淺議水電施工企業成本控制

王映霞

(四川省水利電力工程局,四川 資陽 641300)

隨著市場經濟的不斷發展完善,以建設工程招投標為主要特征的建筑市場已經形成,水電施工企業以投標的方式承攬業務。然而,“合理最低標價中標”已成為國內發包方普遍采取的方式。低報價已經成為企業競爭的必然趨勢,建筑市場已進入微利時代,因此,水電施工企業除了在施工工藝和施工技術上尋求突破外,還要在項目成本管理上下功夫,拓展盈利空間,才能實現利潤最大化,為企業爭取更多的發展空間,不斷提高企業在市場中的競爭力。

1 水電施工企業成本管理的特點

在低價中標的市場競爭中,取勝的關鍵顯然是價格,水電施工企業要想生存和發展,就必須走加強內部管理、節能降耗、內部挖潛的路,通過降低成本,把構成企業成本的各項耗費控制在計劃范圍之內,以增強企業的市場適應能力和競爭能力,最終實現經濟效益和社會效益的最大化。

由于水電施工企業以修建電站、水庫為主,產品特點有別于一般的工業或商業企業,其特點一是產品的不可移動性;二是產品的生產周期較長。從而給建筑企業的成本管理帶來很大的難度。針對以上這些特點,建筑企業成本管理應以工程項目為中心。目前,建筑企業普遍采用項目法施工,以中標的合同工程為基礎,組建一個以項目經理為首的項目經理部,對整個項目的實施進行全過程的管理。在這個管理過程中,項目經理部對外代表企業實現合同履約,對內通過強化管理,挖潛降耗,降低成本,實現盈利。施工企業只有降低項目成本,才能使企業在日益激烈的市場競爭中更具競爭力,創造更大的利潤空間。工程項目是建筑施工企業的成本中心,其成本管理是項目管理的重要組成部分。在滿足工程質量、工期要求的前提下,不斷降低項目成本是項目成本管理的主要目標。

2 水電施工企業成本的構成

施工企業成本是指從合同簽訂至完成發生的、與執行合同有關的各項直接費用和間接費用,包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用和間接費用,也就是一般意義上的會計成本。主要內容包括:

第一,直接費用。指項目施工過程中直接消耗的、構成工程實體或者是有助于形成工程實體的各種耗費和支出,主要有:(1)人工費。指直接從事項目施工和在施工現場進行制作的工人以及現場運料、配料等輔助生產工人的基本工資、獎金、職工福利費、工資性津貼、社會保障費及勞動保護費等。(2)材料費。指在施工中用到的鋼材、水泥、沙石骨料、木材等主要材料、輔助材料、構配件、周轉材料的攤銷費或租賃費。(3)機械費。指項目施工中使用自有施工機械而發生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費,以及油料消耗、電費、折舊維修等相關費用。(4)其他直接費用。指除材料費、人工費、機械費以外施工過程中的其他費用,比如有關的設計和技術援助費、檢驗試驗費等。

第二,間接費用。指企業的各項目部為施工準備、組織和管理施工生產所發生的全部施工間接費支出。包括施工現場的管理費用,即現場管理人員的工資性支出、固定資產折舊費和修理費、物料消耗、取暖費、水電費、辦公費、差旅費、財產保險費、工程保修費和排污費等。項目部上級機構的管理費用及施工企業借款所支付的借款利息及相關借款費用應作為期間費用在發生時直接確認。

3 水電施工企業采用的成本控制方法

3.1 全員管理

成本控制絕不僅僅是施工管理人員或財務人員的任務,而是全體工作人員的共同責任。它涉及到生產經營部門、施工技術部門、財務部門、質量安全部門、人事部門、物資供應部門等。成本控制要做到全員參與,樹立全員經濟意識,做到各部門之間相互協作、相互制約,責任分工明確,權力利益相配套。

3.2 全過程管理

成本控制要對整個項目的整個施工過程進行控制管理,而絕不僅僅是對工程成本進行簡單的會計成本核算。

(1)做好事前預測、預控。項目開工之前,可采取風險預測技術,對工程項目進行可行性風險評估,將風險降到最低程度。在保證工程質量和工期的前提下,針對各種施工方案,從技術上和經濟上進行對比評價,尤其要考慮到主要建材市場價格在一定時期內大幅度上揚可能會對施工成本造成的影響,在工程開工的初期就要做好價差分析并及時向上級反映,這一點對于日后的結算及個別工程的調概工作具有積極意義。另外,應盡量提高投標工程量估算的可靠性和準確性,以便于宏觀調控標價,這樣做既保證了投標的中標率,又可以盡量保證各專項工程的成本及合理利潤。

在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上,力求通過采用先進的施工工藝以達到降耗的目的。對各分包商、材料商建立資料庫,評比選擇合適的分包商和材料商,也可對分包商、材料商采用招投標,“貨比三家”,選擇經濟實力強、有現場管理經驗、技術力量好、有熟練工人的分包商,避免以后出現窩工、返工現象,以及產品質量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商。運用統籌法,做好各生產要素配置。對周轉材料和機械設備是購買,還是租賃也要反復進行比較分析;對于工程量小、工期短的工程應采用租賃方式;對于工程量大、施工工期長的項目,可根據具體情況采用購置或部分購置方案。其決策的唯一標準就是在滿足施工生產及質量的前提下采用最經濟的方案。

