海信集團取勝市場之道

文/蘆 笛 宗紅春

海信集團取勝市場之道

文/蘆 笛 宗紅春

握有我國第一塊自主知識產權并產業化的數字視頻處理芯片——信芯，并同時擁有海信、科龍、容聲3個中國馳名商標，所有主導產品均是中國名牌，這些殊榮使青島海信集團在國內電子信息行業內獨樹一幟

海信堅持“技術立企、穩健經營”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，持續健康發展。

進入21世紀，海信以強大的研發實力為后盾，以優秀的國際化經營管理團隊為支撐，加快了產業擴張的速度。

目前，海信的產品覆蓋電視、空調、冰箱、洗衣機、移動終端、智能交通、光通信及網絡多媒體系統等領域。還擁有“數字多媒體技術國家重點實驗室”和海信電器、海信科龍兩家上市公司。2009年實現銷售收入560億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。

進入21世紀，海信以強大的研發實力為后盾，以優秀的國際化經營管理團隊為支撐，加快了產業擴張的速度。

力求成為創造型企業

美國專家判斷，中國如今有50%的行業面臨技術、模式、產品的結構性調整。在重大的產業結構性變化面前企業會分為4種，一是創造型企業，這是最好的；二是實踐型企業；三是迷茫型企業；四是抗爭型企業。而海信正力求成為第一種企業。

從上世紀90年代后期開始研發積累的平板電視、數字電視、視頻處理技術等，使海信電視占有率從2003年中國市場的第五位上升到2005年的第一位，并保持至今。2005年6月，海信成功研發出我國第一塊擁有自主知識產權并產業化的數字視頻處理芯片——信芯，從而結束了我國年產7000萬臺彩電而無“中國芯”的歷史，溫家寶總理為此題詞，肯定并鼓勵海信：“立足自主研發和技術創新，企業才有生命力；擁有自主知識產權和核心技術，企業才有競爭力”。這不僅僅對海信的發展是有力的鞭策，對所有中國企業的成長也都具有重要的指導意義。

周厚健說：“海信信芯的成功，徹底打破了國外壟斷，在半年時間里直接導致同類進口芯片價格大幅度下降，其中高端芯片從15美金降到8美金，中低端芯片從近13美金降到6.5美金，平均降幅在40%以上。信芯的開發成功不僅解決了自主生產、自主應用的企業難題，更重要的是它給整個中國制造業帶來了更大的生存空間，給中國消費者帶來了真正的實惠。”

周厚健認為，海信從最初的小作坊，發展成為具有3C產業架構的跨國電子信息產業集團，是以技術創新為基礎不斷進行產業延伸和拓展的結果。

隨著信芯的突破及持續研發、液晶模組的自主設計與生產線建設、數字多媒體國家重點實驗室技術平臺的創設等，海信實現了由電視整機開發到核心芯片自主研發及產業化的拓展、從平板電視組裝到模組設計與制造等產業鏈上游的有效延伸；隨著數字家庭系統、DNet-home標準及新一代互動傳媒系統的推出，海信開啟了從單一終端產品制造向系統產品及整體解決方案延伸的產業發展歷程；隨著海信光電器件等產品的突破及市場化，海信實施了從數字多媒體終端產品向高速寬帶接入與傳輸技術的突破。正是這些持續不斷的產業延伸和拓展有效保證了海信的穩健持續發展。

從2004年起，海信即開始著手籌備電視液晶模組項目。2007年9月，中國彩電業第一條液晶模組生產線在海信建成，打破了我國液晶模組幾乎全部依賴外企的現狀。不到半年時間，海信的第一條液晶模組線不僅順利達產，而且良品率達到99%，上游顯示屏供應商的一位高層決策者也不禁為海信能在短時間內達到如此高的生產水平而感到驚訝。

海信介入模組生產與制造不是僅僅基于屏的組裝，而是從產業整合角度出發進行的戰略跋涉。加上芯片開發技術，海信目標是最終實現液晶模組60%以上的組件自主開發。為此海信進行了大量的技術和人才積累，其中，代表產業升級趨勢的LED背光模組技術的突破了更是支持海信做模組的最大內驅力。北京奧運會開幕前，具有世界先進水平的中國第一批LED背光液晶電視由海信全面推向市場。

