淺談施工成本管理

劉元泓

經過筆者對施工成本管理進行長期調研,重點調研了施工企業的管理方法、管理體系、操作模式,特別是以項目部為成本管理中心的系統性成本管理。下面就施工成本管理談一下我的一些粗淺看法。成本管理體系和操作模式的確立是施工成本管理的核心。要建立行之有效的成本管理體系和操作模式,必須首先建立在項目上交款同責任預算編制情況掛鉤,項目職工收入同責任預算執行效果掛鉤的“兩掛鉤”運行機制,堅持了“抓兩頭,促中間”(兩頭是指“企業增效”和“職工增收”,中間是指“成本管理中間過程”)的工作思路,狠抓技術、成本雙預控這根主線,結合每個單位的實際情況,摸索出行之有效的“一個體系,多項制度”的責任成本操作模式,初步建立起較為合理的項目績效考評體系和考核標準,制定較為完善的成本管理內控模式,再通過規范的責任成本會計核算體系、監控督察機制和業務基礎工作的配套制度執行,保證施工方案逐級優化,工程數量逐級控制,各類價格逐級控制,責任預算動態調整,“零利潤”集體承包和項目長基金管理等制度的貫徹落實,以提高項目成本管理水平,實現了“企業增效,職工增收”的企業終極目標。

近年來,隨著建筑市場的進一步變革,特別是概預算水平的進一步提高,低報價競標的盛行,施工利潤空間正在逐步萎縮,加上施工任務量空前的擴大,價格昂貴的先進設備大量投入應用,施工企業生存環境面臨威脅,各種風險伴隨而來。為此,施工企業在面臨巨大的施工壓力和管理壓力面前,應沉著應對,著重在創新管理機制,規范管理體系,推行程序化、格式化管理方面下功夫,全力把項目成本管理水平提升到一個新的高度。筆者認為應在以下方面進一步提升項目施工成本管理。

1 創新人力資源管理體系

1)項目經理應實行年薪制。項目管理是以項目經理為中心的管理,所以要提升項目成本管理,必須重視提高項目經理的積極性,提高待遇,實行年薪制。應根據項目工程的規模和難易程度,把項目經理分別定為不同等級(例如可分為:一、二、三級和初級),年薪工資也相應地確定為不等的等級,每年考核兌現一次,要制定嚴格的考核評定標準和兌現辦法,通過日常考核,年度考核,竣工考核和終績考核,分別以創效成果和項目信譽兩大類的硬性指標作為考核標準,與項目經理年薪、效益工資和風險抵押金返還掛鉤。待項目全部經濟關系結束以后再對項目經理進行終績考核,給予重新考評定級。這一措施旨在突出項目經理在項目管理中的中心地位,引導項目經理走職業化道路。2)經濟約束的風險抵押制度。項目部按項目經理年薪的幾倍向公司交納風險抵押金,主要由項目管理層和各成本中心責任人承擔,一般職工采取自愿方式,但項目經理交納不應少于本人的年薪標準。風險抵押金按50%的比例參與效益工資分配,根據階段性考核和終績考核積分決定返還數額。項目總經濟師、總工程師和財務總監也要交納不低于本人全年崗位工資標準的風險抵押金。3)項目主要崗位人員實行定級考評制度。項目領導班子成員分為兩到三個等級;業務部室的主管分為兩個級別;項目總經、總工和財務總監實行委派制,與領導班子成員一樣分為不同級別。級別不同,責任不同,薪酬不同,每年考核后重新定級,制定嚴格的考核評定標準,且按同業人員考核分值實施5%的尾數淘汰,建立同業人員競爭機制,構建階梯式的人才隊伍結構。4)建立管理人員業績檔案考核制。公司人力資源部應會同相關部門對項目部的部長以上人員的崗位職責履行情況、績效考核情況載入各自檔案,為實施崗薪掛鉤、職務晉升、崗位定級、選拔人才、培養后備干部、憑政績用人提供基本的依據。

