蘭花傳奇

文/本刊記者

茫茫太行山，綿延八千里；巍巍王莽嶺，險峻入云霄。

在太行這片神奇的土地上，流傳著后羿射日、精衛填海的動人傳說，流傳著愚公移山、孔子停車的傳奇典故。如今，在素有“太行明珠”之稱的晉城，流傳著一段現代企業的創業奇跡——山西蘭花煤炭實業集團的成長與輝煌。

十三年前，為了籌措發展資金，晉城市委、市政府作出了一個決定，組建企業集團，進軍資本市場；

十三年前，為了上市的夢想，一批晉城優秀的煤炭企業扎木成排，開始了蘭花集團的揚帆遠航；

十三年前，為了蘭花集團的茁壯成長，一個叫賀貴元的人棄政從商，譜寫了蘭花集團的傳奇篇章……

十三年來，蘭花集團從單純從事煤炭、氮肥生產的“六廠一礦”一躍成為企業航母，涉足煤炭、煤化工、機械制造、包裝材料、旅游開發、房地產等行業；

十三年來，蘭花集團完成了資產重組、股票上市，進而按照現代企業制度要求進行脫胎換骨的改造，完成了向規范的公司制企業集團的轉變，成為一個健全的、充滿活力的市場競爭主體；

十三年來，蘭花集團振動產品經營和資本經營的雙翼，翱翔在市場經濟的廣闊天空，先后三次從證券市場募集資金超過25億元，獲得了數十億元的銀行貸款，為晉城經濟社會發展注入了強大的動力……

十三年櫛風沐雨，十三年血汗打拼，如今的蘭花集團年銷售收入超百億，躋身“全國煤炭行業效益十佳企業”“全國煤炭工業企業100強”“全國化肥企業100強”“全國化工企業500強”……

“百年蘭花”正葳蕤綻放。

組建集團

蘭花，優雅、高潔，為花中君子。晉城無煙煤晶瑩光亮，品質卓越，乃煤中蘭花，燃燒時無煙塵，無異味，火焰像天空一樣蔚藍，俗稱“香煤”，亦稱“蘭花炭”。上世紀五六十年代“蘭花炭”曾被英國皇室選為壁爐專用煤。

晉城坐擁煤海，因煤而興。全國最大的無煙煤田——沁水煤田縱貫全市，其無煙煤儲量占全國1/4。晉城無煙煤還具有灰分低、含硫少、發熱量高、可選性能好等特點，是發展煤化工的極佳原料。這些為蘭花集團的誕生與發展創造了優良的先天條件。

上世紀九十年代中期，我國經濟體制改革正梯次推進并向縱深發展。地處中西部的晉城也感受到了這股改革的力量，他們決定建立現代企業制度，扶植一批重點企業。晉城市委、市政府決定從煤炭這一優勢產業入手，組建大集團，進軍股票市場，募集發展資金。

十三年后，賀貴元回憶當年的情景，依然感慨萬千，“原來組建集團就是為了發行股票募集發展資金，因為當時哪一個企業都不具有發行股票的資質。國有企業名義上有幾個億的資產，但是經評估、審計后，有些竟然是負的。這種情況下，一個企業不行，就找了六個。”這六個煤礦分別是北巖煤礦、莒山煤礦、望云煤礦、伯方煤礦、大陽煤礦和唐安煤礦，再加上一個化肥廠，就是后來所稱的“六礦一廠”。

這“六礦”雖然在全國排不上號，但對于晉城來說，卻是當時最好的企業，“六礦”實現的利稅分別為晉城地方工業企業的第1～6位。將最好的企業拿出來組建集團，可見晉城對上市的決心。

時任晉城市體改委主任的賀貴元迎來人生又一重大挑戰，被賦予新組建的山西蘭花煤炭實業集團董事長重任，他要帶領蘭花披荊斬棘、摘取花環，這副擔子一挑就是13年。

賀貴元個人經歷頗具傳奇色彩。高中畢業時，由于受到“文革”影響，上北大、清華的夢想破滅，于是參軍，開始了戎馬生涯。他曾帶領出在全空軍赫赫有名的“硬骨頭六連式連隊”，受到當時華國鋒、鄧小平等黨和國家領導人的接見。后來賀貴元放棄擔任營教導員的機會，毅然轉行到一家軍工廠工作，這段經歷為他日后掌舵蘭花集團積累了寶貴的管理經驗。1986年，賀貴元調入晉城體改委，使他一直處于經濟體制改革的前沿，當1987年開始推行承包制的時候，他在晉城創辦了第一家承包制企業。

