當前我國總承包模式發展狀態分析

張玉萍 溫 欣

建設工程的總承包,又稱為“交鑰匙承包”,是指建設工程任務的總承包,即發包人將建設工程的勘察、設計、施工等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包人,由該承包人對工程建設的全過程向發包人負責,直至工程竣工,向發包人交付經驗收合格符合發包人要求的建設工程的發承包方式數據資料統計,1979年我國對外工程承包(勞務分包)僅3 000萬美元,而到2004年發展為174.7億美元,躍居世界建筑業國家承包出口服務前5強之列,已經完成的國內項目包括天津建工完成的天津國際大廈,上海建工完成的上海金茂大廈,北京住總完成的航華科貿中心,北京城建完成的城建大廈,浙江東陽建總完成的海陸空大廈,中建一局完成的LG大廈等。

1 影響總承包模式的影響因素分析

1.1 總承包模式類型分析

1)采購—施工總承包(PC)。當前我國具有施工總承包一級以上資質的大型建筑業企業開展的工程總承包業務多數還局限于部分采購—施工總承包。2)設計—施工總承包(DB)。如天津建工集團興建的津江廣場、北京城建集團承建的棗莊新城政務區等項目都采取了以施工單位作為總承包與業主簽訂合同,對項目負全責,然后再進行設計施工分包;還有一種就是施工總承包方根據業主合同要求進行施工圖深化設計。3)設計采購施工(EPC)交鑰匙工程總承包。如中國冶金建設集團總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設發展公司完成的北京樂喜金星大廈(LG)工程實行以擴大初步設計為基礎的總價中標、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC,基本達到和實現了“總包負總責,竣工交鑰匙”的總承包管理目標。4)工程專業總承包模式。一般指工程總承包企業對整個工程項目從技術方案、施工圖設計、采購、施工及協調運行實行全過程的管理和控制。目前,南京地鐵、京津輕軌等建設工程項目都采取了這種分專業進行總包的管理模式,并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機電安裝及消防等專業工程延伸。5)資源開發和融資承包模式。一些大型總承包企業除了大力開展工程總承包業務,同時還結合自身優勢,在保持主業經營不動的前提下,尋找新的切入點和突破點,加強對房地產與高科技領域及中介機構的投入,進行多元化經營,從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業務的有效途徑。

1.2 總承包模式影響因素分析

1)工程的性質。一般說來,設計采購施工/交鑰匙適合于石油、化工、電力、冶煉和交通等部門的項目,而生物制藥、微電子、醫療設備、潔凈車間、智能建筑等高科技項目因為有技術秘密要保守,所以適合采用設計—施工合同。2)業主的選擇。由于大量新技術項目快速出現和日趨激烈的市場競爭導致設計—施工、設計—采購—施工和交鑰匙合同在發達國家出現并得到越來越多的使用,避免了設計與施工由不同的公司承擔時常發生的大多數矛盾。3)承包商的能力與可用資源。項目承包商必須十分謹慎地研究項目技術要求說明書,明確自己在設計工作中應當發揮的作用。但就建筑物的建造而言,我國目前在設計和施工兩方面都令人滿意的企業極少。多數房屋建筑的業主都愿意選最好的設計人,最便宜、質量最好、干得最快的施工企業。總承包難以做到這一點,若用于所有的項目,又限制了業主的選擇。4)資金來源。采用設計—施工或者交鑰匙合同對于業主的優點之一是項目所需資金可由設計—施工承包商墊付。竣工后返租給業主的設施就是如此,具體有庫房、發電設施或商業辦公樓等,這些設施在租約期滿時所有權全部交給項目業主,使業主的資金壓力得到極大的緩解,受到業主的歡迎。

2 當前我國總承包企業中存在的問題及對策分析

2.1 當前我國總承包企業存在的問題分析

1)建筑業企業普遍缺乏設計功能。隨著CM方式,即“邊設計、邊施工”模式基于其能夠縮短建設周期、降低投資風險的原因而越來越多地被業主采用,建筑業企業單純的按圖施工已經遠遠滿足不了建設市場的要求。2)融資能力不足是一大難題。開展工程總承包業務,特別是承攬國際工程,需要總承包企業具備很強的融資能力,而我國銀行對企業的信貸額度較低,國家控制外匯信貸規模,審核時間長、審批程序復雜。3)組織管理體制與項目管理目標體系缺乏。當前不少建筑企業在實行“總公司一級法人—二級法人公司—項目部”的管理模式,項目管理組織體系相對不健全,管理職能存在交叉,缺乏資源支持,項目管理信息技術和管理手段落后。4)人才結構不能適應需要。工程總承包企業需要的是善經營、精管理、通商務、懂法律、會外語的經驗豐富的復合型項目管理人才,而建筑業企業在這方面人才匱乏,尤其是在設計和專業采購方面。5)市場發展不平衡。我國的主要承包市場仍然在亞洲,亞洲地區占到對外承包額的57%。6)自身機構龐大,信息化程度不高。中國總承包商內部組織層次設置較多,組織繁雜,信息在不同層級之間傳遞時會產生缺失。