1997年，海信首家推出了中國的變頻空調，長期保有國內變頻空調的半壁江山。同時，海信并不滿足現有變頻產品的市場表現，而是瞄準行業內最先進的核心技術——矢量變頻控制技術展開了扎實有效的自主創新，經過3年多艱苦卓絕的自主研發，于2005年正式推出了中國的矢量變頻控制技術，從而打破了日本企業對中國長達8年的高端技術封鎖，取得了空調及冰箱核心技術的重大標志性突破。就目前全國2億臺空調的保有量而言，如果全部換成變頻空調，按照一天10小時每年開機120天計算，則一年可省電1300億度，超過了三峽水電站全年的發電量。

“海信今天的成績很大程度上源自多年的技術儲備，現在的很多技術成果是我們十幾年前開始投入的項目。”回憶起過往的經歷，周厚健有些感慨，“技術對企業經營成果的貢獻非常大。”

“海信的平板電視銷量連續7年全國第一，在行業里，我們的利潤一直是最高的。依靠什么保證的利潤呢？還是技術。技術保證了產品質量，產品在市場競爭中才有優勢。”

企業生產產品來滿足市場的需求，而技術為產品提供支撐，這似乎是個淺顯的道理。但是要真正做到以技術為先、不斷創新，對企業來說并不是一件容易的事情。

技術的先期投入大，而且往往見不到眼前業績，需要很長時間的積累才能看到成效，在這個漫長的等待過程中，不管是決策者還是研發人員都很難耐得住寂寞。周厚健曾經不得不面對員工的質疑：我們努力了這么久，但是收益并不明顯，是不是走錯了方向？這種質疑之聲在企業創新戰略堅持到第十年的時候尤其激烈。

“那時候我們已經在技術創新上投入了10年之久，市場已經稍見成效，但遠遠沒有達到大家的期望，海信內部有了很多質疑之聲：整天抓技術，但市場表現也未見得有多好。”周厚健說，“那是海信最艱難的時候——大量資金已經投進去，但效果還沒出來，人心開始動搖，如果這個時候放棄，整個前期投入全部付諸東流。所幸我們堅持下來了。到今天，我們很多產業的成功，都是源自這個漫長階段對于技術、人才的積累。”

依靠什么保證的利潤呢？還是技術。技術保證了產品質量，產品在市場競爭中才有優勢。

成功的企業首先生產的應該是人

海信的光通訊產業如今在市場上獨占鰲頭，但時光倒回7年前，沒有人會看到今天的繁花錦簇。

2002年，身在加拿大的光通信專家黃衛平接受他的大學同學周厚健的邀請，組織成立海信的光通訊研究機構。而此時，整個世界光通信產業一片蕭條，人們稱這一行業為“見光死”。

海信此時踏入，注定機遇與挑戰并存。在這條路上海信堅持了7年，期間，他們曾經找不到一家中國企業有這方面的需求，曾經面臨核心技術的封鎖，其艱難可想而知。但如今，海信不僅打破了國外的技術封鎖，還成功應用在衛星等國家重大項目上。

在海信的發展史上有無數這樣的案例，不管是2005年讓舉國驕傲的“信芯”，還是如今發展如火如荼的LED技術，又或是液晶模組技術的產生，每一個產品核心技術的突破都有這樣一段從無到有，從無人問津到廣受追捧的故事。

“核心技術可以追，但步驟無法省略。面對短期利益和長期利益的矛盾、面對重市場還是重技術的選擇，海信勢必為這無法省略的步驟付出忍耐寂寞的代價，將‘技術立企’變成‘基本法’（《海信研發工作綱要》）的規定，永不動搖。”這是周厚健許多年前用來“穩定軍心”的宣言，到今天，人們更多地看到了堅持的成效。

“技術投入雖然很大、周期很長，但是它的市場收益是巨大的。你把這一年技術上的投入砸到市場營銷上，可能也會見效果，但是這絕不是持續提高競爭力的選擇。”周厚健自信滿滿地說，“站在今天看海信，往回看，我們發展還算不錯，往前看，我們還有發展的空間。這正是因為有了過去多年的技術積累。”

劉衛東和周厚健“摔電話”的故事為海信人津津樂道。

作為海信數字多媒體技術國家重點實驗室的副主任、LED液晶電視研發團隊技術帶頭人的劉衛東博士，為了辨明技術的發展方向、為了關鍵問題的決策，常常和董事長周厚健在電話里爭得不亦樂乎。同樣非常較真的倆人，有時甚至會以摔電話的方式暫停，事后各自反省，但下次繼續爭論。

