企業員工流失心理分析與對策

趙 迎 軍， 陳 本 勛

(1.四川沱牌集團有限公司，四川 射洪 629209;2.四川明珠集團有限公司，四川 射洪 629200)

1 概述

說到員工流失，很多人就會談虎色變。其實流失的不一定都是人才。在現代企業管理中，人才流動已經成為很普遍的現象。流失的人才各式各樣，流失的原因各有不同。我們知道，在物質、精神生活不太豐富的年代，一般人的心態通常是尋求安穩、不思變化的，但是，隨著時代的進步，社會意識和形態變得多元化，人們不甘平淡、渴望求新求異的心態也漸漸變得普遍起來，于是開始嘗試多種體驗與挑戰，從而使得跳槽成為一種時尚。美國國家統計局的一項統計數據表明，美國每個月換工作的人數約在80萬左右。而世界上公認的人才流動率非常低的日本，平均每一個人換工作的次數在一生中也達到了將近4次，而我國也有2.3次。可見，企業員工的流失是社會發展到一定程度的必然現象。

2 員工流失的心理原因類型

2.1 文化認同差異

這類人對自己沒有信心，對公司文化和發展目標缺乏認同，與公司很難建立起親密關系，更不要說對公司的忠誠度。優秀的、深厚的企業文化可以讓員工在工作中感受到自己的重要性和歸屬感。沒有濃厚的文化氛圍和情感歸屬，員工很容易對工作和生活失去激情，進而造成員工流失，既傷害了員工的感情，也讓企業自己蒙受損失。

2.2 企業生存環境較差

為了獲得更大化的利潤，有些企業拼命壓縮成本、甚至采取了比較極端的“狼文化”管理，使員工承受了極大的心理壓力。比如，最近因頻繁的員工跳樓事件被推到風口浪尖上的富士康公司，相關部門調查認為:其管理機制的“半軍事化”、管理層級的“壁壘化”和“把人當作機器”的剛性管理手段，“對員工造成的心理壓力乃至傷害是明顯的”，客觀上也是導致員工自殺的一大誘因。統計數據表明，富士康基層員工每月流失超過2萬人，占職工總人數的5%。如此大的流失率，說明員工的生存狀態的確令人擔憂。

2.3 薪資與福利方面有更高要求

人都會有比較，如果薪資水平與外部同行業、專業相比較而言較低，那么，面對高薪的誘惑，有很大一部分人會為此跳槽。某年，哈爾濱市某國有商業銀行的數名支行行長辭職，轉而去剛進入當地的一家民營銀行供職，其主要的離職原因就是薪酬。從月薪不足兩千元到年薪達二十萬元!多大的差距啊!可見薪酬是影響員工流失的一個重要原因。

2.4 渴望得到晉升，對職位及權利有更高要求

有的員工喜歡挑戰性的工作，追求個人成就感，認為這比薪水更重要。如果其認為所在公司缺乏上升空間，就會毅然離開。這類人擁有一定的資歷和豐富的社會經驗，對個人的成長要求更高，他們想要那種生動有趣、非常職業化和頗具挑戰性的工作環境，使他們能夠不斷拓寬自己的人生。我們所熟悉的前Google中國高管李開復先生，就在國人驚異的眼光中一次次地改變身份，為自己的人生進行了一次次開拓和嘗試。

2.5 因創業而離職

有些員工認為自己已經具有豐富的經驗和資金積累，為了實現個人理想而離職。這類員工在現在的社會也會越來越多，他們一旦決定，基本上是不可挽回的。

2.6 缺乏競爭實力或人際關系環境較差

有的人能力差或者自己做人有問題而造成人際關系緊張，面臨同事的各種壓力與輿論在公司混不下去。這種人對公司是可有可無的，他們的存在有時還會影響到公司的士氣。但是人力資源部門還是要以禮待人，以免負面影響擴大化。

2.7 把所在公司當訓練場

這類人是一直在不停地尋找適合自己個性工作的青年員工，他們把跳槽當作一種生活狀態;或者希望嘗試更豐富的職業經歷，認為原公司的工作環境不適合個人發展。這一類人在剛剛進入社會的大、中專畢業生中有很大的比例。

總之，在現代社會，多元化的文化意識形態、日趨激烈的市場競爭，也給人更多實現自我的空間和個性化的選擇，人們自我成就的需求日益強烈，把追求機遇和挑戰、實現自我價值作為判斷工作崗位的基本前提，而不再把對一個企業的忠誠看作是終身選擇。當發現自我實現與現實不能匹配時，就會產生重新選擇的念頭，這是企業人才流動最基本的心理特征。

3 特殊人才的心理需要分析

在企業這個特殊的大環境中，人才的特殊性需求高于一般性需求，其滿足的渴望程度往往要比其他需求更強烈。如何讓特殊人才更好地為企業做貢獻呢?有些專家提出了“個性化”人才管理戰略。對不同的人才進行區別對待，區別管理。