2.2 當前我國總承包企業發展對策分析

1)積極推進國內金融保險機構的建立,完善對外承包工程業務發展的金融支持體系。我國現行的外匯管理、擔保以及保險政策應該盡快和國際慣例接軌。總承包企業在國際建筑市場應該認清形勢,制定可行的“走出去”戰略,積極尋求擴大市場份額的途徑。2)企業應該有目標、有計劃地增強自己在咨詢設計方面的能力。有實力的總承包企業可以適時地兼并一些國內或國外小型咨詢設計公司,有計劃地對咨詢設計人員進行培訓,及時掌握最新的國際動態,逐步形成有自身特色的設計咨詢團隊。3)利用各種技巧,打破市場準入壁壘。總承包企業應善于把握國際總承包市場的發展趨勢和國內企業對外投資的趨向,通過為國內企業在先進國家的投資提供服務,從名義上先進入市場,借機熟悉市場規則和運作模式,積蓄營銷的基礎,進而通過并購當地企業徹底打破壁壘。4)加快企業內部結構調整,使管理結構扁平化。國際工程項目管理對人員素質的要求較高,應大膽培養和選拔青年科技人員,引進國外企業先進的人才激勵機制,以團隊精神共同搞好項目管理。5)不斷提高總承包企業的信息化程度。具有國際與國內大型工程項目總承包能力的企業代表了我國建筑業先進生產力水平,要圍繞核心業務,制定企業信息化發展規劃,逐步建立和完善網絡平臺及應用體系。

3 我國總承包企業今后發展趨勢分析

1)工程總承包方式所占比例不斷擴大。業主將會從強調購買項目本身,發展成為購買項目在整個壽命周期內的功能與服務。同時業主希望簡化合同管理、事先確定工程成本、降低工程風險;作為承包商也愿意化解風險、提高質量、加快進度、實現創新帶來的超額利潤。2)投資主體多元化,帶資承包現象普遍。世界經濟總量不斷增加,建筑服務的需求也不斷擴大,使得投資主體多元化導致競爭加劇,業主為了分擔風險、加快建設速度,往往要求承包商帶資承包,幫助業主解決項目資金問題。3)市場準入壁壘難以突破。目前,盡管大部分發達國家和地區建筑市場是開放的,對外資企業給予國民待遇,但其普遍實施的專業執照或企業許可、人員注冊資格制度,仍對我國企業的進入有著很強的技術壁壘。4)信息技術得到廣泛的應用。信息技術的應用,使得微觀決策宏觀化,宏觀決策微觀化,這樣公司的決策就能更加科學。因此近年來,一些國際大承包商十分重視工程項目管理軟件的開發。5)承包商之間的兼并與重組愈演愈烈。國際工程承包市場發包的單項工程規模正在朝著大型化的方向發展,一般企業很難獨立承擔項目的巨額融資資金和高度風險。所以近年來,國際工程承包業的兼并和重組不斷發生,大的國際工程承包商在兼并中獲得了新的金融和技術支持,競爭力不斷提高。

4 結語

面對建筑工程市場的激烈競爭,工程總承包企業應秉承“高品質管理,低成本競爭”的市場策略,不斷締造自己的品牌形象,提高企業的核心競爭力以拓展建筑工程總承包業務,同時,總承包企業應不斷優化設計方案和采用先進的施工技術,通過對縮短工期、保證質量、控制投資,節約資源的控制,最大限度的整合社會資源為國家節能建設做出更大貢獻。

[1]建設部,建設項目工程總承包管理規范[S].

[2]建設部,工程總承包項目實施管理規范(試行)[S].

[3]楊家和.建筑項目總承包經營模式研究[D].武漢:武漢理工大學畢業論文,2007:10.

[4]劉振宇.建筑總承包企業發展對策研究[D].天津:河北工業大學畢業論文,2007:9.