5S管理在國有大型油氣輸送鋼管制造企業中的應用

姜洪忠

渤海石油裝備華油鋼管公司 經營計劃部 （河北 青縣 062658）

5S管理在國有大型油氣輸送鋼管制造企業中的應用

姜洪忠

渤海石油裝備華油鋼管公司 經營計劃部 （河北 青縣 062658）

5S管理包括5個部分，即整理、整頓、清掃、清潔、素養，其源于日本，發展于美國，完善于中國。隨著5S管理在渤海石油裝備華油鋼管公司內的推動，強化了現場管理，提高了公司現場管理水平，解決了公司面臨的一系列管理問題，使公司現場管理水平顯著提升。當公司取得某一個階段性的成果以后，應該及時地進行總結表彰，可以考慮下一個步驟，如導入TPM（全面生產管理）的活動，形成新的關注要點。

鋼管制造企業 5S管理 油氣輸送

渤海石油裝備華油鋼管公司概述

渤海石油裝備華油鋼管公司（原華北石油管理局第一機械廠）是國內最強最大的油氣輸送鋼管制造企業，累計為國內外各重點管線工程供應鋼管340余萬t，累計實現銷售收入200億元，實現了企業持續穩定的跨越式發展，2008年共完成工業總產值63.7億元，同比增長161%；實現經營收入60.7億元，同比增長168%；實現利潤1.7億元，同比增長21%；上繳稅費1.35億元,同比增長158.6%；人均創利稅28.15萬元，同比增長12.6%。

公司先后獲得全國用戶滿意企業稱號，全國質量獎鼓勵獎和提名獎，2004年榮獲國家西氣東輸工程建設先進集體、中華全國總工會“五一勞動獎狀”等榮譽稱號，主導產品全部被評為全國用戶滿意產品和河北省名牌產品，“華”牌油氣輸送用焊接鋼管榮獲中國名牌稱號。

