陳年 書生的野蠻生長力

文/婕 妤

陳年 書生的野蠻生長力

文/婕 妤

接觸過陳年的人一定忘不掉他瞇起的雙眼和不敢大聲喧嘩的笑，含蓄的書生氣。有人把他定位為IT人，有人把他當商人，但在骨子里他就是個文人。他書生的清高和驕傲，隨著商戰里的一次次洗禮，蛻變得愈加溫潤與平和，誠如他的第三件作品VANCL（凡客誠品）。

這一次，陳年收起了他文人的心性，全身心投入到了另一個他并不擅長的領域，直到征服。回想起他對投資人承諾的五年不寫書的決心，凡客誠品確實沒讓陳年失望。單從公司位置從最初在中關村西屋國際的一套商住兩用房搬到現在的北京CBD核心區樂天國際廣場的兩層甲級寫字樓里的擴張氣勢來看，他的新公司不僅處處都彰顯著生機和迅捷的發展速度，還透著一種野蠻而無可限量的生長力量。

從中國到亞洲，VANCL以 將 近30000%的驚人增長速度，短時間內把不可能變為了可能。

凡客在書生的美感中誕生

當問及陳年做“凡客誠品”最初為什么選擇做男士襯衣的時候，陳年說因為女人太麻煩，買個標準化的內衣都要試來試去的，男人則不同，“男人就那副德性，他就是不試唄。”這種把不試的瀟灑放大開去做事業的做法，帶有很強的“陳年印記”。

作為一個曾經寫過專欄、編過雜志、出版過小說的人，我們能夠很輕易地從陳年身上找到那些屬于文人的特征——敏感、細膩，甚至沖動。作為管理者，他曾經是電子商務網站卓越網和網游道具交易網站——我有網的創始人，企業的經營和管理，他游刃有余。跳過前面的那些經歷，他是VANCL的CEO，一頭表面溫順的猛獸，這個業已成熟并有攔路虎當道的市場，不僅沒讓他止步反而被他成功的顛覆，這個過程出人意料而又順理成章，做服裝不僅需要審美，還要有洞察力，這些陳年都具備。

在經濟形勢動蕩的2008年，陳年所帶領的VANCL銷售額創下了近3億元的戰績。2009年，這家新銳的服裝網購企業，從“2009德勤高科技、高成長中國區50強第一名”躍升為“2009德勤高科技、高成長亞太區500強第一名”，年銷售額達7億元。從中國到亞洲，名不經傳的VANCL以將近30000%的驚人增長速度，短時間內把不可能變為了可能。這一路的高歌猛進，讓無數人看傻了眼，而2010年還有小半年，陳年已對今年的銷售收入定下了底線——20億，羨煞旁人啊。

VANCL沒有顛覆性的技術，也沒有革命性的商業模式，賣的也不是革命性產品，卻引爆了一股革命性的力量。剖析陳年這些年做事的風格和規律，他最大的創新應該就是用文人的審美、商人的投機、IT人的智慧打造陳年式的簡單格調。

關于VANCL的來歷，陳年說，沒有任何意義，是他學法文的妻子生造出來的一個詞，帶有南歐風味的字母組合和讀音，他唯一的要求，就是有美感，頗具書生意氣！

陳年說他年輕的時候，在需要穿襯衫的場合，都是到超市去買，一百塊錢一件，覺得已經很不錯。后來有了錢，從一百塊的水平直接躍升到一兩千塊錢一件，“但是穿在身上沒有任何區別，”陳年說，“所以我覺得這個事兒不對。”

陳年說，中國服裝制造企業和國外品牌的差距不在設計上，更不在制造工藝上，而是在品牌定位和審美趣味上。他把凡客誠品的服裝定位于四個字：“干凈得體”。他給設計師下了死命令：在凡客誠品的服裝上，永遠不能有亮片，永遠不能在胸口盤一條龍。他最高的要求就是簡單、優雅，在最純粹的形式上做出美感。他認為這是中國正在興起的中產階級的品位需求和生活態度，而他決定要滿足和服務于它。

決定要做自己的服裝品牌后，陳年把自己的杰尼亞襯衫拿到工廠去直接剪開打板，“跟我們自己設計的襯衫就是一樣的。這些國外奢侈品牌為什么這么貴？因為我們有虛榮心，刨開虛榮的因素，這些奢侈品的背后沒有任何秘密。”