當然，劉衛東確實是海信響當當的人物，長期從事產業技術前沿領域的研究開發工作，以功底厚、專研深、“善于較真”著稱。他不僅是國家863計劃項目的主要負責人、山東省首批在企業設立的泰山學者，還是國內自主開發LED液晶電視第一人，更是LED背光國際標準的起草人之一。

說起“摔電話”的故事，周厚健大笑：“有時我對，有時他對，我們考慮問題的著眼點時常不一樣。”但笑過之后，周厚健很認真地講：“為了技術爭吵，為了技術的方向爭吵，為了一些實現的辦法爭吵，我覺得這都說明他是一個負責任的人。”事實上，劉衛東個性正是周厚健所喜愛的“研發人員應有的特點”。

“作為管理人員我們只能判斷市場需求，決策某個項目能不能做，值不值得做，但是做什么、怎么做卻遠不是老板能決定的問題，”周厚健說，“就好比廣受關注的‘信芯’，我們只是認識到芯片是企業的發言權，但是做什么芯片我們不知道。只有相關技術管理和技術研發人員才知道，他們要是隨便弄個簡單的東西來糊弄我，我也沒有辦法。只有大家都很想去做這個事，才能做成。”

技術人才是最重要的資源，這是海信所有人的共識。1992年8月，海信做出了一個重要的決定，大幅度提升研發人員收入水平。“當時提升幅度之大，很多人都不敢想象。”周厚健回憶說。

這一決定在公司內部引起了熱烈的討論。投入這么多，值不值？是爭論的核心，一直到2001年的時候，還有人提出質疑。“但是現在認識統一了，在發展的過程中，公司取得的成果教育了大家。”周厚健說。這一決定也調動了研發人員的積極性，吸引了更多優秀的人才，也在企業漸漸形成了重科技、重人才的濃厚文化氛圍。

目前海信有研發工程技術人員近5 000人，博士30余名，碩士1 000余人。在中國、歐洲、美國都設立技術研發中心，通過多種形式實現了眾多國際一流技術人才的加盟，共同進行行業高端技術的開發。

在海信，有著這樣的共識：一個成功的企業首先生產的應該是人，其次才是產品，“融智勝于融資”。直到現在，海信研發人員平均收入達到整個集團人均收入的3倍以上。

“海信的這支人才隊伍對海信的這種定位發揮了重要作用，”周厚健說，“目前，在市場表現比較好的幾個產業，不管是智能交通產業還是光通信產業，都是由幾個博士在做技術帶頭人。他們中很多人都是上世紀90年代進入海信的，也有2000年以后加入的。模組和LED的團隊也是上世紀90年代中期稍晚一點從學校里招進來的，他們的教育背景、知識素質對走技術立企之路，發揮了至關重要的作用。”

有核心技術才有市場話語權

在周厚健的印象中，自己曾經遭受過太多的拒絕。每一次當他們想在核心技術上尋求國外同行的幫助，或者在需要購買關鍵零部件用于研發時，得到的結果一定是“不可以”。他們曾經前往日本提出購買矢量變頻技術的想法，得到的答復是，“除了矢量變頻，別的什么都可以”。

“這些年的經歷讓我們深刻體會到沒有技術就沒有話語權，沒有技術就沒有談判的籌碼，沒有技術就沒有和別人做一個合理、平等交易的可能性！”周厚健深有感觸。

正因為有了這樣的感悟，海信在創新的路上才堅持不懈走到了今天。

10年前，海信認識到，隨著液晶模組功能的不斷完善，整機企業可控的成本將不斷下降，最終可能只剩下10%左右。屆時，所有中國彩電品牌都將淪落為最低端的加工廠。“假如一臺彩電10 000元，液晶模組就要7000元，也就是說看起來是10000元的成本在賺錢，實際屬于中國企業的可控部分只有3 000元不到，照這個趨勢下去，最終留給中國企業的也許只剩下機殼了。”周厚健說。