經過反復的論證和多方利益調和，1997年9月9日，山西蘭花煤炭實業集團有限公司正式注冊登記，并于11月9日掛牌成立。集團已經組建，距離上市似乎“萬事俱備，只欠東風”，其實更艱難的考驗還在后面。

股票上市

1997年，中國的證券市場剛誕生不久，股票對全國人民來說都是新鮮事物。當時的山西僅有9家企業上市，晉城更顯閉塞，沒有一家企業上市。

賀貴元臨危受命，負責起草并實施企業重組、股票上市的重任。

企業上市程序嚴格、過程繁復、工程浩大，有人給賀貴元一句“忠告”：“要準備跑兩到三年，要有跑壞幾個人、跑壞幾輛車的心理準備。”

多年的軍旅生涯使賀貴元養成了堅毅果敢的作風，只要是認準的事情，他一定會堅持到底。

經過緊張的籌備，蘭花集團上市預選材料周密而且比較成熟，于1998年4月被山西省證管辦推薦至中國證監會。5月，中國證監會通過了蘭花煤業的預選材料。

賀貴元已經看到了勝利的曙光。但是好事多磨，國家經貿委不同意“蘭花股份”上市！

當時蘭花集團組建不足一年，人、財、物的體制還沒有理順，下屬企業各自為政，如果不能借上市的東風將集團規范化，那么蘭花集團將面臨散伙的危險，晉城在此之前成立的幾個大企業就是前車之鑒。這如同爬坡，正處于關鍵階段，加一把勁，就上去了，泄一口氣，將徹底滑下。

賀貴元趕緊請求晉城市和山西省政府給與幫助。經過各方面的全力斡旋，蘭花集團終于撥云見日，通過了國家經貿委這一關。

1998年11月12日，“蘭花煤業”6400萬A股在上海證券交易所成功發行。蘭花集團募集資金3.14億元，從此，蘭花集團進入了實質運行階段。1999年，為了提升上市公司的效益，為了不與上市公司產生競爭，集團公司主打第三產業，并將上市公司改名為 “蘭花科技創業股份有限公司”，簡稱“蘭花科創”。

股票的成功發行解決了“六礦一廠”所急需的改擴資金，促進了企業經營機制的轉換。蘭花發行股票的意義遠不止這些，它是全國涉煤上市企業中唯一由中小企業合并重組的公司，至今依然如此；它是全國第一家自主確定股票發行價格的上市企業。

當然，蘭花也是幸運的。蘭花股票剛被省政府推薦出山西，國統礦就下放到省里，躲過了被大礦擠掉的厄運；蘭花是中國證監會“限時辦結制”的第一批受益者；由于準備正式材料迅速，躲過了新財務制度實行后可能實行的重新評估與審計。

多年后，提起股票上市這一幕，賀貴元既慶幸又后怕，任何一個環節稍有延誤，蘭花的上市都將遙遙無期。

理順體制

上市公司如同開屏的孔雀，總是將最美麗的一面展示給人看，將丑陋的一面巧妙地隱藏起來。

回憶上市之初，賀貴元已經很坦然，“當時的蘭花集團遠沒有《招股說明書》上說得那么完美。”他認為，當時蘭花集團面臨四大難題：市場低迷，管理不強，體制不順，部分煤礦資源枯竭，其中最關鍵的一點是體制問題。

蘭花集團成立的初衷是為了上市，多家企業合并重組的方式被稱為“山藥蛋”式。當眾多“山藥蛋”放在一個袋子里的時候，它們是整體，一旦袋子不存在了，它們還是個整體嗎？

賀貴元深知其中利害，他不想在上市后，集團名存實亡。

實際上，蘭花集團組建時就進行了理順體制的不懈努力。在注冊后不到一個月，就向所屬廠礦發出通知：公司注冊后六礦一廠的法人資格隨之注銷，原礦（廠）名稱隨之變更，資產處置權、投資決策權將由總公司行使，各股東無權調任和任命礦、廠領導，各礦長、廠長和股份公司的國有持股人由集團公司選派……

但是，集團公司的文件顯然權威性不夠。一些人在股票上市后幻想著“散伙分錢”，然后各回各家。由于利益割據和認識、體制等方面的原因，總公司以合法法人獨立存在并承擔起了一切法律責任和經營責任，而分公司由于法人資格沒有取消，造成隱形法人的存在，給總公司帶來巨大損失和麻煩。

