如何考核下屬子公司高管績效

●李健

如何考核下屬子公司高管績效

●李健

對高管的業績管理是一個復雜的問題。本文以某集團公司的實踐為例，構建集團公司對下屬SBU高管業績管理模型，闡釋如何對下屬子公司高管進行績效管理。

集團管控 關鍵績效評價體系 過程檢討 激勵性薪酬

現有的關于績效考核的文獻一般都集中于對一般員工的考核，而對于公司高管特別是公司總經理考核的資料比較少。然而，已是公司管理的一項重要工作。本文結合企業的具體實踐，抽象出集團公司總部對下屬子公司高管的績效管理過程，對這一研究主題做些探討。

一、下屬子公司高管績效考核的特點及一般步驟

一般員工的績效管理是人力資源管理的核心，屬人力資源部職責范圍。集團公司對下屬子公司高管的績效管理超越了人力資源部的職責范圍，涵蓋了集團管理和母子公司管控工作。集團化公司總部對下屬SBU（Strategic Business Unit策略經營單位，即下屬子公司）高管特別是總經理的績效管理是一項相當復雜的工作，涉及全面預算管理、戰略執行和母子公司管控等問題。盡管如此，從實踐的角度，我們仍然可以總結出該工作的一般過程（見圖1）：首先，集團總部對下屬SBU的管控模式決定SBU高管的績效考核方向；第二步，將預算與SBU經營策略相結合，建立基于業績（目標）導向的關鍵業績指標（KPI）評價體系；第三步，進行績效過程檢討；第四步，將績效結果與報酬直接掛鉤，使經營者與企業共同承擔風險，共享利益。

二、下屬子公司高管考核的具體過程

第一步，分析集團管控模式，決定SBU高管考核方向。對SBU經營者進行業績管理的主體是集團總部管理團隊。其職責是：制定戰略目標，將企業的戰略性導向信息提供給SBU經營者；集中專業職能、建構核心能力并適時適當地引導SBU經營者的具體運作；在集團整體戰略布局的框架之中全盤考慮下屬SBU的戰略舉措和管控模式，并以此決定對SBU經營者的業績管理方向。

總部對下屬子公司的管控模式一般有財務、戰略和直接經營三種模式。這三種模式下有不同的考核方式、追求目標、管控手段（如圖2所示）。

第二步，建立基于業績導向的關鍵績效評價體系。建立指標體系主要考慮兩大問題：其一，指標的有效性；其二，具體指標的選擇。在分析指標時，SBU的戰略考核指標不是一般的績效或基礎管理，更多的是指戰略和價值管理。

戰略和價值管理指標在財務層面的分解主要體現在：創造股東價值、制訂收入成長策略和效率提升策略等。不同管控模式及集團戰略下的SBU，衡量的指標應各有側重點。有的追求投資回報率（ROI），有的重視比較高的現金流量的獲得（DCF），也有的關注現有客戶的獲利水平提升，還有的將重點放在利潤指標和新產品的贏利水平上。

戰略和價值管理工作分解到客戶層面是指了解顧客、確定目標顧客和深度了解目標顧客需求等工作。所以，這方面的指標應該涉及：制訂符合目標客戶群需求的客戶戰略、大客戶的挽留率和滿意度、品牌塑造和更大的市場份額獲得、通過資本運作為集團整合和培育新的產業鏈等等。

戰略和價值管理工作分解到內部流程部分是指以客戶滿意度和財務數據影響最大的業務流程為核心改善目標。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。對于成熟企業，核心價值創造流程的改善和創新、業務鏈的整合以及企業質量體系的認證等是重點。