那時，液晶模組生產能力被6家國外企業掌控，這樣的情況在周厚健看來已經到了置中國彩電產業于生死存亡的邊緣。“模組必須要做”，但是做模組需要面板，而面板的投入太大，海信做不起。于是，海信的代表前往這6家企業談判希望能買到面板，卻沒有一家企業愿意賣出，更別提支持海信做模組了。

“我們面對的是封鎖，技術上的封鎖、資源上的封鎖，”周厚健說，“當時我們就想只要在模組技術上有突破，他們一定不舍得放棄中國市場，會賣給我們面板。”這一預測在2007年9月27日變成現實，這一天海信宣布液晶模組技術開發成功，在此之后極短的時間里那些曾經堅決封鎖技術的外企紛紛來找海信，不僅愿意賣面板，還希望和海信合作，而且今后他們開發出來的模組技術都可以給海信。

“有技術和沒有技術，話語權完全不一樣。”周厚健說。正因為海信在模組技術上的突破，境外企業不僅對海信開放了面板，而且對中國的所有企業全部開放。這是一件讓周厚健極為興奮的成就，他說：“技術就是這樣，有一家突破了，就全突破了。就這件事來講，海信帶的這個頭挽救了中國的彩電業，這個說法一點都不過分。”

資本運營所追求的是最小的付出獲得最高的收益，盡可能規避風險，但海信更重視自身所承載的社會責任。

創新資本運營模式

從最早期的“債權轉股權”采用非公開市場的創新模式盤活收購青州無線電變壓器廠，到后來“以品牌、管理、渠道、技術和少量貨幣資本激活存量資產”模式，并購淄博雙喜、遼寧金鳳、貴陽華日、北京雪花、南京伯樂等等企業，再到后來以“銷售代理加協議收購”模式成功挽救并最終收購上市公司科龍電器。截至目前，海信所實施的大小10余起成功并購都大幅提升了海信的資本實力、市場空間和產銷規模。

海信運用“代理銷售”模式成功收購科龍，開創了上市公司并購的先河，成為國內民營企業破產保護的范例，集中體現了企業不斷探索健康發展模式，有效進行資本運營，以實現企業經濟利益與社會責任的高度協同推進。

這一看似簡單的模式解決了并購中的一系列問題，最直接的效果就是注入資金啟動生產，并能夠保障資金安全，用海信的強大渠道打開通路，形成連續的產銷循環，資金只要形成正常周轉，供應商和銀行的債務就有望轉為良性負債。這一模式立即被政府和監管機構認可，在廣東省3級政府的強力支持和協調下，來自科龍內部的抵制被有效制止，債權銀行統一了意見支持挽救行動。

在海信的協調和提供條件下，供應商也紛紛表示支持。“先援手經營，后進行資本談判”的并購模式開啟了“問題公司”重組的全新路徑，廣東省政府甚至高度評價海信“開創了民營企業破產保護的新模式”。

資本運營所追求的是最小的付出獲得最高的收益，盡可能規避風險，但海信更重視自身所承載的社會責任。在追求資本增值的過程中，時刻履行著自身的社會責任。在并購科龍過程中堅持高道德標準的“陽光并購”本身就是對公眾利益的維護和社會公平的促進，是一種企業社會責任的集中表現。這一獨創模式也直接保證，從協議簽訂直至股權正式過戶，科龍公司在長達17個月的收購過程中不僅沒有垮掉，甚至恢復到與同期持平的水平。海信科龍在2007年實現營業收入為88.22億元，同比增加26.43%；凈利潤2.5億元，同比增加494.57%。

“海信在對科龍的整個購并過程中，通過健康投資和穩健運營實現了對科龍、容聲這兩個中國馳名民族品牌的有效保護。在目前激烈的市場競爭環境下，海信的行動不僅充分實現了自身國有資產的保值增值，更重要的是，它將對今后民族品牌的維護和發展起到鮮明的引導和示范作用。

從社會可借鑒意義來講，海信所開創的并購科龍模式較好地解決了大股東為私人的公眾公司在面臨破產保護的一個很大問題，這無疑是對現行破產法的一個很好的理論補充和建議。”周厚健說。

面對未來的激烈競爭，周厚健信心十足，他表示，海信將持續踐行技術立企的發展戰略不動搖，堅持自主創新，努力掌握自主知識產權和核心技術，真正擔當起技術創新主體的社會責任，為民族產業的發展和創新型國家的建設做出自己的貢獻。