3.1 從目標需要的角度分析

人才的心理需求可按滿足目標的不同分為一般因素和激勵因素。一般因素是人對于外部條件的常規要求。激勵因素是人才對工作本身的要求，通過工作條件設計和職業生涯設計，使員工通過努力和奮斗獲得“成功感和成就感”。比較而言，激勵因素具有驅動力。所以，企業人力資源部門應該根據人才的心理需要設計崗位，做到“人才有其位，其位有所值”，讓員工喜歡做、渴望做，做的開心，獲得成功，實現員工與企業的雙贏。

3.2 從個性化需要的角度分析

人才的心理需求可分為成功型需求、管理型需求和社會型需求。成功型需求很高的人，往往認為事業的成功比報酬更重要，他更需要一個供他自由發展的空間;管理型需求高的人，傾向于通過管理實現自己的權力欲，渴望獲得較高的社會地位并贏得別人的尊重;社會型需求高的人，則需要一個供他與人合作和共事的平臺，在普通的崗位上建立人與人之間的友誼和信賴，以此獲得心理上的滿足。

4 員工流失的三個心理過程

員工的離職通常有三個階段:第一階段:抱怨，牢騷滿腹;第二階段:倦怠，消極怠工;第三階段:失望，去意已決。

4.1 第一階段

員工在滋生抱怨之初，最突出的表現是在公開或私下場合，時有時無地流露出對某事、某人的不滿。這種抱怨主要以發牢騷、提意見、賭氣或打抱不平的形式表現出來。雖然員工會像往常一樣工作，但注意力集中在抱怨上，精神也處于緊張狀態，工作的積極性和創造性自然會受到影響。

4.2 第二階段

當累積的怨氣沒有機會發泄時，他們一般都會表現出喪失工作熱情、上班得過且過、不再追求上進、消極否定他人、工作態度惡劣等特征。這個階段的員工已經處于職業倦怠期，雖然還沒跳槽，但情緒低落，心情不佳，甚至抑郁和自閉，工作效率很差。此時，雖然已有離職打算，但心靈深處仍對組織存在一定依戀，例如相處的同事、自己辛勤勞動的成果等，這時人力資源部門如果及時介入，加強溝通和交流，是可以把人挽回的。

4.3 第三階段

這一階段，員工已經對管理者喪失了信心，表現出強烈的反對情緒，多會利用各種機會批評現有管理制度與措施，且容易與管理者產生公開的沖突。此時員工去意已決，會頻頻與有關領導接觸，表示離職的意愿和辦理離職手續。這時人力資源部門才介入，挽回員工的心已經不太容易。

5 反思與對策:改善企業環境，留住優秀員工

“鐵打的營盤流水的兵”。員工流失雖然已成為市場經濟的常態，但這對企業的發展來說仍然是不可忽視的影響。其不僅削弱了企業的力量，更強化了競爭對手的力量。無論是高層流失、中層離職或者核心骨干出走，都會讓企業傷筋動骨，進而影響企業的發展和壯大。

因此，了解人員流失原因，采取有效措施進行防范處理，這是企業管理中非常重要的一環。當人員流失從個別現象發展為潮流涌動時，管理者就必須反思一下:是企業不仁，還是員工不義?是招人策略，還是用人機制出了毛病?是經營思路偏差，還是企業文化變味?

5.1 制定符合時代的人才管理策略

管理人員要結合管理需求，并根據需求的多樣化、層次化制定出符合管理心理學的、人性化的管理策略。實施物質與精神相結合、個體與整體相結合、一般與特殊相結合的人才管理戰略，推行以職業生涯設計為主的激勵手段。

5.2 正確引導，有的放矢，完善激勵政策

要找出企業在處理各個需求層次矛盾之間的不足，防疏堵漏，正確引導，使員工需求和企業導向相結合，有的放矢地制定員工流失的相關對策。根據人的自然需要與社會需要采取激勵措施，引導員工從關注物質激勵轉向精神激勵，從更多的角度去實現自我，完善自我，從而獲得精神方面的滿足。

5.3 建立以預防為主的人才管理機制

人才流失行為是一個從量變到質變、從隱性流失到顯形流失的漸進過程。所以，作為人力資源管理，應該提前介入、超前預防，加強對員工的心理管理和心理關注，盡力做到及時化解抱怨，疏導員工情緒。因為隨著時間的推移和階段的推進，留住人才的可能性將越來越小，管理成本將越來越大，公司方面的損失也會越來越大。

5.4 加強心理管理，改善企業環境

企業的管理者既要關注員工的社會背景、家庭環境，又要關注員工心理環境的建設，提供寬松的環境，人性化的條件，加大心理健康投入，建立人才心理危機監測、評估、預防和快速反應的長效機制。因此，優化環境，緩釋壓力，減輕員工所承受的種種壓力，促使員工以更好的心態、更加旺盛的精力為企業做貢獻。

[1] 陳德智.創業管理[M].北京:清華大學出版社，2001.