賀貴元多次向上級部門請示，表示：“沒有人事任免權，就不承擔法律責任。”因為他明白，沒有人事任免權，自己就無法管理企業。

2000年3月2日，晉城市政府發文，明確規定：1.蘭花集團公司、股份公司董事長由市委提名，董事會選舉產生，集團公司黨委書記由市委管理；2.總經理、財務總監人選由公司黨委、董事會提名，報市委組織部考察后由市委討論決定；3.副總經理、集團公司廠礦長等，由集團公司黨委和董事會提名，報市委組織部考察批復后按法定程序任免，分公司廠礦黨委書記由集團公司黨委提名、市委組織部考察批復，由集團公司黨委任免……

有了晉城市委的支持，各廠礦的法人資格逐漸取消，蘭花集團完成了由“工廠制”到“公司制”的蛻變。

此外，集團公司還針對“六礦一廠”獨立的納稅體制進行了“運銷集中、人財集中、決策集中、統一核算、分級管理、分級考核”的運行機制改革，理順了內部管理體制。

針對地方煤炭一直由煤運公司包銷的狀況，蘭花集團經過艱難爭取，終于在山西省煤運公司實行計劃單列。公司成立了銷售處，營銷人員實行風險抵押、重獎重罰，實行推銷員責任制、營銷提成獎勵制和貸款責任人終身追究制。

至此，橫亙在集團面前的體制障礙得以基本理順，蘭花集團凝聚了力量，形成了合力，開始邁著鏗鏘的步伐不斷前進。

管理創新

蘭花集團飛躍發展最核心的因素是什么？賀貴元的回答是：創新！記者參觀蘭花集團時，在醒目位置見到“創新贏得明天”的標語，工作人員解釋說，“這是蘭花集團的核心價值觀”。

賀貴元對蘭花的創業有個精彩的比喻：在旱地里種水稻。因為蘭花集團是國有企業脫胎而來的，在計劃體制依然很濃的氛圍中，蘭花集團必須實行市場機制，這需要克服重重阻力。

面對思想惰性嚴重、效率低下、人浮于事等管理不強的弊病，賀貴元絞盡腦汁以求解決之道。通過大量的探索及學習，蘭花集團聘請專業管理咨詢機構導入先進的管理思想和經營理念，為蘭花量身定做了一套管理方法，即：全面預算管理、內部市場化管理和信息化管理三位一體。

蘭花集團所實施的全面預算管理是企業成本目標分解、實施、控制和實現的過程。為什么要進行全面預算管理？蘭花先有子，后有母，先有分公司，后有集團公司。賀貴元解釋：“分公司各自過慣了，未必服從集團公司管理。上市后，有的子公司為了業績虛報數字。我覺得主要是因為缺乏母公司的控制。所以我們在體制上創新，從上往下進行倒推，所有的利潤和銷售統起來，董事會是決策中心，母公司是利潤中心，分公司是成本中心、安全管理中心。總公司先有預算，分公司按預算去執行，完全在總公司的指揮下，進行統一的運作。”

內部市場化管理是將市場機制引入企業內，即下一個環節就是上一個環節的市場。為什么要進行市場化管理？“因為將子公司定位為成本中心以后，成本依然下不去。”在此之前，賀貴元發現，明明賬本上還有煤炭可售，但是實際上已經沒有煤了。“后來我弄清楚是一級一級虛報出來的，采煤隊為了獎金、礦上為了獎勵，一開始就把數字報大了。銷售處又在銷售的時候多賣煤拿回扣，造成公司利潤流失。”為了解決這個問題，蘭花集團在分公司的產煤與銷售之間增設了一個倉儲科，生產多少噸煤，倉儲科就買多少噸，然后再以相同的數量賣給銷售科，這樣生產環節不能虛報，銷售科也不能多賣。據說設了倉儲科之后，有個銷售礦長主動辭職了，因為覺得沒有油水可撈了。賀貴元總結出一個經驗，“企業管理很重要的一條就是堵漏洞。”

信息化管理是指利用先進的網絡系統為各管理環節搭建信息平臺，以提高信息傳遞的準確性和及時性，確保管理效率的提升。比如，唐安煤礦調度室的所有機器運轉信息以及產煤數量信息，在蘭花集團都一目了然，集團還可以對其進行實時的指揮。

