多元化和服務成為農資連鎖經營關注焦點——第四屆中國農資連鎖經營發展論壇在哈爾濱順利召開

圖文|本報記者 劉學勝

主持人|中國農資傳媒副總編輯 張 弛

對話嘉賓：

中華合作時報社社長、總編輯 查迎新

黑龍江省供銷合作社理事會副主任 張永埔

全國農技推廣中心主任 夏敬源

中國連鎖經營協會副秘書長 楊青松

北京商業干部管理學院教授 莊一敏

北京雷力綠色肥業連鎖經營有限公司總經理 湯潔

黑龍江倍豐農資集團副總經理 李海平

北京迪智成資訊策劃有限公司總經理 張博

黑龍江北大荒農墾農資公司副總經理 田麗紅

黑龍江神農農資連鎖有限公司總經理 趙永剛

中國農資傳媒副總編輯 孫立新

知金顧問公司總裁 韓雨廷

雷力綠色肥業連鎖吉林店店長 董桂芳

倍豐農資集團龍江縣加盟商 劉慶志

雷力連鎖山東沂南店店長 張廷錟

查迎新：發展農資連鎖恰逢歷史機遇期

農資連鎖論壇經過4年的發展，每年都有新的連鎖龍頭企業參與，每屆都能有新的思想在論壇上碰撞，而我們中國農資連鎖經營論壇也成為我國農資行業當之無愧的高端連鎖論壇。

農資連鎖論壇召開已經有四年的時間，這四年是我國農資行業積極探索連鎖模式及創新連鎖理念的四年，經過這四年的發展，我們很欣慰地看到，每年都有新的連鎖龍頭企業參與，每屆都能有新的思想在論壇上碰撞，而我們中國農資連鎖經營論壇也成為我國農資行業當之無愧的高端連鎖論壇。

能夠參加農資連鎖論壇的企業都是業內的佼佼者。回望最近兩年，我們都幾多感慨，由于經濟危機和產能過剩的雙重打擊，導致農資流通行業的競爭變得異常激烈，傳統的農資銷售模式在市場變幻中變得有些無從應對，有很多企業因為不堪市場重壓而退出了市場。而農資連鎖模式正是在市場的重重打擊下表現出了頑強的生命力，激流勇進，比如倍豐、慶豐、雷力、北大荒農墾農資等多個連鎖企業都在最近兩年實現了網絡的快速擴張。

2009年的國發31號文，即《國務院關于進一步深化化肥流通體制改革的決定》，在文件中明確提出要放開化肥流通，同時鼓勵大型化肥生產、流通企業以及具備一定實力和規模的社會資本通過兼并重組等方式，整合資源，發展連鎖和集約化經營。在供銷社等八部委2009年聯合發布的《關于完善農業生產資料流通體系的意見》中葉明確提出繼續推動各地連鎖經營企業統一納稅，減少重復抽檢等問題，促進農資連鎖經營跨區域發展。我國政府通過政策的方式直接解決農資連鎖經營中存在的問題，就為農資連鎖經營的發展消除了政策障礙。

農資連鎖建設是一個漫長的歷程，網絡建設和盈利模式也需要在摸索中不斷改進，最終找到一條適合農資行業的連鎖之路。

第四屆中國農資連鎖發展經營論壇現場抽獎名單

張永埔：農資連鎖成功升級需要把握五點

近年來，國內農資行業深刻變革，供大于求時代全面來臨，微利經營、慘烈競爭成為市場主流，傳統的銷售模式受到空前沖擊，各經營主體面臨生死存亡。農資行業呼喚新的出路，營銷模式創新刻不容緩。

農資連鎖具有極為鮮明的行業特點，國內外尚無成型的經驗。個人理解，農資連鎖一般可以分為三個階段，第一個階段是“營利”，但這個營是“經營”的營，就是主觀上確立通過連鎖戰略來實現企業發展的階段；第二階段也是“贏利”，但這個贏是“輸贏”的贏，就是通過推進連鎖經營追求收益，是實施、總結、提高的階段；第三個階段還是“盈利”，這個盈是“滿盈”的盈，就是連鎖經營業態真正形成，流通環節的收益相對穩定。目前，多數地方的農資行業還處于第二個階段，即大力推進農資連鎖經營的渠道、商務、業務建設階段，這既是我們所處的基本環境，也是研究連鎖經營的一個基本出發點。

