SY酒店內(nèi)控“得失”

高 強 張慧芳 張旭麗

SY酒店是一家四星級酒店,成立于2006年5月,投資額2億元人民幣,是一家集餐飲、住宿、娛樂、商務(wù)會議于一體的綜合型旅游飯店。自酒店營業(yè)以來,通過租賃經(jīng)營、資訊管理經(jīng)營、委托管理經(jīng)營等經(jīng)營模式的探索積累,管理和經(jīng)營有了提升和突破,實現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營,并按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求,積極組織實施酒店內(nèi)控體系建設(shè),全面開展內(nèi)控流程的梳理和優(yōu)化。

接下來,筆者將分析SY酒店內(nèi)控管理的優(yōu)劣之處,并提出改善建議,以期使內(nèi)控更加務(wù)實、有效。

可取之處

一、企業(yè)層面

1.內(nèi)審部具有較強的獨立性

SY酒店的審計部獨立于財務(wù)部,直接對企業(yè)董事會負責(zé),具有相對獨立性。原來審計機構(gòu)不獨立,其工資、福利費以及開展審計工作的費用等,納入了經(jīng)營管理部門財務(wù)預(yù)算的范疇,從而制約著審計人員生存和發(fā)展的需要,無法對其利益關(guān)系人進行獨立監(jiān)督。現(xiàn)在,審計機構(gòu)獨立于財務(wù)部,酒店專門撥給審計人員必要的審計費用,使得審計結(jié)果更加真實完整,更具權(quán)威性,更能發(fā)揮審計的作用,對企業(yè)的健康發(fā)展具有重大意義。

2.人才培養(yǎng)理念先進

SY酒店注重員工的再學(xué)習(xí)、再教育,建立了切實可行的員工培訓(xùn)機制。如財務(wù)部定期派員工輪流參加中稅網(wǎng)及納稅人俱樂部的培訓(xùn),不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì),餐飲及客房部定期聘請專家來酒店給員工培訓(xùn)商務(wù)禮儀與社交禮儀。通過培訓(xùn),使員工更具責(zé)任感,明確自己工作的重要性,養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣,逐步提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。努力使員工認識到,內(nèi)控制度不是哪一個人的事情,而是員工的集體行為,從而達到提高員工整體素質(zhì)的目的。

二、業(yè)務(wù)層面

采購是酒店經(jīng)營管理的第一步,也是對成本控制起重要作用的一步。采購付款僅一個環(huán)節(jié)就關(guān)系到公司倉儲部、質(zhì)檢部、財務(wù)部、采購部、餐飲部、客房部,以及其他需要進行物資及辦公用品采購的部門。對最初的請購商品環(huán)節(jié)的嚴格把控,避免了盲目采購的行為。SY酒店在采購付款環(huán)節(jié)的制度比較完善,采購環(huán)節(jié)的每一步都非常嚴格謹慎,對成本控制起了非常大的作用。

編制采購計劃,調(diào)查并制定采購價格明細表,能夠從酒店的實際需要出發(fā),以最經(jīng)濟的價格解決酒店的物資采購問題,避免了不需要的東西大量積壓而導(dǎo)致的不必要的損失。

倉管部在入庫時對采購來的商品進行品名、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量的嚴格檢驗,有效地防止了相關(guān)人員虛報損耗、中途轉(zhuǎn)移、以少報多、以次充好的現(xiàn)象的出現(xiàn)。

編制付款憑單與償付貨款分別由采購部和財務(wù)部兩個部門完成,這樣有利于兩個部門相互牽制、相互監(jiān)督,實現(xiàn)了采購與付款環(huán)節(jié)職務(wù)的相互分離,避免違規(guī)付款、資金流失而給酒店造成的損失。

采購與付款環(huán)節(jié)單據(jù)傳遞過程清晰明了,能夠達到公司對費用的控制與管理目的。在請購單、入庫單、發(fā)票的審核等方面的管理,需經(jīng)采購、保管、質(zhì)檢、財務(wù)四方簽字,把經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生過程與單據(jù)相聯(lián)系,達到了監(jiān)督牽制的作用。

存在的問題

一、企業(yè)層面

1.公司集權(quán)嚴重

雖然SY酒店內(nèi)部設(shè)立了董事會、經(jīng)理層,且分別行使最終控制權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)和經(jīng)營指揮權(quán),但其董事會成員幾乎是由“內(nèi)聘董事”組成,董事會由大股東控制,董事長個人擁有控股權(quán)。

