社會網絡視角下員工敬業度的培育與提升

● 吳冰

員工敬業度是影響工作績效的直接因素。研究發現，敬業度取決于員工在組織中感知到的尊重程度，而員工尊重問題又與員工體會到的組織氛圍緊密相關。以往的研究往往關注微觀的個體因素，較少從結構化背景深入組織內部，存在一定的局限性。社會網絡理論在一定程度上彌補了此問題。管理者認識到企業及企業中的人是社會化的，他們結成各種社會聯系的網絡，這種網絡構成與組織氣氛密切相關，比個體更能影響員工在組織中的成長。從結構化的背景研究組織員工的尊重問題，可以系統地認識組織環境中員工的工作狀態，有助于塑造更加尊重的組織氛圍，對全面提升員工敬業度具有顯著意義。

一、員工敬業度的社會網絡基礎

1.社會網絡來源

敬業度是員工在組織中努力工作的承諾和投入，與尊重屬于不同方向的兩種心理狀態。尊重是敬業度的母體，員工只有得到來自于外部的尊重，才能釋放自己的敬業激情。討論員工敬業度，就必須在員工尊重的組織網絡背景中進行。

無論是制度還是人員，沒有人際關系與之互動，尊重就無從體現。在現代組織中，由于制度的日趨完善和管理的科學化，員工尊重問題更多來自于組織社會網絡互動過程中體會到的間接性心理不適。事實上，社會網絡中的節點（員工個體）和聯系（關系）本身不會造成尊重的傷害。但是，一旦社會網絡發生互動，就會產生員工尊重問題。

2.社會網絡結構

從組織社會網絡出發，造成尊重問題的關系結構有兩種：一種是橫向網絡關系，主要代表網絡內部同級別成員間關系的橫向互動，如同事與同事之間，部門與部門之間等；第二種是縱向網絡關系，主要是網絡中不同級別成員間關系的縱向互動，如管理人員和一般員工的關系，管理層與執行層間的關系等（如圖1）。

二、員工敬業度的社會網絡分析

1.橫向網絡分析

橫向網絡一般包括兩層內容：一個是人際關系，一個是部門關系。人際關系主要是指組織中員工與員工間的關系，它是組織人際互動的主要內容。首先，關系的同嗜性。組織員工常因背景的相似而結成“小圈子”。同嗜性最明顯的例子是地域歧視。如本地員工往往會結成“小圈子”，雖然圈子氛圍是高凝聚、高認同和高承諾的，但這割裂了組織的總體氛圍，造成外地員工難以得到必要的尊重，從而影響其敬業度。其次，關系的互惠性。中國文化提倡“禮尚往來”。組織一般希望員工間能保持適度的互惠交往，維系和諧融洽的組織氛圍。但有些組織不鼓勵甚至阻止員工間的密切互動。這種壓抑互惠性的組織氛圍，會造成員工關系的冷漠和緊張，進而導致員工敬業度下降。第三，員工的多樣性。員工多樣性會使組織氛圍呈現多元化，造成關系失衡。例如員工在學歷、畢業院校名氣、來自發達國家或東道國等的差異都會引發關系結構的改變。這種變化一旦被員工感知，就會影響員工對組織的心理承諾，降低組織忠誠感。第四，從部門間的關系看，組織中不同部門往往容易形成以部門為單位的小集團網絡，造成“部門文化”。這種網絡結構的后果就是組織氛圍不連續，出現對立氣氛,其影響會進一步施加到員工身上。

事實上，上述網絡結構還會扭曲員工的敬業導向。例如，企業內部“小圈子”的“團結”氛圍不是提升了其對組織的敬業，而是強化了對“小圈子”自身利益的“敬業”。多樣性也同樣會扭曲員工的敬業精神。如員工可能對自己的學歷、畢業院校或者國家背景產生變相的自豪感，將其作為敬業的基石，時時處處以自我為中心，不尊重組織或其他員工的意見，甚至發生與企業對立的情況。

2.縱向網絡分析

首先是以中心性和結構洞為代表的網絡地位。中心性常導致組織形成等級觀念，造成集權化的組織氛圍。例如，組織中總經理秘書的實際網絡地位具有中心性,秘書在工作中的角色影響著組織的權力分配，進而影響組織管理氛圍。有很多案例就是因為秘書利用其地位的中心性玩弄權術，導致其他管理者因得不到尊重而降低對組織的忠誠度，進而選擇辭職。