農資行業是計劃經濟遺留的一個壁壘，經營體制、營銷模式還在經歷由傳統到現代的轉型。連鎖經營要落實、農資經營模式要創新，必須重點把握好以下五點：

第一，要把農資連鎖作為一項系統工程。不能孤立、靜止地就連鎖論連鎖，必須著眼和著力于整個農業大循環的暢通，整個行業上下游鏈條的連貫，廠、商、農諸環節價值鏈的銜接，以及研發、營銷、服務諸要素的協調，從戰略上整合重構農資產業鏈，才能真正觸及連鎖實質。

第二，要把供大于求作為研究農資連鎖的基本背景。供大于求的市場環境下，有別于常態的現象和問題頻出，涉及到政治、經濟、社會、技術各個層面。只有以供大于求為基本著眼點，才能撥開重重迷霧，正確把握和辯證分析農資連鎖經營這一課題。

目前，多數地方的農資行業還處于贏利階段，即大力推進農資連鎖經營的渠道、商務、業務建設階段，這既是我們所處的基本環境，也是研究連鎖經營的一個基本出發點。

第三，要立足農資鮮明的行業特色來研究。農資連鎖具有鮮明的行業和商品經營特點，照搬照抄書本和其他行業難有作為。必須立足行業發展規律和階段性特征，不斷更新經營理念，既要保持連鎖的統一性，又要針對市場的動態性體現出靈活性、現實性，既要避免“連死了”，又要防止“鎖不住”。

第四，要打造一個有利于農資連鎖的社會經濟環境。根據連鎖高度計劃性的特點，有關各方要通力合作，共同構筑一個符合農資行業特點的市場經營秩序。行業自身也要強化自律，在實現淘汰落后、凈化市場的同時，減少網絡、資金、商品等社會資源浪費，促進集約型發展。

第五，要充分考慮農村社會政策因素。要認真關注農村社會、生產關系變革對農資連鎖的深遠影響，特別是城鎮化建設、土地流轉、農合組織興起等新特點，主動與農村先進生產關系對接融合，主動與農村先進生產力代表合作聯合，把握政策脈搏，適應市場走向，在時代發展的洪流中不斷實現模式創新、科學發展。

作為全省農資商品和服務供應的主渠道，多年來，黑龍江供銷社系統堅持以連鎖配送等現代流通手段促進農資經營和服務，特別是倍豐、慶豐兩大集團在連鎖經營方面積累了豐富經驗，“多元多維，虛實結合”的倍豐模式，“肥糧套作，雙向對流”的慶豐模式已初步成型并經受了實踐檢驗，“兩豐”集團不但是黑龍江的主渠道，還在吉林、遼寧等外埠市場也占據著舉足輕重的地位。解剖好黑龍江這只麻雀，對于全國農資行業發展具有一定的典型示范作用。

夏敬源：發展多元農技推廣在于創新

在我國農業發展過程中，農技推廣至關重要，我國將逐步建立“一主多元”農業技術推廣體系，即以中央、省、市、縣、鄉五級國家農業技術推廣機構為依托，農業院校、科研機構、農民專業合作社、專業技術協會和涉農企業等多元化主體廣泛參與的新型農業技術推廣體系。“一主多元”農業技術推廣體系是在社會主義市場經濟體制下由多個社會主體共同構成，盡管它們各自職能定位不同，但相互之間關系緊密，互為補充、不可替代。具體來說，多元農技推廣需要在以下五個方面進行創新。