該公司股權(quán)結(jié)構(gòu)基本情況是:董事長的股份占53%,董事長親屬股份占47%。酒店重大決策由董事長本人做出的為82.7%,由部門負責(zé)人做出的為12.72%,由董事長和部門經(jīng)理共同做出的為9.2%。在財務(wù)決策中,由董事長本人做出的為63.35%,由部門負責(zé)人做出的為32.67%,由企業(yè)主和部門經(jīng)理共同做出的為9.7%。主要投資人和主要管理人員的身份仍然呈現(xiàn)高度的二者合一趨勢。由此可以看出,酒店在重大經(jīng)營決策的制定上,由主要投資人做決定的比例雖然呈下降的趨勢,但是同其他形式相比,酒店的重大決策大部分還是主要由董事長決定。

從上述分析可以看出,該酒店在治理結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配方面存在以下問題:一是董事會虛化,一股獨大,經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)不分。在SY酒店,雖然已經(jīng)建立了董事會,但其成員是由內(nèi)聘人員組成,并未發(fā)揮董事會的作用,董事會呈現(xiàn)明顯的虛化狀態(tài)。二是酒店雖建立了相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu),但其效果并不理想。從實際情況看,由于董事會由大股東掌握,難以形成獨立的董事會來保證健全的經(jīng)營、決策機制,以及經(jīng)理層考核機制。

2.“家文化”色彩濃厚

由于SY酒店在最開始建立的時候采用家族制,在酒店經(jīng)營中家族色彩較為濃厚。突出表現(xiàn)為將“家文化”強行植入酒店,酒店成員按照等級輩分進行排序,家族重要成員占據(jù)酒店管理的高級職位,其經(jīng)營管理層由復(fù)雜的血緣關(guān)系構(gòu)成,而且人員的任用存在“近親繁殖”現(xiàn)象。看重血緣關(guān)系的理念在酒店占上風(fēng),這使經(jīng)營管理具有非理性的落后特征,妨礙經(jīng)營管理的問題日益加劇,且長期得不到解決。人際關(guān)系看似親密,實則隱藏著各種矛盾,使酒店缺乏理性運行的真實法則,企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。血緣、情緣、類血緣使員工難以發(fā)揮其才干,同時也會抑制外來人才的引進。

隨著SY酒店進一步的發(fā)展壯大,董事長也越來越意識到家族制是酒店發(fā)展的瓶頸,因此,啟用了一批新人,開始有意識地沖破家族企業(yè)的種種弊端,但家族企業(yè)的氛圍依然濃厚,要實現(xiàn)酒店的專業(yè)化經(jīng)營,還需做出很大努力。

3.職責(zé)分工不明確

SY酒店在職責(zé)分工方面運轉(zhuǎn)得不是很成熟,經(jīng)常會出現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)與直接負責(zé)人脫節(jié)的情況,或者同一工作由兩個以上的部門同時負責(zé)的問題。職責(zé)分工的不清晰給酒店的經(jīng)營管理造成一定障礙,也不利于工作效率的提高,混亂的責(zé)任分工導(dǎo)致員工相互推卸工作責(zé)任,不利于責(zé)任到人目標的實現(xiàn)。

二、業(yè)務(wù)層面

1.應(yīng)收賬款管理控制的問題。

主要存在的問題:①應(yīng)收賬款日常管理不完善,風(fēng)險防范意識淡薄。片面追求酒店的經(jīng)營業(yè)績,忽視應(yīng)收賬款的回款率,導(dǎo)致大量應(yīng)收賬款長期掛賬。②沒有設(shè)立專門負責(zé)應(yīng)收賬款管理的部門。財務(wù)部門只起著單純的記錄作用,將應(yīng)收賬款的發(fā)生額按客戶登入明細賬,賬齡的分析也是形式上的操作,這種簡單的記賬式管理,根本就解決不了問題。③不注重成本分析,未遵循成本效益原則。進行賒銷時一般不進行各種賒銷方案的對比研究,在采取各種收款方案時,也不進行各種收款方案的對比分析,只要能收回貨款就行。應(yīng)收賬款的管理基本上還是粗放式的管理,尚未真正確立成本效益原則。

2.酒店收據(jù)管理存在的問題

例如SY酒店在遇到宴席包桌時都會收取300元的宴席定金,對新入職的人員會收取200元的制服押金,前臺收銀員應(yīng)當(dāng)開收據(jù),一式三聯(lián)(第一聯(lián)存根,第二聯(lián)記賬聯(lián),第三聯(lián)交給包桌人或新員工),但是由于收據(jù)管理不當(dāng),收據(jù)編號不連續(xù),財務(wù)部對收據(jù)的管理不夠重視,前臺收銀員并未把收據(jù)全都交到財務(wù),財務(wù)也沒有把收據(jù)與存根相對照,導(dǎo)致財務(wù)收押金金額小于退押金金額,從而造成了一定損失。