作為文人，作為知識分子，干凈得體是陳年自己也在追求的一種生活態度；作為商人，作為創業者，他認為這種新興社會階層的需求將會帶來巨大的商業機會，抓住了這個需求，也就抓住了成功的關鍵。

相比雜志、報紙、電視，互聯網廣告成本是最低的，拉動銷售的效果也是最直接的，數字反饋也是最及時的。

用IT人的智慧活用互聯網

你看陳年一會兒談“數字化生存”，一會兒說“麥田里的守望者”，轉眼又在眼淚中寫完自傳小說……這個總是在隨波逐流并聲稱“初戀決定一生方向”的儒雅商人，竟然可以在風雨飄搖的2008年，10個月內三次融資，神速讓VANCL頑強地成長起來，就不得不佩服他的精明內斂。

2007年11月18日，VANCL正式上線。在很多公眾場合，陳年并不避諱VANCL成立之初，是在模仿PPG——以男式襯衫起家的一家服裝網絡零售企業。不同之處在于，對互聯網更為熟悉的陳年，將廣告投向了更為便宜的互聯網，甚至采用了彼時流行的網絡銷售分成方式。所以，兩年后，當榜樣PPG和一大批模仿者都紛紛落馬時，VANCL還能以不敗者的姿勢笑看風云。

當凡客誠品的廣告開始席卷互聯網，與之相隨的是，VANCL的日均訂單開始呈幾何倍數增長。從100單到1000單,再到10000單，都在短短的幾個月內完成。

2008年2月26日，VANCL副總裁鐘愷欣在接到加大網絡投放的任務后，做了一個小決定：投了20萬廣告給各家網站聯盟，這個前卓越網的員工對此熟門熟路。2月27日上午10點，VANCL的廣告開始在網站聯盟上出現，中午開始，網絡訂單開始爆發性增長，鐘愷欣不斷通過手機發給陳年新的訂單數。當晚，陳年拿到了確認過的全部銷售記錄：2月27日，單日訂單1982單，網絡訂單1211單，占總訂單的62%，日銷售額突破30萬元。到3月11日晚，VANCL已經突破日銷售3000單的大關。最關鍵的是，這讓陳年明白了自己創辦公司的新基因：相比雜志、報紙、電視，互聯網廣告成本是最低的，拉動銷售的效果也是最直接的，數字反饋也是最及時的。數字也給出了印證，2月份VANCL的銷售還在300萬元，3月份已經達到2000萬元左右。

不拘泥于格式化的模仿，花樣百出，陳年的生存之道，也是創新，他的超脫在于前進中的發展需要變動和新鮮的刺激。

盡管陳年靠男式襯衫和POLO衫起家，但是真正對其產生革命性影響的卻是兩款產品：帆布鞋和印花T，在VANCL的網站上，鞋和T恤也被設計成特殊的標識。最關鍵的是，帆布鞋和印花T卻給陳年打開了另一扇大門，那就是“快時尚”。

拋棄傳統的自主設計路線，轉向設計眾包——通過利益分享策略，激發產業鏈的創意能力。VANCL帆布鞋的西班牙設計團隊，就是在這種背景下浮出水面的。這家名為Actionshoes的西班牙工作室，主要為ZARA、Pull&Bear等品牌服務，被VANCL的一個供貨商推薦而來。在打造出VANCL帆布鞋這一冠軍級產品后，這一西班牙團隊甚至把工作室搬到了北京。在接下來的印花T產品線上，陳年開始復制這種設計眾包理念，邀請數十位原創設計師為產品創作圖案。在成年看來，你只有多嘗試、多犯錯，才知道什么方式是最適合的，在他的團隊內部始終流傳著一種“亂來”理論，只要不偏離良好的結果導向，你就“亂來”好了！

2009年6月22日，BRA-T(系列品牌服裝名)上線的第一天，訂單就迅速突破兩萬單。三天后,開始斷貨。這樣驚人的場面，甚至讓VANCL產品部的員工都覺得不可思議，驚呼：“太快了”。這一切，與VANCL當時啟動的“搶購”舉措不無關系——為了讓更多用戶體驗到VANCL優質平價的產品，VANCL以BRA-T上線為契機,推出了“39元”超低價限時搶購。