第一，推廣理念不斷創新。多元化的農技推廣體系呈現出“五化”的特點：個性化，從以“技術為本”轉變為“以人為本”；多元化，從以政府為主轉變為以政府為主導、多元化發展；產業化，從以技術為主線轉變為以產業為主線；全程化，從以服務農業生產為主轉變為生產、生活、生態提供綜合服務；系列化，從以提供生產技術服務為主轉變為提供技術、農資、信息等系列服務。

第二，多元體系不斷創新。目前多元化的農技推廣體系主要有四個主體：科研、教育部門為主體，推廣方式主要有兩種，一是與地方政府或農民合作組織、農協通過合同或協議方式，進行成果轉讓、技術承包、技術開發、科技示范；二是將農業應用技術研究中的物化產品，有償技術轉讓；三是與產業主體聯；合作經濟組織、技術協會為主體，在組織內部進行農技推廣；社會團體組織為主體，如浙江省農業技術推廣基金會是一家具有獨立社團法人資格的、社會團體性質的農技推廣組織，主要資助種、養業試驗示范，新品種、新技術、新成果試驗示范，技術培訓、現場考察、經驗交流，以及基層農技站建設和表彰獎勵有突出貢獻的推廣單位和農技人員；涉農企業為主體，有很多涉農企業開始主動參與到農技推廣當中。

第三，合作機制不斷創新。主要表現為兩個方面，“一主”與“多元”之間合作，通過項目申報或招標等方式，加強與科研單位和大專院校的合作，充分利用其技術和智力優勢；“多元”之間合作，專家、教授等科技人員以資金入股、技術參股、技術承包等形式，與當地農民尤其是專業大戶、龍頭企業或農民專業技術協會，結成經濟利益共同體。

第四，服務方法不斷創新。目前主要有五種服務方式，最主要的是農資連鎖式經營，對農業生產資料采用連鎖經營的方式進行銷售，主要方式是在農業主產區建立連鎖經營網點，就近送貨上門，甚至技物結合服務到田間地頭，連鎖經營是發達國家農資產品的重要流通方式，是發展我國現代農業的客觀要求，更是確保我國農業生產安全的有效途徑。此外還有技術承包服務，如有些地方的農業科研、教育單位設立一定比例的農業技術推廣崗位；專業化服務，統一進行種子供應、病蟲害防治、肥料配施等；訂單農業服務，如農戶與種子生產、加工企業簽訂合同，發展訂單農業；科技示范服務，政府投資基礎設施建設和扶持科研。

第五，管理制度不斷創新。目前，我國政府制定了一系列促進多元農技推廣發展的法規，如《農業技術推廣法》、《種子法》等，還出臺了一系列促進多元農技推廣發展的政策，設立了一系列促進多元農技推廣發展的項目，如基本建設、成果轉化、星火計劃等。

楊青松：六大方法提升連鎖企業核心利潤

一般來說，連鎖企業的利潤來源主要有兩個部分，核心的利潤來源是商品利潤和通道費用，其他的利潤來源則是由增值服務、物業出租、政策扶持和投資收益四個部分組成。

一般來說，連鎖企業的利潤來源主要有兩個部分，核心的利潤來源是商品利潤和通道費用，通過在連鎖網絡銷售產品來實現；其他的利潤來源則是由增值服務、物業出租、政策扶持和投資收益四個部分組成。要想獲得更大的核心利潤，需要不斷強化品牌的力量，而品牌建設需要從以下六個方面入手：

第一，提升管理，形成總部優勢。建立強大的連鎖總部是連鎖超市企業成功的關鍵因素，對于發展加盟店的連鎖企業來說，尤其重要。總部的核心功能包括采購管理、財務管理、人力資源管理、信息系統建設、物流配送等。在形成總部優勢的時候，一定要注意不能讓區域總部或中心的職能過大，否則容易形成三個方面的問題：首先，企業內部的區域分割，會削弱總部功能；其次，會造成連鎖經營本質的優勢被抵消，企業總部在高定價、高回扣、高進銷差率、高費用率的環境中無能為力；在發展加盟店的情況下，如果沒有統一的總部指導和監控，會很快失去對加盟店的控制力。