完善建議

一、企業(yè)層面

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),減少集權(quán)現(xiàn)象

主要應(yīng)改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),消除一股獨大的局面,讓酒店的高管參與入股,建立一定的股權(quán)激勵機制,充分發(fā)揮高級管理人員的積極性,為酒店更加健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。酒店的重大決策由相關(guān)負責(zé)人召開會議協(xié)商確定,不能由董事長單獨做出決策,董事長做出的決策,需由參加會議成員的2/3以上通過。增加董事會成員,尤其增加董事會的非親屬關(guān)系的董事,增強董事會的獨立性。

2.健全管理人員考評機制,降低“家文化”的影響

主要是制定高級管理人員及部門主管的勝任考評機制,從勝任的資質(zhì)方面,明確規(guī)定對于某個職位的學(xué)歷、工作年限、資格證書等的要求,并且由下屬對領(lǐng)導(dǎo)的任職情況進行評價,凡未達到要求者或評價不合格者,不能再勝任高管及部門主管的職位。有意識地避免“近親繁殖”,把家族式經(jīng)營氛圍對酒店的負面影響降到最低限度。

3.明確職責(zé)分工

隨著酒店的發(fā)展壯大,經(jīng)濟業(yè)務(wù)越來越多樣化,酒店應(yīng)該成立公司職責(zé)確定工作小組,專門分配每個人的職責(zé),在發(fā)生新的業(yè)務(wù),找不到負責(zé)人時,由工作小組負責(zé)劃定責(zé)任范圍。通過不斷完善公司制度,才能實現(xiàn)責(zé)任到人、公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)不留死角的目標。

二、業(yè)務(wù)層面

1.完善應(yīng)收賬款管理

建議設(shè)立專門負責(zé)應(yīng)收賬款管理的部門,對客戶信息進行搜集。一般說來,可以采用閱讀客戶的財務(wù)報告、實地訪問或電話聯(lián)絡(luò)、參考以往與客戶的交易經(jīng)驗、借助大眾傳播媒介或?qū)I(yè)的信用中介機構(gòu)等等手段。

建立嚴格的賒銷審批制度,在賒銷審批時,應(yīng)當(dāng)對客戶的信用情況進行評估,確定該客戶是否有資格給予賒銷或適當(dāng)?shù)男庞妙~度,避免發(fā)生越權(quán)審批、管理人員與客戶相互勾結(jié)等損害企業(yè)利益的情況。

2.強化收據(jù)管理

建議做到以下幾點:①收據(jù)必須連續(xù)編號;②收到押金或定金時,記賬聯(lián)與存根聯(lián)相對照,查看是否存在存根中沒有的收據(jù),并把每一個收據(jù)的編號、收款金額、交款人姓名、收款時間、憑證號做一個詳細的統(tǒng)計;③退還宴席定金或職工押金時,首先在押金表中找到相應(yīng)收據(jù)編號,根據(jù)憑證號找到原始憑證,在原始憑證(收據(jù)的記賬聯(lián))注明退款時間,退款人簽名,并在押金定金表格中注明“已退”,月末將表格中的收退情況與賬簿中“其他應(yīng)付款—職工押金”和“其他應(yīng)收款—宴席定金”的本月合計金額進行對照,看其是否吻合。

內(nèi)控建設(shè),需要一個長期過程,只有在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中,內(nèi)控才能不斷完善,進而使管理發(fā)揮出最大的效益。此外,內(nèi)部控制不單單是財務(wù)部門所應(yīng)特別關(guān)注的問題,而應(yīng)是整個酒店所有部門都相互配合,把企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等各部門及其工作結(jié)合在一起,充分發(fā)揮整體的作用,以期達到企業(yè)的經(jīng)營目標。同時,嚴密的監(jiān)督與考核,能真實反映工作實績,再配合合理的獎懲制度,便能激發(fā)員工的工作熱情及潛能,提高工作效率,從而促進整個酒店經(jīng)營效率的提高。

(本文系“中央高校基本科研業(yè)務(wù)費專項資金資助項目:基于利益相關(guān)者保護的內(nèi)部控制機制研究”的階段成果)

(作者供職于大連民族學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院會計系)