BRA-T的成功，也讓“搶購”成為了網購界2009年的關鍵詞。VANCL更是將之從夏天延續到冬天，從帆布鞋到百變衫，新產品層出不窮。公司內部廣為流傳的一個經典的案例是：凡客誠品2009年7月份以49元的低價推出帆布鞋搶購，剛一推出，訂單就蜂擁而至。VANCL的一名庫房經理，上午想給自己買一雙，但忙著處理急速增加的訂單發貨，來不及買，等晚上有空買時，已經斷貨。

這樣的故事，在VANCL的搶購中并不鮮見，每天數萬件的訂單量讓VANCL嘗到了不小的甜頭。

用文人細膩深入客戶的內心

“我們每天都在挑戰自己的極限。”陳年說。公司最初成立時只想做個“高性價比男裝”品牌，不到兩年的時間里，VANCL的產品線從最初標準化男士襯衫、POLO衫，迅速拓展到女裝、童裝、鞋類、飾品，幾乎每一周都要推出新風格的產品。這種快速成長的爆發力，讓陳年覺得這個速度“很刺激”！

可是和任何行業一樣，如果沒有良好的售后服務，再好的商品也會在客戶心理上大打折扣。對于網購服裝品牌而言,與線下實體店相比，存在著天然的成本優勢——省去了店面租金、中間商等眾多成本；但也存在著其天然的缺陷——用戶買之前無法試穿。這一度成為網購企業無法改變的困，但對于VANCL這個非正宗服裝行業出身者而言，顛覆似乎是一種本能。陳年適時的抓住了這一點，推出了“良好的客戶體驗”模式。

破局從2009年4月開始。4月初，VANCL啟動了最大規模的客戶體驗升級活動。全免運費——無論購買多少錢的產品，運費全部由VANCL埋單；30天無理由退換貨——無論用戶是否穿過、洗過，只要不滿意，30天內VANCL立馬退換貨；開箱試穿——用戶收到VANCL的衣服時，可以當面拆開試穿，覺得滿意了再付款收貨。

這幾項舉措，一經推出，即在業內“一石激起千層浪”。有業界人士甚至直指：“VANCL瘋了!”如30天無理由退換貨，即使一些經營了幾十年的線下實體品牌，尚且存在著很多磕磕絆絆，更別提一家剛成立沒多久的新公司。

陳年另一個花費大量心思的地方你很難理解，是VANCL的硬皮包裝盒，早期是銀灰色的硬殼紙，看上去很高檔，幾經更新，換成現在的牛皮紙包裝。這個包裝盒甚至被公司內部人員稱為最大的品牌廣告，不少消費者會被這個親切的盒子所打動。

2008年6、7月份，VANCL的包裝盒經過多次升級、改革，終于定型為牛皮紙樣式，用陳年的話說“不張揚，而且更結實，容易攜帶”。但是，你很難想象，花在外包裝上的費用占整體費用的5%，這是一個令人吃驚的數字。

陳年說，我一定要讓消費者打開的時候感覺到舒服，你不是裝在一個塑料袋里面，要裝在一個無紡布袋里面。我們倉儲部門一直在跟我斗爭，說這個成本高了2%，我后來和他講這個2%你給我算到其他部門來，但他們還是不停的斗爭。因為我會用不同名字定產品的，如果我哪天拿的產品沒有無紡布，我肯定要追查。

期間，VANCL選擇了溢達、魯泰等為眾多國際大牌打工的服裝廠商，并向工廠派駐質檢人員，在庫房更是實行了比傳統服裝企業更為苛刻的全檢制度。每一件產品，都必須經過質量檢查方能入庫。

這些溫馨的舉措，雖然對供應鏈產生了巨大的挑戰，但VANCL堅持住了。比如有的消費者甚至花費半個多小時來試穿，并在辦公室展示，物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能采取自建物流，或者加價的方式解決。但是，這些措施卻征服了顧客的心，為VANCL迎來了很好的口碑。

其實，在創立VANCL的早期，陳年就在一個細節上進行了設定：用戶的投訴和建議直接發到所有高管的信箱。

陳年認為這種自上而下的處理可以隨時激醒員工的惰性。如果一開始就強調很多東西，那么隨著時間的推移就會被其他的事情所淹沒。所以篩選用戶導向的東西，篩選出來再通過管理層自上而下的強化，一波一波的強化，這樣會形成一個浪潮。比如說客戶投訴建議里面寫得非常清楚，說我們的產品出了什么問題，一雙鞋穿了三天就脫膠了，這個時候我不會提醒產品經理怎么樣，他自己會非常著急地跟客戶取得聯系，問清情形。