第二，要合理布局，形成店鋪的有效規模。之所以強調規模的有效性，在于如果做不到，就難以對網絡進行有效的管理，區域間的合力也難以形成，更不用提供應鏈的發展水平。而形成有效規模后，可以在采購上獲得定價權，在管理成本上減少邊際成本，并且能快速整合品牌的力量，從而最終通過商品利潤、通道費用、物業出租和投資收益等模式實現盈利。

第三，強化采購，形成價格優勢。如果采購不統一，就會產生五個方面的問題：最直接的影響就是由于采購規模小，商品價格沒有優勢；重復設置采購組織，造成管理成本過高；分散采購，商品定位和結構肯定會有差別，造成企業內在形象不統一；采購環節的灰色地帶隨之加劇；應由企業獲得的通道費用不知所終。

第四，提升供應鏈，挖掘潛在價值。可以通過提高物流能力、加強總部功能、建立完善的信息系統、與供應商建立伙伴關系等方式對供應鏈進行優化。供應鏈的優化，可以提高商品的在架率，減少庫存和退貨，降低渠道費用，增強庫存周轉能力。需要注意的是，在各種優化手段中，信息系統起到突出的作用。

第五，創新經營，實現可持續增長。企業進行連鎖通常會經歷零售發展階段，逐步從粗放的發展階段過渡到效率提升階段，最終步入差異化階段，在學習和模仿的基礎上，最終創造出自己的模式。談到具體的創新方式，可以從營銷創新、業態創新、技術創新和商品創新四個方面入手。

第六，借助資本，實現跨越式發展。要想實現連鎖的快速發展，資本市場的推動力量是一個非常不錯的選擇，目前上市的連鎖企業已經比較多，可以直接上市后在一級市場融資，也可以借助投資做大規模，然后再上市。

莊一敏：提升農資連鎖網絡價值的“六化”策略

農資連鎖建設的核心是建設一個具有較高價值的連鎖網絡，在這個網絡中能實現快速而又規范的產品運作和網絡管理，具體來說，主要通過“六化”的思路進行連鎖網絡價值的提升。

第一，資源管理要鏈條化。市場資源的整合不一定都是通過殘酷的競爭實現的，供應鏈條上每個節點的參與者（農資生產者、采購商、供應商、分銷商、零售商以及農戶）可以是利益共同體。因此，可以由有一定品牌優勢的生產商或者零售商，依托物流、信息及標準等資源整合的關鍵管理技術，以滿足客戶需求為目標將上下游的資源實現鏈條化管理。輝隆集團已將“輝隆”注冊為9大類產品和服務品牌，“輝隆”牌化肥、農藥、種子已全面投放市場，并且參股上游企業。

第二，網絡管理要標準化。確定不同的系統的管理內容，比如總部系統就是要做規劃、決策、支持和督導等工作，服務對象為生產商、經銷商和門店，就通過采購、配送、信息、市場、財務、網絡開發與運營督導等方面進行管理；配送系統是區域性網絡管理服務和商品集散分銷中心，服務對象為門店和經銷商，通過庫存管理、配送、分銷、連鎖門店建設與管理以及農化綜合服務等方面進行管理；門店系統是終端銷售場所，服務對象為農戶，就通過銷售、咨詢、指導和送貨進行管理。比如雷力連鎖就制定出了一般問題24小時內解決。如遇疑難雜癥，3日內解決等非常詳細的服務標準。

第三，營銷管理要精細化。現實中，服務人員利用詢問、試探和觀察的方法，可將顧客細分，其目的在于關注不同類型的顧客的各自特點，分析經營服務中復雜的顧客需要、感覺和預期也就是將有相類似的需要、感覺和預期的顧客劃分為一類，有助于設計更好的服務內容，以贏得盡可能多的不同類型的客戶。如浙江慈溪農資連鎖超市的專柜細分為農藥、農機具、化肥、農模等專賣區，每個專賣區的專柜也是按現代超市的原理進行規劃設計。