5S管理的發展過程

5S管理包括5個部分，即整理、整頓、清掃、清潔、素養，因日語中的羅馬拼音均以“S”開頭，而簡稱“5S”，其源于日本、發展于美國、完善于中國（表1）。

表1 5S管理發展過程

5S管理的內容

5S管理的內容見表2。

TQC和5S內容的比較

TQC和5S內容的比較見表3。

5S活動前的誤區

誤區1：工作太忙，沒有時間做5S

（1）問題說明。①這是把5S與工作對立分開的錯誤認識；②將5S當作一項額外附加的工作。

（2）正確認識。5S是工作的一部分，5S軟性指標（GS）和硬性指標一樣,是工作內容重要的一部分。

誤區2：5S就是把職場打掃干凈

（1）問題說明。抱這種認識的人并不了解5S活動的真正意義，混淆了5S和大掃除之間的關系。

（2）正確認識。5S活動不僅要把現場搞干凈，最重要的是通過持續不斷的改善活動使職場管理水平不斷提升，并且讓員工養成良好的習慣。

誤區3：我們公司已經做過5S了

（1）問題說明。所謂做過了，有兩種可能性：①以為5S是一個階段性項目，做完了事；②曾經做過了，但效果不佳。

（2）正確認識。5S是一項持續推進的工作，只有進行時，沒有過去時和完成時的概念。

誤區4：5S活動看不到經濟效益

（1）問題說明。①企業高層的疑問：做5S到底能夠帶來什么效益上的好處？②有些人的借口：既然5S并不能帶來什么經濟效益，不參與也罷。

（2）正確認識。盡管不能帶來立竿見影的效果，但是可以肯定，只要長期堅持這項活動，產生的經濟效益是顯而易見的。

表2 5S管理內容

表3 TQC和5S內容的比較

誤區5：認為5S活動的推進就是5S檢查

（1）問題說明。①誤認為推進5S就是定期對職場進行5S檢查評比；②用檢查代替了整體活動的推進；③將5S活動的內容僵化/固化。

（2）正確認識。5S活動應該按照要求循序漸進地推進，在活動過程中注入具體的活動內容，而評比檢查只是活動內容的一部分。

誤區6：開展5S是靠員工自發的行動

（1）問題說明。這種認識大概是混淆了全員參與和自發行動的含義，認為強調全員參與就是要員工自發參與。

（2）正確認識。5S是全員參與的活動，但并不是可以放任不管的活動，要有效推進這項活動，從公司高層自上而下的推動力是十分必要的,特別是活動還處于初級水準。

誤區7：我們是搞技術的，做5S是浪費時間

（1）問題說明。抱這種認識的人沒有認識到5S對自身工作效率提升的作用。

（2）正確認識。5S是所有人工作的一部分，5S都難做好，從何談技術的精細管理。

誤區8：我們這個行業不可能做好5S

（1）問題說明。這些人會以他的經驗告訴你，他這個行業就是這樣臟亂不堪（有特定的發生源），無法做好5S。他不知道，所有的發生源都是可以治理的。

（2）正確認識。5S適用于所有行業，正因為有各種各樣使得現場變得臟污的原因（發生源），才需要持續不斷的5S活動來解決這些問題。

誤區9：5S活動太形式化了，看不到什么實質內容

（1）問題說明。認為5S活動太形式化，看不到什么實質內容。

（2）正確認識。只有在形式上（標準上）把5S活動的內容固化下來，并要求員工長期按要求重復這些活動，才能夠真正讓員工養成5S習慣。

誤區10：我們員工素質差，搞不好5S

（1）問題說明。認為員工的素質太差,做不好5S。

（2）正確認識。事實上，做不好5S的根本原因不是員工的素質差，而是管理者自身出了問題。

誤區11：我們公司的業績良好，為什么要做5S

（1）問題說明。認為業績好就不需要5S和改善活動的認識是錯誤的，因為：①不積極做好5S或其他業務改善活動，現有的高效率將很難得到持續；②等到業績出了問題再考慮做5S或改善的話，那時也許已經來不及了。

（2）正確認識。5S是現場管理的基礎，不管現在的經營效益如何都應該予以重視。

誤區12：我們企業這么小，搞5S沒什么用

（1）問題說明。認為企業小，管理者有足夠的時間和精力，用不著做5S活動也能把現場管理做得很好。

（2）正確認識。做不做5S活動和企業的規模并沒有關系，再小的企業，讓員工養成良好的5S習慣總是十分有益的。

5S管理的重要意義

（1）工作場所干凈而整潔。員工的工作熱情提高了，忠實的顧客也越來越多了。企業的知名度不斷提高，很多人慕名而來參觀學習，結果擴大了企業的聲譽和銷路。

（2）員工能夠具有很強的品質意識。按要求生產，按規定使用，盡早發現質量隱患，生產出優質的產品。

（3）能減少庫存量。降低設備的故障發生率，減少工件的尋找時間和等待時間，從而降低成本，提高效率，縮短加工周期。

（4）人員正確地執行已經規定了的事項。在任何崗位都能立即上崗作業，有力地推動了標準化工作的開展。

（5）“人造環境，環境育人”。員工通過對整理、整頓、清掃、清潔、修養的學習遵守，使自己成為一個有道德修養的公司人，整個公司的環境面貌也隨之改觀。

企業現狀的診斷、評估

1 企業現狀診斷、評估

在我們的腦海里面，企業的生產車間都是機器轟鳴，人聲鼎沸，現場給人一種忙碌、雜亂的感覺，地上到處都是垃圾、油污和灰塵，零件及各種零件箱在地上隨意亂放。操作人員和各種運輸設備就在這樣臟、亂、差的環境中低效地作業，即使工廠的設備是世界上最先進的，如不對其管理，也不知道自己要用的工裝夾具到底擺放在哪里。到了最后，所謂最先進的設備也加入不良機械的行列，等待維修或報廢。員工在這樣的工廠里，當然是越干越沒勁，要么過一天算一天，要么另棲他枝。這樣的現場只會生產問題和制造麻煩。可以想象，這種工作環境，是很難生產出高質量的產品的，其產品的成本不可能是最低的。

企業在現場管理方面存在差距，其現場管理沒有完全強調現場意識和作業標準化，導致企業形成浪費嚴重、不良品增加、效率低下的惡性循環。前幾年風靡的全面質量管理（TQC）似乎成了過去，近幾年流行的ISO 9000質量體系認證也確實讓人耳目一新。但是我們必須看到：企業的基礎工作差距大，許多具體工作沒有去做，或者只是浮在表面；定量把握工序中的因果關系對企業來說還是天方夜譚。