戰略和價值管理工作分解到學習和成長層面上是指保有訓練有素且士氣高昂的工作團隊。對于剛成立的子公司，保證子公司重點崗位人才的到崗率是重點。

第三步，過程監控。監督和制約作為業績管理的必要環節，建立諸如中期述職報告會的過程檢討制度是一個很好的選擇。這個制度的一般過程是：首先，由SBU經營班子向集團總部提交書面述職報告并進行述職。述職者就當期業績指標完成情況、經營管理的戰略籌劃、組織學習與成長等內容向總部述職；然后，由集團領導和參加會議的集團有關職能部門提出問題和建議；最后，集團總裁作總評。主要從經營方向和方法上幫助述職者找出問題，理清思路，明確方向。過程檢討制度提供了經營層和董事會直接溝通和交流的平臺。通過述職報告會，集團總部特別是董事會與SBU經營者可以就企業的長期戰略發展和短期的經營業績等問題進行充分和直接的溝通。董事會可以了解企業更多的經營實況，為戰略決策提供依據；經營者可以向董事會充分表達經營的籌劃和狀況，從而與董事會達成更廣泛的共識。

第四步，制定激勵性薪酬體系政策。SBU經營者的薪酬支付以業績（目標）為導向，績效結果與報酬直接掛鉤。SBU經營者業績（目標）完成得越好，激勵性獎賞就越高，甚至應該突破薪酬總額的天花板效應，上不封頂。

三、一個實踐的例子

某集團公司通過不斷實踐，摸索出集團公司對SBU績效考核工作的如下一些成功經驗。

（一）考核指標體系

該公司在實際操作過程中，首先由集團總裁授權預算考核小組，小組根據公司年度經營目標和預算，按照BSC思路，制定各子公司關鍵績效指標（部分見表1）；然后，集團總裁在年初與子公司負責人簽訂《年度經營目標責任書》，運用關鍵績效計分卡進行考核和計分。《目標責任書》規定子公司負責人年度業績指標和重點工作任務，以及薪酬獎勵及其它獎懲規定等內容。

（二）季度經營績效過程檢討制度

該公司規定在每季度首月10日，由集團預算考核小組安排季度檢討報告會，由SBU總經理協同班子其他成員及主要部門經理按經營預算與目標向集團高管團隊集體報告上季度經營情況。通過對前一階段的各項基準指標逐一分析、討論，以檢驗業績指標基準值的完成情況及探討改善對策。如果出現不可控的重大變化，可由預算考核小組提供及時的反饋，修正季度及全年的指標。

匯報會關注的重點有：上季度經營KPI完成情況匯總表、組織系統與當季人力資源結構、經營分析與總結、上季度經營得與失、本季度經營策略之重點（市場、研發、生產、人力資源、財務、綜合管理等）、預算執行差異分析及改善對策等。

表1 某集團公司下屬某SBU總經理關鍵績效評價指標體系（部分）

表2 一個將業績結果與報酬直接掛鉤的工具——績效計分卡

（三）績效計分卡實現激勵性獎賞

績效考核結果最大的一個用途是將績效結果應用于薪酬的確定。一般可以通過績效記分卡來實現這種橋接。表2是該案例公司開發出的績效記分卡。績效計分卡反映考核的具體指標，各項指標之總分，即“綜合績效分值”直接與SBU經營者年薪掛鉤。100分為基準達標值，超過部分設有獎勵，最高為150分。總績效等級不僅僅關系到SBU經營者的薪酬待遇，更關系到其稱職與否的五等級判定。最后，根據綜合績效分值確定年度獎勵年薪。

每單一指標完成情況都可單獨定量為績效分數，從50分到 150分；也可劃分成績效等級：不合格、需改進、合格、良好、優秀。

評估績效過程時不僅關注業績的考核，還關注個人任職資格情況。任職資格評估通過民主評議的方式進行。

1．(英)安德烈·A·德瓦爾：《績效管理魔力——世界知名企業如何創造可持續價值》，上海交通大學出版社，2002年版。

2．(美)托馬斯·B·威爾遜：《薪酬框架——美國39家一流企業的薪酬驅動戰略和秘密體系》，華夏出版社，2001年版。

3．白萬綱：《母子公司管控109問》，機械工業出版社，2007年版。

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