第四，服務管理要流程化。根據連鎖運作，將采購管理、供應商管理、退換貨管理、農資商品驗收、客戶投訴處理、信息采集、配送、農技服務等工作進行流程化，并執行可追溯之服務流程。

第五，業務管理要制度化。現在很多連鎖企業都將各項管理內容制度化，形成詳細的操作規范，比如浙江惠多利就制定出了“農資放心店”規范服務制度、“農資放心店”經營承諾制度、“農資放心店”商品質量管理制度、“農資放心店”商品撤柜制度、“農資放心店”消費投訴處理制度等多個制度規范。

第六，信息管理要智能化。智能化不僅能提高工作效率，更能提高管理的質量，雷力綠色肥業連鎖的江蘇江都店投資組建了信息化管理服務平臺，在全省首家實行農資商品POS超市收款系統；以POS系統為支撐的銷售管理和農技服務工作，推廣以“連鎖經營+農友之家”為模式的技物結合的農資連鎖形式。

整體來說，以供應鏈管理理念整合優勢資源，通過標準化建設和服務流程再造全面規范農資連鎖服務網絡，并配合精細化營銷管理、制度化業務管理及智能化信息管理等管理技術的推進，做大做強農資連鎖品牌，將成為今后農資企業發展的主旋律。

湯潔：五大特色締造雷力速度

在全國范圍內從事綠色肥業連鎖特許經營與加盟店授權專賣為主營業務的骨干企業。目前，已在全國29個省、市、自治區建立了“雷力綠色肥業連鎖”一級店200多家、二級店4000多家，已在重點區域形成了連鎖網絡布局，正在向全國發展。能夠做到這點，在于雷力綠色肥業連鎖的五大特色。

一是龐大的利潤源：目標客戶群是農業種植者和農業生產企業。他們在長期使用化學肥料帶來了很多弊病后，尋找新的產品和技術，雷力海藻肥可以在不增加投入的前提下，使農產品增產、土壤肥力增強，實現增收。

二是獨特的利潤點：基于雷力集團近二十的產品研發，產業化生產和國際營銷，以獨特創的產品功效，吸引了新客戶的嘗試和不斷的加盟，并以卓越的投入產出比，為農民創造價值，為加盟商創造利潤，形成了突出的產品和服務“賣點”。

三是顯著的利潤杠桿：以技術服務為核心的一系列的知識營銷、綠色營銷和整合營銷活動，在多贏理念的指導下，形成體系內在動力，達到“四兩撥千斤”的杠桿作用。

四是難以逾越的利潤屏障：雷力集團海藻生物制品的產業化開發體系，使雷力連鎖在產品和技術先進性和成本上有著獨特的優勢，依據集團國際化的行業視野和營銷網絡，使雷連鎖可以始終保持在新型肥料的理念、技術和營銷前沿地位。雷力集團的技術創新體系使雷力連鎖擁有了上百個新產品和新配方的儲備。這些都是防止競爭者跟進而采取的防范措施，這是雷力近二十年的努力而形成的，可以保護雷力綠色肥業連鎖經營創造的財富不為（或少為）他人所動。

五是睿智的利潤設計者：由雷力集團的創始人、職業經理人團隊和國內頂級戰略規劃和營銷策劃專家，充分分析了雷力集團的競爭優勢，結合中國農資經營現狀，并同時兼顧多方利益而進行設計的，每一個環節的獲得空間都具有一定的吸引力，而模式的實施具有很強的操作性，模式的平臺具有很寬的延展性，經過近八年的實踐，模式不斷創新升級，已進入了快速發展的階段，企業競爭力形成了豐厚的利潤來源。

除了傳統發展支撐外，雷力也在不斷開拓新的支撐點：

細分價值創造更大的盈利空間：通過細分在農民顧客群中區分不同類型的顧客和相同類型的顧客，所面對的顧客群體不同，提供的服務就不同。比如：根據顧客的細分類型來制定科學施肥的方案，包括：整體投入水平、必須用肥（底肥、不可缺葉面肥）、特殊用營養劑方案（可即買即用）以及其他配套管理方案。分解至不同時期，更加具有針對性的推薦和指導。