2 造成這些現象的原因

現場是企業的一面鏡子，企業管理水平的高低及企業文化直接反映在現場的管理上。造成現場管理的這種現狀是有其根源的，主要原因是：

（1）舊體制的影響。在過去相當長的時期內，計劃經濟占主導地位，由于物資供應相對缺乏，就形成了所謂的賣方市場。在計劃經濟時期，企業的生產經營活動并不需要關心市場需求，而是根據指令性計劃。工廠不需要考慮產品的銷路，只要能生產出產品就行了，也就無所謂什么市場競爭。改革開放了以后，企業管理的重點沒有及時適應向市場經濟的轉變。導致企業管理基礎工作薄弱。企業沒有及時對計劃經濟體制下制定的企業內部規章制度進行修訂；在機構調整的過程中隨意撤并了質量、計量等職能機構，以致企業內部一些關鍵性的基礎工作處于空白狀態；導致企業管理不嚴、勞動紀律松懈、現場管理混亂、產品質量下降。

（2）管理觀念守舊。在日趨激烈的市場競爭面前，企業的經營管理觀念嚴重滯后于市場經濟的要求，企業的市場意識、風險意識、資本經營意識、創新意識等都十分薄弱。企業管理者習慣于計劃經濟條件下的管理方法，重領導政績，輕經濟效益；重外部環境，輕內部管理；重眼前利益，輕長遠發展。企業以改代管、以包代管、以股代管、以獎罰代管的現象依然相當嚴重。市場營銷和技術開發能力薄弱，管理層次多，工作效率低，產銷率下降，庫存積壓嚴重。企業的管理者也養成了不求有功、但求無過的心理，員工抱著看似鐵一樣的飯碗，幾十年如一日，按照一個模式工作。

（3）企業管理人員的知識老化，整體素質較差，其經營管理水平、開拓創新能力、管理決策水平等，都無法適應市場經濟的新環境，忽視了對職工進行培訓教育，導致職工的技術素質、道德水平和勞動紀律明顯下降，無法滿足企業生產經營發展的需要。

推行5S管理的過程

渤海石油裝備華油鋼管公司5S管理的推進實施過程經歷了準備、動員、實施和鞏固提高4個階段。

1 準備階段

公司成立了5S現場管理領導小組、推動辦公室和5S現場管理實施小組，明確了各自的工作職責和全年整體推進計劃、推進方法、考核評價方法；制定了公司《5S生產現場改善標準》和《5S生產現場診斷評分表》，其內容包括推行5S管理的目的目標、實施方法、培訓方案、考核及獎罰制度等內容和要求；確定一個有代表性的基層車間作為試點單位，以點帶面在公司全面推行5S管理；通過一周一樣板活動，采取樹立樣板示范區，帶動公司整體5S現場管理項目的全面啟動與推廣；從整理、整頓、清掃、清潔、素養五方面，對現場改善情況進行打分，從而檢驗改善標準執行的效果，并作為是否通過驗收的依據。

2 動員階段

（1）快速行動，查找問題，制定對策。在公司召開動員大會當日，專家組和推動辦公室深入公司兩個分廠的四個樣板示范區進行動員，并按照活動計劃安排，分組行動，快速出擊，分別到公司四個樣板示范區進行現場把脈診斷，利用一天時間，查找試點樣板示范區存在的各類現場管理問題，并對查找出的問題分別編制了 “重點改善項目計劃表”和“一般改善項目計劃表”，針對問題，分別制定了相應改善對策和方法,明確了責任人和完成時間。

（2）進行有針對性的宣傳和教育。公司從學習標準、深入宣傳、制定計劃、細化考核等方面入手，通過分批、分層次、分時間的培訓，增強各級人員的工作主動性和積極性，促進5S現場管理的有效實施。在宣傳動員階段，要通過各種形式，大力宣傳5S現場管理的重要性和必要性，統一思想，形成共識，對班組長及以上人員進行專題培訓，尤其對班組長進行重點培訓和教育考核；印發5S現場管理實施資料匯編；在公司宣傳欄和車間制作安裝宣傳專版和標語。

3 實施階段

（1）討論確定，實施改進，跟蹤督促。針對查找出的問題，公司推動辦公室會同專家組先后兩次組織分廠召開現場辦公會，討論確定改善方案的可行性，同時，結合生產實際開始安排實施改進工作，公司領導親自指揮協調改善進程以及存在的問題。推動辦公室由專人每天陪同咨詢專家一起深入樣板區現場，結合驗收標準，親自上手示范，指導督促改善進度；并召集各單位聯系人每天下午召開碰頭會，匯報當天進度、完成情況、存在問題等，以便隨時溝通協調指揮，確保按計劃完成樣板區的改善進度。

