淺談施工企業(yè)成本管理

劉云霞 徐 曄

隨著我國建筑行業(yè)市場化步伐的進一步深入，市場機會與競爭與日俱增，工程量清單報價勢在必行，企業(yè)自主報價和合理最低價中標是以后招標管理的趨勢，這也就意味著施工企業(yè)自身要有對成本管理及控制的能力，進而確定成本和利潤的空間。

如此大規(guī)模的資產，能否產生相應的效益、為企業(yè)的生存發(fā)展做些積累。能否科學優(yōu)化施工組織、合理安排用工、保證設備完好率、提高設備使用率、減少事故發(fā)生率、加快施工進度等等，這些都需要對其發(fā)生的成本費用進行控制，因此，做好施工企業(yè)的成本管理工作是至關重要的。

1 施工企業(yè)成本管理現狀及存在的問題

1)工程成本管理是全員全過程的。工程成本管理是全員參與、全面履蓋、全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，并不是某個部門某個人的事情。項目經理只注重施工生產和工程進度，技術人員只負責技術和工程質量，材料管理人員只負責材料的采購和驗收、發(fā)放，機械部門只負責機械的調配和保養(yǎng)，這樣表面上看起來分工明確、各負其責，唯獨沒有了成本管理責任。如果為了趕工期而盲目增加人員和設備，必然會導致窩工現象發(fā)生而浪費人工費;如果技術人員現場數據不精確，必然會導致返工現象發(fā)生及工料機的浪費;如果為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會造成質量過剩，使成本增大。由此可見，成本管理是各部門共同參與完成的。如果不走出成本管理是成本及財務部門的責任這個認識誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。2)缺乏可操作的工程成本控制依據。3)缺乏完善的權責利相結合的獎勵機制。

2 施工企業(yè)成本管理的實施

2.1 工程成本管理貫穿投標至竣工結算和保修服務期的全過程

1)工程投標階段的成本管理。這個階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。根據施工現場的踏勘情況，結合招標文件規(guī)定的材料供應方式(甲方供應到現場或指定采購地)，確定材料采購方案及材料(構件)價格;根據實施性施工組織設計，確定勞動力及機械的調配，從而計算出人員及機械的調遣費用;財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用;最后根據招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規(guī)定的內容的直接費用，稱之為施工預算。然后根據招標文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用(購標書、差旅費、公關費用等);預計發(fā)生的交工后保修服務費(保修期內發(fā)生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算、銀行撤消戶等的差旅費)，適當考慮工期影響風險等費用后構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。

預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

2)工程開工之初的成本管理。工程中標后，企業(yè)應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本，根據施工圖由全國統(tǒng)一的工程計量規(guī)則計算出來的工程量，按全國統(tǒng)一的建筑安裝工程基礎定額和各地區(qū)的市場勞務價格、材料價格信息及價差系數，并按有關取費的指導性費率結合已實施項目測算數據確定現場管理費、小臨、稅金等編制預算成本;項目部在公司預算成本基礎上確定目標(計劃)成本。

項目制定目標(計劃)成本后，按管理部門進行責任分解，各部門根據各自的責任目標制定具體的達到目標的措施，即成本控制計劃。

3)工程施工過程中的成本管理。

a.成本控制。材料費控制:材料費控制分為價格和數量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，減少材料價差;其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失;實行限額領料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。人工費控制:以實物工作作為分組依據，以組為單位實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以各組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象;培養(yǎng)、配備一專多能的技術工人，合理調節(jié)各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。施工機械費控制:結合發(fā)生費用大小做好機械調配，切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率;對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量精確。非生產費用控制:要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作;采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產開支。

b.成本分析。執(zhí)行建造合同，合理確認營業(yè)收入與工程成本，把成本預測、成本控制、成本核算、成本分析有機結合在一起。

項目的財務人員按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質量損失;對盈虧比例異常的現象，要特別引起重視，及時準確查清原因;對于由于采用新技術、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣;對于以犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應及時糾正。及時將預算成本與原合同比較，發(fā)現項目調差索賠動向，提前謀劃，保證調差索賠的實現。

4)工程結算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經業(yè)主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現是否存在中標額(預算)外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因導致的停工損失、場地狹窄而發(fā)生的材料倒運費、設計變更的費用增加等。

在工程保修期內，項目經理部根據實際工程質量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

2.2 建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

分清管理層次，明確考核指標，獎罰到位。考核的目的在于貫徹落實成本管理有效化原則和責、權、利相結合原則，公司對項目經理部班子的考核，由公司成本管理領導組負責實施。開工后每季度進行一次期間成本考核，竣工時進行總體成本考核。要改變只獎不罰，重獎輕罰的不對等現象，加強獎罰制度。

項目經理部班子對所屬部門和班組的考核，由施工項目經理部制定對所屬部門、班組的考核辦法和獎罰制度，報公司審批后執(zhí)行。做到獎罰分明，建立科學公正的激勵與約束機制。

獎罰兌現要及時，決不能延期兌現;其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地按規(guī)定執(zhí)行。

2.3 加強施工企業(yè)的稅收籌劃

稅收籌劃的目的是:節(jié)稅，降低稅收成本，是在依法納稅的基礎上，決不是偷稅、逃稅。目前我們有些財務人員眼低手也低，稅法不通，實務也不精，賬項處理出現問題，所以財務人員一定要認真學習稅法知識，并運用到對每筆業(yè)務的賬項處理中，向稅收籌劃要效益。

施工企業(yè)要生產進度、要工程質量、要施工安全，還要搞好經營，協(xié)調好各個方面的關系，迎接一個又一個的檢查、指導，工作極其繁忙，這樣忙目的只有一個:經濟效益和社會效益。因為施工企業(yè)也是一個經濟組織，是要靠經濟效益來生存和發(fā)展的。所以要盡快改變諸多施工企業(yè)尚未真正開展成本管理工作的局面，要盡快建立健全成本管理制度;盡快落實、開展成本管理工作，以成本管理工作的全面開展帶動企業(yè)各項管理工作的深入，進而提升企業(yè)的管理水平，抓住國家擴大內需，急劇增加鐵路項目投資的機遇，為企業(yè)創(chuàng)造、積累財富，提高企業(yè)的經濟實力，實現企業(yè)的發(fā)展目標。

[1] 蔡小斌.公路施工企業(yè)項目成本管理研究[J].山西建筑，2009，35(1):282-283.