VANCL將客戶體驗從線上走到線下的另一種方式就是直面交流、聽取意見。2009年12月19日，VANCL從全國各地邀請的100余名用戶齊聚北京，與VANCL眾多高層進行了面對面的交流。這一切都源自于一個投資人的疑問“你認識你們的用戶長什么樣嗎?”。確實，很多時候，他們并不知道各自的真實面貌，畢竟VANCL與用戶分處在網絡的兩端，完全通過網絡完成交易。

VANCL的包裝盒不張揚，而且更結實，容易攜帶，很難想象，花在外包裝上的費用占整體費用的5%。

峰回路轉，終回服裝本源

2009年，一位服裝行業的專家這樣說：“盡管現在VANCL很火爆，但是并沒有完全擺脫廣告‘不投放，訂單降’的網絡自有品牌服裝營銷的怪圈。”此言不無道理。當時的VANCL，吸引客戶購買的主導因素依然是“低價”；從最初的強調“標準化、高性價比”，到“時尚路線”，到“家居時尚用品品牌”，這種品牌推廣側重點的不斷調整，也顯示出VANCL對市場和自身定位有很多的不確定性。

“我沒法用傳統品牌的方式去定位它。”面對這些疑問，陳年顯得非常謹慎，VANCL很多舉動都只是“試試看”。畢竟，打造純互聯網服裝品牌，這樣的探索在國內尚屬前衛，并沒有太多經驗可遵循。

知道了問題的癥結所在，陳年開始馬不停蹄地尋找辦法。他的確不是個循規蹈矩的商人，他的思考方式如他的人生一樣，充滿了變數。就像當年，他離開書評周刊投入IT懷抱之時，他的朋友這么描述他：文化界少了一面旗幟，互聯網多了一個混混。

當年，陳年在亞馬遜接手卓越之后，遇到了“復雜的辦公室政治問題”，而政治就意味著只有堅持立場的時候才會有個人自由，所以陳年以迅雷不及掩耳盜鈴之勢拉起了“我有網”的大旗。緊接著做出了一件令人瞠目結舌的事情：公司交給職業經理人，自己關起門來寫小說，投資人半年找不到他。有了這個失敗的教訓，陳年在做VANCL的時候，謹慎了許多。不過，也正是由于他的這些“不靠譜”經歷，才促成了他不同尋常、打破常規的獨特思路。

如今，VANCL正逐步從電子商務行業向服裝行業的本質回歸。VANCL這個服裝界的“門外漢”，變得越來越地道和專業。在陳年看來，創業以來，凡客依靠良好的產品和個性化的服務，建立了企業的口碑，在讓消費者對凡客的產品建立信任之后，凡客便要開始時尚品牌塑造的進程。“首先走出電子商務企業的思維定式，回歸到服裝品牌的定位，按照時尚品牌的方式，塑造強勢品牌。”

他對外宣稱，凡客目前已經和西班牙、瑞士、斯洛文尼亞、英國、法國、加拿大、德國、日本、韓國等多個國家的一線設計師合作，該企業正在依托互聯網品牌力量整合全世界的一流設計師資源。從對服裝行業的不甚了解，到如今陳年已然成為服裝行業的資深人士，這個揮斥方遒的儒商，開始向時尚品牌學習，回歸到一家服裝品牌的定位，打造VANCL的品牌知名度和美譽度。

為了實現傳統路線的回歸，近期，凡客更是破天荒地邀請了王珞丹和韓寒作為品牌代言人,這在電子商務行業絕無僅有。此外，凡客誠品也正和國內各大院線、娛樂公司、時尚雜志、國內外跨界設計師聯系，醞釀選美類活動、時尚服裝走秀、設計師專屬服飾等。韓寒是從草根成長起來、由互聯網成就的時代先鋒,既有極高知名度也有爭議性，但是VANCL不擔心韓寒的爭議性，就是要劍走偏鋒、打破常規。陳年直言：“我們就是要‘胡做’，互聯網企業不需要條條框框的束縛”，此前，陳年也曾在公開場合表示，非常欣賞韓寒所代表的互聯網精神。

至此，凡客誠品從互聯網品牌過渡到時尚生活品牌，從電子商務過渡到時尚品牌的思路也日漸清晰。