增值服務創造盈利多元化：除常規推廣銷售雷力海藻肥等綠色植物營養劑的銷售利潤外，通過套餐推廣應用，保證雷力海藻肥在全程應用的獨占性，保證系列產品的進入；通過全程營養套餐技術應用，與農民進行增收增值的分成；做好營養保健的技術服務收益；籌建中國農民專業合作社，進行產業鏈的打造，利用“賽安健食”有機農產品品牌，對農產品進行收購、加工、銷售等增值服務收益。

“綠贏未來”雷力連鎖全方位戰略：雷力集團于今年8月，又實施了“綠贏未來”雷力全方位綠色戰略，提供綠色生態的技術和產品，打造綠色農業產業化鏈條、勇于承擔綠色發展的責任，在綠色中幫助經銷商創富。

多元化、長遠看成農資連鎖建設思路

農資連鎖經營被很多企業所探索和實踐，但是單純通過連鎖來銷售農資往往會因為市場的動蕩而難以實現持續發展，所以在本組對話中，多元化、長遠看成為對話嘉賓的共識。

李海平：為加盟商提供多元化的支持

對于連鎖加盟來說，要想和他們保持良好的關系，最需要考慮的就是利益分配問題。對于一些重點經銷商，倍豐會提供上千萬的資金支持。倍豐還會提供多元化的支持：在經營的品種上，為連鎖網絡提供盡可能多的優質產品，在產品配送上，為網絡經銷商提供便捷、高效的配送服務；在產品價格上，對網絡經銷商給予優惠。此外，倍豐還經常對經銷商進行管理上的培訓和交流，提升他們的忠誠度，從而提高網絡的穩定性。倍豐在連鎖網絡中除了銷售化肥，還增加了農藥品種，并開始涉足糧食收購和深加工，不斷提升網絡價值。

田麗紅：直供實現農民節本增收

傳統的農資銷售規模小，集約化水平低，且質量難以保證。實行農資直供后，做到一站式服務，將農資廠家和農戶有機聯系在一起，受到了廣大種植戶的歡迎。

在直供方面，北大荒農資決定從兩個方面進行拓展，一是將直供產品從化肥拓展到化肥、農藥、農膜等整個生產過程中需要的產品，并要實現墾區耕地的全覆蓋；二是在實現墾區農資全部直供后，將直供服務向周邊市縣拓展。

孫立新：農資連鎖恰逢天時地利人和

農資連鎖經歷多年的發展，現在恰逢難得的歷史機遇期：天時，其實就是我國政府對連鎖經營的大力支持。不管是2009年的“國發31號文”，還是《關于完善農業生產資料流通體系的意見》都明確支持農資連鎖的發展；地利，其實就是農資連鎖配套設施的發展；人和，其實就是農資連鎖經營人才的儲備和加盟店管理水平的提升，目前有很多其他行業做連鎖的人才進入農資連鎖領域，充實了農資連鎖的人才隊伍。

董桂芳：經紀人同樣可以做成連鎖

我在2004年加盟到雷力的連鎖網絡中，在基層網絡的發展中，我并沒有發展下面的二級店，而是根據東北地塊面積比較大的特點，廣發發展示范園，然后將示范戶變成經紀人，有了這些經紀人在基層，就開展訂單銷售，經營風險就非常小。在生產中，為農民提供優質的農資產品和配套的技術服務，組織農民學習農技知識，從而幫助農民規避種植過程中遇到的風險，實現農民的增產增收，最終提升經濟收益。

劉慶志：連鎖讓自己有條件做強做大

加入到倍豐農資連鎖讓自己有條件做強做大，否則僅靠自身緩慢的積累是非常困難的。作為倍豐農資集團的整體加盟商，加盟之后集團直接進行投資，三年前加盟的時候，在龍江縣的市場占有率不到20%，發展到今年已經超過了50%。能夠做到這點，除了集團的資金支持外，還有品牌、服務等諸多方面的支持，讓自己的起點一下子提升了很多，所以發展速度也提升了很多。