“結構洞”是網絡中因不發生或無直接聯系所造成的關系中斷現象。圖2中A就處于B和C間的“結構洞”位置（如圖2）。在組織中，“結構洞”容易導致組織形成勾心斗角和相互利用的組織氛圍。例如，某企業人事處處長和副處長關系不好，一個科員利用這個特殊條件，獲得了許多額外的好處。而在這個科員的“工作”下，兩位處長矛盾更加激化，并且造成人事處員工間信任度降低，相關人員的組織認同也因此下降。

其次是網絡權力。權力是關系固有的特性，既有制度規定的正式權力，也有非正式權力。正式權力所造成的員工尊重問題，現有研究已經進行了深入分析,特別是員工參與問題也發端于此。一方面，普通員工往往難以參與管理或提出自己的合理建議和意見，導致員工感覺不受尊重；另一方面，上下級管理者在出現分歧時，不能平等地交換意見。領導往往武斷地要求下屬執行自己的命令，后果就是下屬自尊的傷害。這些正式權力結構的不對等不利于形成和諧的組織關系氛圍。

除了正式權力外，非正式權力也會造成員工尊重問題。具有非正式權力的員工，因為其觀點易被其他成員接受，從而成為注意的中心。例如當技術部門的人員發現某個“技術專家”能夠解決他們工作中的很多實際問題時，他們就會越來越愿意去請教他。久而久之，這位專家就逐漸成為技術部門的“核心”。在他的影響下，技術部門可以很快完成各項工作，也會抵制在他們看來“不好的”技術，甚至排擠其他員工，從而造成員工尊重的傷害。

此外，組織還不能忽視因比較造成的尊重公平問題。員工尊重的公平性有四個維度，即員工在組織內部、外部進行的人與人、關系與關系的比較（見圖3）。

三、組織氛圍與社會網絡的關系

組織氛圍是一種狀態，這種狀態反映了組織的思想、文化、制度和員工狀況，它時刻通過各項活動表現出來，一般包括三個方面：

一是組織的制度和文化。組織制度反映了組織的運作模式和機制；而組織文化則是組織全體成員共同接受的價值觀、行為準則、思維方式和工作作風。組織的制度和文化反映了組織氛圍，如一個規章嚴密、等級森嚴的組織，其組織氛圍必定是官僚化的。

二是組織的人員。組織中的員工具有不同的個性、特點和行為模式，組織氛圍會通過日常行為、習慣或者品行表現出來，如很多具有從軍背景的民營企業家，其組織氛圍也多含有軍隊氣息。

三是組織的人際互動。制度設計詳盡的組織，如果沒有人際互動，組織氛圍只能存在于紙上；組織文化更需要人與人之間達成一致的價值觀；而如果具有某種風格的管理者不開展管理活動，則難以體現其特有的組織氛圍。因此，無論是組織制度、文化還是個體本身，沒有人際關系的互動，組織氛圍就無法形成。

組織氛圍與組織中的關系網絡密不可分。人們很早就發現組織社會網絡與組織氛圍存在密切關系，他們之間相互依存、相互關聯，社會網絡體現并能影響組織氛圍，組織氛圍也可以改變網絡關系。上文已經指出，組織員工工作于組織社會網絡中，要想提升員工敬業度，必須為員工創造尊重的網絡環境。一個讓員工感到尊重并有融洽網絡關系的組織，必定有著良好的組織氛圍，它會讓員工產生忠誠感，從而增強敬業度（如圖4）。

四、針對性建議

1.營造和諧的組織氛圍

社會網絡體現了組織氛圍，因而營造和諧的組織氣氛有利于增強員工的尊重感，提升員工敬業度。在橫向網絡關系上，組織要鼓勵部門和團隊內部的聯系，增強凝聚力。很多企業如聯想、奧康、海爾等不僅為員工提供良好的工作環境，還經常組織各種各樣的協作團隊和員工交流等活動，以加強員工溝通，增強員工的向心力和認同感。組織還應當將經常性的人際溝通和跨部門協調機制制度化，構建整個組織的統一氛圍。如摩托羅拉就形成了平等的員工大會制度，定期讓不同部門間地位相當的員工進行溝通，并且要求對提出的問題必須做出解答。這就塑造了整個企業統一和諧的文化和價值觀，減少了網絡關系的不連貫，使員工在人性化和舒適化環境中工作和生活，更好地敬業奉獻。

