淺析施工項目成本管理

王林昆 王葉華

目前，隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招投標競爭激烈，面對這種極大的壓力，施工企業要想在經濟高速發展的大潮中立于不敗之地，必須在抓好安全質量的同時，最大限度地降低項目的施工成本，使項目的經濟效益最大化，著實增加企業積累，進一步提高企業在建筑市場上的競爭力。

有的施工企業天天在講成本管理，卻沒有將成本管理的工作落到實處，致使有的工程項目施工過程中出現了很多不必要的浪費，增大了工程項目的成本。這必將導致施工企業利潤的減少，也會降低施工企業的競爭力，從而阻礙企業的長遠發展。

1 項目成本管理的概述

項目的成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約，可分為三個階段控制，即事先控制、事中控制(過程控制)和事后控制。

項目的工程成本可分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中耗費的構成工程實體的各項費用，包括人工費、材料費、機械使用費及措施費;間接成本指企業內部為組織和管理工程施工所發生的全部支出，包括管理人員的工資、固定資產折舊費、固定資產修理費、保險費等。

2 項目成本管理存在的普遍問題

2.1 項目經理認識不足

項目經理成本意識薄弱，對成本管理沒有信心，重事后輕事前;重靜態輕動態;重短期輕長遠;重數量輕質量;重局部輕全局;重具體輕宏觀;重現象輕本質;重內部輕外部;重戰術輕戰略。有的項目經理受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值，擴大投資，謀求業主多計價來實現成本盈利，忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織，以及企業的成本管理具有追求極限的基本特征。

2.2 成本控制體制不夠完善

現在的施工項目一般都是項目經理負責制，往往是項目經理根據自身經驗來判斷。在項目實施過程中都成立了以項目經理為第一責任人的成本管理體系，但是由于涉及的部門較多，往往由于沒有人牽頭造成各部門相互推諉的局面。

2.3 缺乏全過程控制

施工成本控制是指在施工全過程中，對影響施工項目成本的各種因素加強管理，并采用各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時發現并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本(目標成本)之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。施工項目成本控制應貫穿于施工項目從投標階段開始直到項目竣工驗收的全過程，主要控制手段包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。通常在項目的實施過程中，項目經理比較容易重頭尾，而忽略中間過程，往往在項目結算時才真正了解項目的真實成本，但木已成舟，局面已無法扭轉。

2.4 質量控制不嚴造成成本增大

隨著國家對建筑市場的規范，業主對建筑產品質量的要求越來越高，這樣勢必造成項目施工增加質量投入。為了保證質量往往會增加成本，但不能說明質量和成本是相對立的。在項目施工過程中，許多項目經理為了保證施工質量，片面的加大成本;而有的項目經理又為了項目的效益使質量下滑，影響了項目的聲譽，這些都是不合理的。

2.5 沒有有效的激勵機制

在成本控制過程中，不明確獎罰或獎罰不能落到實處，嚴重影響成本控制參與人的積極性，使成本管理政令不通，流于形式。

2.6 變更索賠工作滯后

成本控制的兩大方法就是“開源”和“節流”，其中的一個大項就是“開源”。變更索賠工作就是“開源”的最有效方法。一個好的項目如果變更索賠工作落后，項目的收益情況肯定很差。

3 提高項目成本管理效率的方法和建議

3.1 提高認識

項目經理是項目成本管理的第一責任人，項目成本管理的好與差和項目經理有著直接的關系。提高項目經理的成本管理意識能使項目成本管理工作落到實處，協調好參與成本管理的各職能部門的關系，真正把項目的成本管理工作當作關系項目成敗的大事來抓，制定相應的獎罰措施，及時對項目成本核算、分析、考核兌現，對工程項目成本進行全過程控制。

3.2 全面控制

1)全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到項目部的各個職能部門，也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同參與，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

2)全過程控制項目成本。項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同;在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段控制好成本;在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工成本自始至終處于有效控制中。

3.3 明確施工項目成本控制的內容，有針對性地進行成本控制

在工程項目中，我們所要進行成本控制的內容一般包括合同控制、材料控制、質量控制和費用控制。

合同控制:工程的施工一般都是以施工圖紙和相關承包合同為依據。項目經理應該根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。

材料控制:施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用。材料用量的控制包括:1)堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，施工人員只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施;2)改進施工技術，推廣使用降低材料用量的各種新技術、新工藝、新材料;3)加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

質量控制:在施工過程中，要嚴把質量關，定期對工程項目進行質量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力財力的浪費。

費用控制:精簡項目管理機構，減少不必要的工資支出和職工福利費支出;對業務招待費更要嚴加控制，避免部分項目人員大吃大喝或者中飽私囊。

3.4 抓好變更索賠工作

項目施工過程中常見的索賠有:1)因合同文件引起的索賠;2)地質條件變化引起的索賠;3)增減工程量的索賠;4)各種額外的試驗和檢查費用償付;5)工程質量要求的變更引起的索賠;6)關于價格調整方面的索賠;7)關于工期的索賠;8)特殊風險和人力不可抗拒災害的索賠。在工程施工過程中需要我們加強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。對工程項目施工過程中發生的重大問題作好記錄，經有關部門簽字確認，然后存檔。

在競爭日益激烈的今天，施工企業之間比拼的是企業的積累，而企業的積累完全依賴于項目的收益，我們只有控制好項目的施工成本，使項目的收益最大化，這樣才能完成企業交給我們的任務，才能使企業的發展上一個新臺階。

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