2 改革薪酬分配和激勵機制

1)根據同行業、同地區的職工收入水平,結合企業的經濟實力,本著平均偏上的指導原則,適時調整項目責任工資核定標準,每年都要保持適當的工資增幅,以適應社會的發展,穩定人才隊伍。2)公司核定項目責任工資總額時,按項目準備期、施工期和收尾期三個不同時期的崗位定員人數,依據崗位工資標準和施組工期,分別核定各階段責任工資控制額,再根據施工期工資總額核定產值工資含量包干系數,當產值增加時隨著包干系數而增加工資總額。3)項目部在建立崗位工資分配體系的前提下,應制定各崗位的考核細則,明確掛鉤考核的內容和辦法,輔以主要崗位的指導性分配系數,每月按產值工資計提系數計提工資總額報公司審批后,各責任中心按計件工資、或產量工資、或工序工資計提標準進行考核分配,項目部再根據工資分配辦法考核兌現到各責任中心或每個職工。4)項目部在公司核定責任預算范圍內實現的責任利潤,經公司審批后全額作為效益工資分配,公司不參與分成。除成本中心按“零利潤”承包計提分配外,項目長基金批復的效益工資,先計提50%按風險抵押金的出資比例直接分配,另50%在管理層按績效考核結果和分配系數進行分配,其中項目領導層計提40%,部門責任人計提20%,剩余40%在管理層其他員工中考核分配。5)項目部在超額完成上交款指標后其超交部分按一定的比例計提項目效益工資,重點獎勵項目經理和三總師,其中創效需經公司共同分析后再確定分成比例,創效額度較大的索賠創效要對項目經理和三總師給予重獎。6)在公司審批效益工資之前,項目部可先按規定標準預提部分獎金實行一事一獎制度。在內控外創工作中做出突出貢獻的人員給予一事一兌現,如技術革新,合理化建議,挽回經濟損失事件,變更索賠補差方面的單個單項創效事件等都要一事一獎,不論項目盈虧,只要做出了貢獻,都要依據規定兌現獎金,所獎勵金額在效益工資(如果有)分配中沖減。

3 改進監控督察機制

要建立三條線的直線監控制度,確保監管責任到位。1)責任成本監控線,監控重點是施工方案優化、工程數量節超、責任預算執行、物資材料采購及消耗和成本核算工作;2)財務管理監控線,重點監控財務制度的落實、財務計劃的完成以及勞務隊業務管理和成本核算情況等;3)監察審計監控線,以紀檢、審計為責任部門,重點監控企業法紀執行情況、項目盈虧情況等。這三條監控線應結合項目三總師委派制分別出臺直線監控辦法和程序,明確各自的監控責任和監控方法。推行直線監控機制主要是在業務程序、工作標準方面對項目業務工作加強引導,同步實施上下兩級責任連鎖,項目業務領導的過失,機關責任部門和公司分管領導要負連帶責任。

4 強化項目創效管理

公司在著力抓好內部成本控制的同時,要把項目創效的重點逐步向變更設計、索賠補差方面轉移,利用良好的企業信譽和外部環境,通過明確不同層次的創效責任,在工程開工前和施工過程中,公司都指明項目創效的方向、途徑,列出細目清單,下達創效指標,嚴格考核兌現,加大獎勵力度,運用激勵機制激發內動力。公司應制定相應的《項目索賠管理辦法及操作指南》和《項目創效激勵辦法》,通過項目成功經驗的相互交流,編印成案例或教材,對項目經理、三總師、業務部門責任人和技術干部進行不同層次的逐級培訓和研討,再經過上下共同努力,達到統一認識、統一思路、統一方法、各負其責。把項目和個人的創效能力作為評價工作績效、考核定級、崗位待遇和選拔用人的重要依據。

5 規范業務工作程序

為統一公司的項目管理行為,有效推動項目管理走上規范化軌道,公司可以專門編寫一些專業的小冊子,大部分內容是項目規范化管理的操作指南,為規范化、格式化管理提供“范本”。諸如工程數量控制程序、外包計價工作程序、周轉材料及小型機具管理辦法、資金管理規定、勞務合同及業務工作程序、收尾項目和索賠工作責任制、施工現場及項目格式化管理程序等較薄弱環節的規范化管理,從基礎工作抓起,嚴格規章制度,切實提高項目執行力,確保成本管理實實在在的在項目上生根開花結果。

[1] 石明陽.淺析工程項目成本控制[J].山西建筑,2009,35(12):233-234.