在縱向網絡關系上，組織應當奉行參與、溝通與和諧的組織文化，制定以人為本的管理制度，減小組織權力距離，構造平等的網絡結構。如聯想的“無總稱謂”規定，所有管理者在被稱呼時一概去掉“總”稱謂，必須直呼其名，營造平等的組織氛圍；Intel的CEO格魯夫常常在員工餐廳與員工一起就餐，并且取消了個人辦公室、專用停車場等一切能體現權力的設施；IBM經常舉辦有主管參與的各種團隊活動，大家平等地進行交流；上海波特曼麗嘉常常在各部門抽選員工以喝下午茶或舉行早餐會的方式與公司老總進行交流。日本企業也非常善于表達對員工的尊重和體貼，如松下幸之助會記得每個員工的生日，并親手送上禮物；有些企業甚至還會在年底為員工家屬發放獎金，以感謝他們對公司工作的支持。這些做法改善了組織的尊重觀，讓員工切實感受到組織的尊重氛圍，真正從內心樹立敬業精神。組織還應把所有員工看作組織的合作伙伴，建立穩定和有保障的上下溝通渠道，提高溝通的效率，讓員工充分參與組織的經營管理，獲得有效的發言權。如摩托羅拉就實行員工協調例會和主管匯報會制度，將上下行溝通渠道制度化；海爾的合理化建議和格蘭仕的員工意見箱等制度為員工參與企業管理提供了渠道，海爾還實行了即時獎勵措施，激勵員工參與的熱情，從而營造了良好的組織氛圍。

2.堅持公平性原則

公平性原則是人力資源管理的重要原則之一。事實證明，員工關系處理得好的企業擁有更敬業的員工隊伍，企業就越具有競爭力。首先，管理者要將公平性原則深化入組織氛圍，并貫徹到組織網絡管理的每個環節。如印度五大最有價值公司之一的資訊系統科技公司就強調塑造公平的氛圍，公司非常注重給每名員工相同的機會來追求成功；美國聯邦捷運在每個辦公室都張貼保證公平對待的政策，讓公平性原則內化到企業日常經營活動中。其次，管理者不僅要注意員工與員工間在特征、地位等的差異造成的比較問題，還要關注因管理者與員工、員工與員工互動而派生出來的尊重問題。如杜邦公司就非常關注員工間的差異問題。作為國際企業，杜邦對不同種族、年齡、性別的員工都一視同仁，而且擁有員工投訴處理機制與匯報體系，嚴肅調查并處理員工受到的不公平對待。總之，管理者不但要注意傳統的公平性因素，還要注意組織社會網絡的公平性。既注意員工間的公平對待，還要注意保持關系間的公平公正。在一個沒有公平尊重的組織中，員工是不會真正發揚敬業精神的。組織要把公平性放在工作的首要位置，努力營造公平的關系氛圍。

3.樹立網絡管理意識

由于組織人力資源不再是單個的獨立個體，二是構成了完整的組織網絡，因而人力資源管理的對象應當是遍布整個企業的人力資源網絡。網絡中的每個人都關系著組織的運轉，決定著組織氛圍的營造。人力資源管理者要以網絡觀為出發點，對實踐活動進行結構化分析，以求最大的管理效益；要通盤考慮人力資源網絡的運行，重視成員間網絡關系的互動特點，以網絡管理來塑造和諧的組織氛圍，繼而提高成員的受尊重感，達到提升員工敬業度的目的。如印度資訊系統科技公司在做決定時，都會通盤考慮對所有員工的影響，保證做出的決定對決大多數員工都有好處，并且會在其它決策中對沒有得到期望利益的其他員工進行平衡性補償；摩托羅拉公司也通過虛擬社區互動等技術手段，滿足了很多員工工作和生活的平衡，為提高員工的敬業度做了很好的鋪墊。

4.采用先進的網絡管理策略

值得注意的是，當前我國企業大都意識到了員工敬業度的重要性，但不是每個企業都能使用網絡管理手段來提升員工的敬業精神。管理者要積極建立組織的人力資源網絡圖，并根據組織發展情況進行動態更新。采用網絡結構管理，可以有效降低小集團或者小圈子的出現，加大網絡中溝通聯系的強度和關系密度，縮短員工關系的距離，營造良好的組織氛圍，減少權力和地位帶來的敬業問題。美國企業在上世紀初就已經將網絡技術應用于組織管理中，用來解決罷工和裁員等管理問題，取得了很好的效果。只要組織能夠加強員工之間的溝通和合作，增進組織成員間的了解，以積極的網絡管理策略來改造組織網絡結構，很多員工敬業問題就迎刃而解了。

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