“三大管理”的本質是“成本管理”，是以市場化手段實現有效的成本控制。蘭花管理模式收到了立竿見影的效果，確保了生產成本穩居同行業前列。

轉型騰飛

“千軍易得，一將難求”，賀貴元在鼎力促成蘭花集團上市后，又高瞻遠矚地引導蘭花轉型。

從1997年起，全國的煤炭市場開始了持續數年的低迷，煤炭價格一路下跌。蘭花集團與其他煤炭企業一樣感受到了市場的肅殺。賀貴元思索著，“煤是工業的食糧，怎么工業不吃糧食了呢？如何才能‘東方不亮西方亮’？”他想到了轉型，經過慎重思考，提出“提升主業，科技創新，優化結構，異軍突起”十六字方針。

提升主業，就是提升煤炭的產量，提升裝備水平、管理水平，這是蘭花集團立足的根本，動搖不得。他們積極參與煤炭資源整合，增加產能1000萬噸，增加資源儲量6.5億噸。為百年蘭花打下了堅實的基礎！

蘭花集團深知，單一的煤炭無法支撐起一個大的集團，于是提出了煤與煤化工并重的方針，這就是優化結構。現在蘭花集團已經形成了煤、煤化工、現代服務業三足鼎立的基本結構。至于異軍突起，蘭花集團也已經基本實現，盡管2009年經濟危機對煤化工影響較大，但是非煤的收入已經超過煤炭了。

為了蘭花的百年大計，蘭花集團大力發展甲醇、二甲醚、烯烴等煤化工產品。據悉，蘭花集團與中石化六十萬噸烯烴合作項目即將啟動，投資將達180億元。賀貴元豪情滿懷，“中石化利用蘭花的煤炭發展煤化工，我相信不僅會給蘭花找出一條發展煤化工的道路，而且也會給晉城市、給全國的煤炭工業探索出一條道路。”

賀貴元有理由驕傲，他帶領蘭花集團率先進行了延長煤炭產業鏈的探索，并且取得卓越成績。蘭花的煤化工得到飛速發展。曾經“六礦一廠”的小化工廠，如今已經成為國內的一流企業。2009年，蘭花的尿素銷售143萬噸，排全國前五名，真是“不鳴則已，一鳴驚人”！賀貴元有個目標，那就是尿素產量達到200萬噸。

蘭花集團積極發展循環經濟，其納米碳酸鈣廠，以化肥廠排放的二氧化碳為原料，制造出來的碳酸鈣質量很高，添加在油漆和涂料里面，能極大提升它們的性能。據悉，蘭花納米碳酸鈣改造項目年產已達4萬噸，占據了全國硅膠鈣市場80%的份額。

蘭花集團與南非合作的瓦斯抑爆裝置項目已于2009年12月10日取得安全標證準書，今年即可開始市場推廣。

令人興奮的是，蘭花集團投資兩個億的單晶硅項目已經正式投產！蘭花非煤的羽翼正越發豐滿強健！

蘭花集團投資開發的王莽嶺旅游景區

“身在千山頂上頭，突巖深縫妙香稠。”這不正是蘭花集團的寫照嗎！它總是立意高遠，引領潮流，它高居眾山之上，并且馥郁芬芳。

從成立之初的“山藥蛋”，到現在的能源“航母”，不過十幾個寒暑，蘭花集團卻發生了翻天覆地的變化：

2009年蘭花集團總資產達到176.19億元，凈資產達到93.16億元，分別相當于成立之初的23.7倍、26.8倍！

2009年，面對經濟危機，蘭花集團實現銷售收入90.45億元，同比增長18.49%；實現利稅44.54億元，同比增長24.27%；實現利潤30.19億元，同比增長19.66%；上繳稅收20.95億元，同比增長46.9%！

2009年，蘭花集團的煤炭產能已經達到1200萬噸的規模，列全國煤炭百強企業第36位，在2008年度全國煤炭開采和洗選行業效益十佳評比中排名第六位，百萬噸死亡率為0.08，安全生產接近世界一流水平！

……

縱觀蘭花集團的發展歷程，是一出中小企業遨游資本市場的完美表演，是一幅中小煤炭企業自立自強的動人畫卷，是國有企業涉足市場經濟的寶貴嘗試……

蘭花集團的創業歷程已經成為一個傳奇，必將在中國煤炭工業發展史上書寫濃墨重彩的一筆！