（2）落實責任，嚴格考核，全面推進。按照《生產線作業現場建設標準》、《5S現場管理實施時間進度表》、《5S 現場管理制度》、《5S 現場檢查表》、《5S 管理考核標準》的要求，找出差距，明確目標，結合生產特點和實際情況，制定詳細的工作計劃。管理人員堅持每天到現場進行檢查指導和問題整改情況落實；實施小組成員堅持每周進行一次定期檢查和綜合講評，對成績比較突出的班組或員工及時進行表揚和獎勵，對做得不好的提出批評和處罰。在實施過程中，實施小組本著“堅持標準，重點突破，狠抓典型，整體推進”的基本思路，根據新建生產線和原生產線的不同特點和治理難度，分別進行檢查考核：對影響整體進度的地面刷漆及墻面清潔翻新等作業面積較大、難度較大、工期較長的工作內容，采取先確定總體進度目標，然后倒排工期的措施，加快工作進度；對影響環境的焊接區域粉塵，采取選購效果較好的除塵設備進行重點治理；對不符合標準要求的工具箱、工作臺、操作臺、工作椅等進行標準化定做配置；對現場所有物品進行定置管理。公司每月將組織一次檢查，檢查結果將納入月度績效考核。

4 鞏固提高階段

經過公司上下的共同努力，5S現場管理相關項目得到有效的落實，公司的5S現場管理水平有了明顯的提高。

（1）在提高自主管理方面，根據各試點區上報自主檢查、自主改善情況，每周檢查確認，并將存在問題列入當月“5S”管理評價中。每月跟蹤各單位自主考核評價的落實情況，持續推動自主管理水平的提升。

（2）在現場規范化方面，持續抓好整理、整頓、清掃、清潔、素養每一階段的工作落實。廣泛開展死角普查及問題曝光活動，現場物品按照100%定置要求，徹底落實定置存放地點、存放方式、存放數量，明確存放的場所、放置方法，并進行標識。

（3）在制度標準化方面，按照量化、實用的原則，對現有的管理制度進行了全面系統的梳理、修訂，完善“5S”管理責任體系，同時建立自主管理評價機制，實現“5S”管理工作的標準化、制度化、規范化，達到“事事有人管、管理要到位”，做到準確、有效、及時、全面。

（4）在提升全員職業素養方面，持續抓好提升“5S”管理十八字方針“衣要整、表要準、數要實、物要潔、地要平、燈要亮”的落實工作；長期堅持班前10分鐘行為規范訓練活動；每月進行一次問題統計，并通報公示。

（5）在提升自主創新能力方面，營造濃厚的“5S”管理提升氛圍，繼續實施現場自主改善和創新的工作機制，各試點區每周上報自主改善項目，在周末按照檢查評價標準進行互動檢查驗收，并進行打分、評比、通報。每月將各單位自主改善和自主創新的工作內容納入到當月的評比中，以推進基礎管理、自主改善創新，推動“5S”管理的深入開展。

在開展5S管理中取得的認識

員工們在推行“5S”現場管理的實踐活動中認識到，整齊清潔的工作環境，是提升士氣、減少浪費、提高生產效率和降低產品不良率的重要基礎工程。“5S”活動正在潛移默化地改變著員工的行為，規范著員工的一舉一動，通過“5S”活動，增強了團隊的凝聚力、戰斗力，極大的提高了工作效率。

在5S的推進期間，每個員工都能同心協力，自覺地來遵守和改善。當5S管理取得一定成績或成效后，員工往往會覺得自己可以歇口氣，可以終止了，這種想法容易使已取得的5S效果滑落，慢慢又回到改善前的老樣子。所以5S貴在堅持，要很好地堅持5S，必須將5S做到標準化和制度化，讓它成為員工工作中的一部分。

沒有最好，只有更好。社會每天都在發展進步，所以5S在公司內的推動也是隨著公司整體水平的提高而逐步地提高。當公司取得某一個階段性的成果以后，應該及時地進行總結表彰，可以考慮下一個步驟，比方說導入TPM（全面生產管理）的活動，形成新的關注要點。

5S management consists of 5 parts:regularization,consolidation,cleaning,clearing and quality.This management originated from Japan,developed in America,and is perfected in China.With the promotion of 5S management in Huayou Steel Pipe Company of Bohai Petroleum Equipment,the enhancement of field management,and the improvement of field management level,a series of management problems companies are facing have been solved,and thus promoting the field management level of company remarkably.And then,after the company has made an achievement in some stage,it is necessary to summarize and praise them,and take into consideration the next step such as turning into TMP activity (all sides production management),and forming the new concerned points.

steel pipes manufacture enterprises;5S management;oil-gas transportation

姜洪忠（1968-），男，經濟師，法學學士，主要從事企業管理、法律事務工作。

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2010-01-20