(2)做好事中控制,即工程施工過程中的控制。做到“施工前有指標下達,施工過程中不斷調整”,切實控制住成本。按照工程施工本身的要求和內在規律,制定出技術先進、工藝合理、組織精干、成本經濟的施工方案,均衡安排各個分項工程的進度,按照平面流水、立體交叉的作業原則,合理確定工程施工網絡設計,以保證工作面不閑置、工序作業不間斷、土建和安裝各班組協調有序的作業。

在工程成本中,材料占了很大的比例。因此,加強對材料的控制就成為成本控制的首要問題。各分項工程都要控制住材料的使用,為了降低損耗,可實行限額領料制度,根據實際情況,同各班組或分包商確定合理損耗率,實行包干使用、節約有獎、超額則罰,將材料用量與個人經濟效益掛鉤;實行收料驗收制度,清點數量,收料人員簽字,材料部門建立材料明細賬,防止現場倉庫賬目與實物不符,領料時,施工作業班組應清點并確認,嚴格按照領料制度辦理領料手續,杜絕浪費和盜竊漏洞;材料用量要合理,既要減少現場材料過多而造成的管理麻煩,又可減少貨幣資金的投入,提高資金的利用率;對于機械設備和周轉材料要合理調度,嚴格按施工總平面堆放保存,避免二次搬運和由此造成的損耗浪費;同時要想方設法地減少和避免無效管理和勞動,把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環節中。

成本管理部門應對所有收支按單位工程單獨列賬,根據企業內部預算逐月分析各分部、分項成本計劃的執行結果,查明成本節約和超支的原因及其影響因素,尋求進一步降低成本的途徑和方法,并編寫出成本分析報告和盈虧預測報告,以便企業領導和項目經理隨時掌握項目的成本情況,采取有力措施,防止工程竣工時成本超支。堅決杜絕干完活后再算帳的行為。

另外,行業中存在著許多工程的工期被大幅度壓縮的現象,工程施工過程中無法按常規進行施工流水及成本有序的科學管理,在這種情況下,施工企業的職能部門及現場管理部門應提前預見、雙管齊下做好成本控制:一方面,對于此種工程應在工期確定后盡快進行項目預測,及時向業主提出由于趕工而造成的增加費用預算;另一方面,由現場管理部門及時針對現場情況提出成本節約措施,盡可能順暢地安排施工流水,不能因為工期而忽視效益,在盡量完成任務的同時兼顧質量與效益。

(3)事后控制,“事后清算,以觀后效”,做好成本考核和成本分析。工程竣工后,一般會有大量的成本費用尚未歸集到成本賬中(例如分包勞務費、租賃費、加工定貨的結算未及時辦理而直接影響工程成本的歸集),這就需要確定各項費用的結算目標,及時確定該工程的總成本,為與建設單位做經濟結算奠定基礎。根據工程成本結果評價項目成本管理工作的得失,寫出完整的總結報告,為成本管理各環節提供必要的資料,落實獎罰制度。

(4)狠抓工程質量和安全。質量是施工企業賴以生存的根本。要提供高質量的產品,必須在質量安全上投入大量的人力和資金。質量安全控制以預防為主,適當增加質量安全預防費的支出,從而可以提高工程質量,杜絕事故的發生,其支出遠遠小于因質量安全事故造成的損失。

(5)加速工程款的回籠。工程完工后,應及時收回工程款,加快資金回籠,提高資金使用效率。對收款難度大的可以采用多種方式,比如通過法律途徑收欠,對追收欠款有顯著成績的人員應予以獎勵。同時,要精簡機構,壓縮科室冗員及附屬單位人員,采取措施提高勞動效率,使在崗人員一專多能。

(6)作好索賠的基礎工作。實際工作中,常常有因設計圖紙不到位、業主供應材料不到位、征地問題沒有解決等因素造成的停工、窩工以及因設計變更而造成的成本投入加大,施工企業應及時收集整理相關資料,以便于向業主索賠因窩、停工或設計變更造成的損失,這也是降低企業成本的有效辦法。

4 建立完善的內部預算體系

內部預算是進行成本分析的標準,其在施工過程中是進行全面效益控制的關鍵依據,是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制的要求的唯一根據。為此,施工企業應當具有一支能夠快速編制內部預算的專業隊伍,使工程施工能夠在其統一的管理目標、盈利標準下進行。內部預算應與工程施工的進展同步完善,隨時修正數據,使之確實成為工程施工中效益控制的標準,同時為建立可操作性強、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統奠定基礎。以單位工程的工序成本要素為核算點,將預算收入與實際支出隨時對比,實時反應單位工程的盈虧狀況。作到工程施工控制、成本控制、財務核算一體化,相互提供管理依據,相互制約,將實際支出與預算收入、成本與效益能夠隨時對比,為管理工作提供全面、準確的信息。

按企業管理結構建立各級成本責任中心,在企業內部確定責任成本層次,并將目標責任成本分解為相應管理層次的目標,各級中心對其目標中的可控成本負責,實施績效掛鉤。

在招、投標工作中獲得工程項目是施工企業生存發展的基礎。因此,建立一支綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項目招、投標經驗的專業預算隊伍,提高投標中標率,直接關系到企業占領建筑市場份額的能力。

總之,抓好項目成本控制有效性這項工作,就等于抓住了現階段施工企業管理工作的“牛鼻子”,為施工企業整體管理效益最優化奠定了堅實的基礎。沒有虧損的項目,只有虧損的管理控制。只要堅持技術獨創領先和成本控制有效并舉,抓好項目成本控制各項制度的建立和落實,就可以實現施工企業全面、可持續、穩定地發展。