韓雨廷：連鎖的關鍵是要做好連接點

加盟商和企業之間是利益伙伴關系，作為盟主的企業，一定要自身先運營成功一個項目，然后再進行復制。在運作的過程中，要在企業、加盟商和終端客戶之間找到每一個環節的連接點，從而將三方有效地連接起來，比如加盟商需要企業提供技術、產品等方面的服務，從而滿足終端客戶的需求，所以產品和服務就可以作為三者的連接點。

網絡創新更多還是服務創新

雖然農資的服務內容最終會逐步統一，但是在連鎖模式還處于探索發展時期，服務內容創新無疑成為諸多連鎖企業所關注的焦點。

趙永剛：將連鎖服務內容多元化

網絡的價值是通過網絡的利用率來實現的，提升網絡服務能力和延伸產業鏈是提升網絡利用率的有效途徑。

在提升網絡服務能力方面，神農重點在產品競爭力方面下功夫。為客戶和網絡提供有優勢的產品，才能讓網絡賺到錢，為此神農專門成立了神農研究院進行產品研發。

在延伸產業鏈上，神農參與了農資生產，從而可以實現農資生產和流通的全覆蓋。此外，神農還為農民提供生產過程中的培訓，并且在農民種植糧食之后進行農產品的收購和加工。

在農化服務上，集團為縣級連鎖總店配備了專門的農化服務人員和兼職的農化人員，由他們對基層店進行培訓，并盡可能地為農民直接提供服務。

湯潔：農戶服務要動員群眾

農化服務研究的是解決科技入戶的最后一公里的問題，所以培養數量可觀的農化服務人員是實現這個目標的基礎。由于雷力為農民提供的是從種到收的產品套餐，且產品為高科技的新興產品，依靠傳統的渠道難以實現目標，所以連鎖是雷力進行銷售的唯一渠道。

雷力的總部有300多個農化服務人員，依托總部對下面的一級店進行農化服務培訓，然后再對農民進行培訓和指導，通過逐級培訓，目前基層已經有幾萬人來為農民提供農化服務，自然也就解決了科技入戶的最后一公里問題。

連鎖體系真正能夠幫助農民解決問題，他們自然就愿意花錢在連鎖店賣農資產品，連鎖體系的發展才能實現。

張廷錟：加盟商需要按照總部的思路走

我在加盟雷力之前就是一個零售商，在當地也小有名氣，但是很有危機感，因為自身的資源非常有限，遇到市場波動就感到無所適從。所以在2006年的時候，加盟到了雷力的連鎖體系中，使自己的運作平臺一下子提升了很多，跟著雷力進行差異化的藍海戰略運作，讓自己的當地的經銷商當中很快脫穎而出，所以以后不斷按照雷力指導的思路進行操作，到今天已經發展了50家二級店，成了當地農資流通的龍頭企業。

張博：連鎖需要從小范圍做起

我覺得做好連鎖需要注意兩方面的問題，第一是范圍不要太大，從小區域一點點扎實去做，不斷總結經驗和構建模式，然后再做大；第二是從經銷商來做更容易一些，經銷商有自己的上下游資源，這樣的主體更容易做成功。

在大規模發展連鎖的時候需要注意的一個問題是選擇經銷商的規模要注意，小規模的經銷商愿意參與連鎖，但是他們的實力比較差，發展比較慢；而選擇那些比較大的經銷商，他們發展成功之后，很可能會跳槽。具體該如何解決，還要企業自己把握。

莊一敏：服務內容應該趨于規范

連鎖網絡的建設整體來說就是客戶、交易、管理三方的內容，對于客戶，要由買一賣的關系變成長期的合作關系，并且隨著經營業務的豐富而不斷擴大客戶范圍；對于交易，三年不開張，開張吃三年不是常態，常態應該是持續經營；服務等到發展到一定程度后應該是沒有特色的，而應該是規范的內容，相應的管理對應相應的規范。