中國百貨店自有品牌 切莫急于求成

潘玉明/文

（作者系翠微廣場經營管理辦公室主任、總經理助理）

回顧2009年初，百貨行業出現10%的負增長非常普遍。值得慶幸的是隨著市場回暖，穩步增長成為了去年百貨行業的主旋律，但百貨行業若想持續保持增長，就必須更加符合先進的百貨經營模式。

日本零售業早在2007年便熱炒自有品牌（PB）開發的概念，到2009年中國零售業很多專家也開始琢磨中國百貨業的自有品牌之路。從百貨店市場空間縮小和品牌同質化角度看二者有相同之處，但這是不是中國百貨店急于探索自有品牌的理由呢？

在歐美發達國家，百貨業的自有品牌得到了較快發展，英國的marks&spencer百貨集團便是其中的佼佼者——其所有商品都使用公司自有品牌“圣米高”。而marks&spencer百貨也因此被稱為世界上最大的“沒有工廠的制造商”。不僅如此，其內衣占有率甚至高達英國內衣市場50%以上，目前已成為英國人最信賴的品牌。

百貨店生存壓力的呼喚

網絡新文化覆蓋全球，催生新的消費文化，包括理念、樣式、選擇和消費行為表達。就如同第二次世界大戰以后新的大眾化消費文化洗禮百貨店，推出新的超市、購物中心業態一樣，這一輪消費文化將以網絡購物為代表，繼續淘汰陳舊的業態形式，而其淘汰的主要對象再一次指向百貨店。

在各種零售業態競爭中，百貨店不由自主地選擇了遠離生活基本軌跡的中高端消費市場，這種市場定位的理想前提是普通消費者對價格不敏感，政策性消費比重加大，宏觀經濟處于適度通貨膨脹中，社會消費比重快速上升。但是，當宏觀經濟低迷波動的時候，向往附加價值的消費就會回歸基本消費，百貨店必然陷入生存尷尬。

百貨店缺乏誠信的高價格機制，在進入網絡新文化以后，在與其它業態店鋪價格競爭中，處于絕對下風。隨著價格敏感消費者群體的擴大，百貨店以高價格機制表現出來的內在管理危機將轉化為實實在在的生存壓力。

現實的生存壓力，呼喚百貨店決策和經營者必須接受網絡新文化帶來的消費潮流轉型，把“引領和提升消費文化”改為“適應和滿足新文化需求”的現實觀念，更新管理機制，尋求適宜性的新業態、新產品。

在百貨店選擇新的生存方式過程中，自有品牌作為新的經營產品，是非常重要的選項，但是在總體上，它還只是百貨店緩解生存壓力的手段之一。

百貨自有品牌可行性甚微

中國百貨店自有品牌的必要性是顯而易見的，但是從自有品牌需要的健康成長環境看，我們的差距很大，百貨店自有品牌的可行性很低。

這是因為自有品牌是針對國際合作品牌（NB）提出來的。自有品牌的好處在于：零售商主導設計、生產和銷售，與競爭對手形成差別化；主導商品價格，對于利潤空間有自由裁定權；自由選擇合作者和流通渠道，從而為消費者提供低價質優商品；合作廠家受零售企業訂單生產，保證了一部分銷售業績。

但是，依據市場規律，自有品牌也有自身的劣勢。缺乏市場智慧的零售商難以準確把握消費動向；為了降低成本，提高周轉次數，必須有一定規模的店鋪數量；企業品牌如果影響力不夠，營銷代價很大，自有品牌市場知名度很難提高。合作廠家如果加大自有品牌部分生產，會影響國際合作品牌銷售份額。

中國百貨店的盈利模式與國際合作品牌渠道的利益群體結合在一起，這是中國百貨店獨有的特色。一方面，眾多國際品牌希望進入中國市場卻找不到正當門路，只能依靠少數代理者；另一方面，百貨店品牌組合的決策者與大大小小的品牌代理者達成默契，共同決定百貨店的生存形態。品牌代理者形成中間食利階層，運用利益價值杠桿，操縱品牌渠道兩端角色的命運，通過價格政策養育著整個渠道的生物鏈。

發展自有品牌，就意味著沖擊或改變這個食物鏈，可是依靠自有品牌改變這個龐大的食物鏈格局顯然不大現實。而如果自有品牌銷售業績無法提升到一定比重，僅僅是小打小鬧，就意味著企業一直要為此虧損，也就意味著這條路很不現實。

不僅如此，中國百貨店還帶有很強的政策性經營特色。從銷售額的成分可以看出，基礎市場空間在縮小，政策性消費比重在穩步提高，這本身就是一種脫離市場的行為。在消費泡沫時期，這樣的經營體制為短期行為、追求賬面盈利等非市場行為提供了很多機會。這個階段開發自有品牌，如果不理智地顧及收益，僅僅是考慮短期政策效應，那就可能出現犧牲質量、破壞社會消費信用的倒退行為。那樣一來，消費者反而會遠離自有品牌，寧可多花錢也去追隨信用度高的企業品牌。

此外，中國百貨店多數規模小、分布區域差別大，跨區域發展成功的百貨店極少，企業品牌影響力很有限；相對應的是，中國物流業處于初期上升階段，很多管理和操作欠規范，難以滿足自有品牌商品快速準確流轉的要求；從百貨店內部管理的現實看，很多百貨店自營商品的周轉都在一個月以上，商品積壓較長。除此而外，百貨店本身完全沒有設計開發商品的能力，單純依托生產商的設計，在國內市場上，又很難與來自國際品牌的設計水平相抗衡，如此等等。這些特點都無法滿足開發自有品牌需要的規范化操作的健康社會環境。

百貨店生存的焦點問題應該是整合品牌渠道資源，降低國際合作品牌的渠道成本，相應降低商品售價，靈活商品品牌組合，從而提高利潤率。開發自有品牌在長遠戰略方向上是正確的，但是目前呼吁企業獨立開發自有品牌的可行性很低。

百貨店的生存思考

當然，百貨店自有品牌戰略暫時不可行，并不代表百貨店生存就沒有出路了。以2010年中國零售市場面臨的通貨膨脹消費局面，發展機會還是很多的。

首先，百貨店的決策者必須深刻認識網絡文化對于消費傾向的影響力。在信息化時代，網絡購物已經成為代表性文化事件。中國的網絡購物從2003年誕生以來，每年以翻倍的速度增長，2009年網民接近4億人，有網上購物經歷的人接近1億人，網上購物已經達到2000多億的規模。可惜的是，中國百貨店還沒有真正實現網絡銷售，還在依賴和享受傳統盈利模式，這種落后于時尚消費文化趨勢的現實，才是最可怕的。

以日本為例，雖然日本的實體店鋪銷售一路下滑，但是主要的三家網絡摩爾在2008年度均處于增長狀態。這其中樂天市場交易額6932.5億日元，同比上升21.9%；雅虎購物交易額2168億日元，同比上升6.2%；比達資（bidders）交易額為394億日元，同比上升12.6%。究其原因，實際上消費文化傾向轉移是導致百貨店等實體店鋪銷售下滑的主導性因素，而宏觀經濟低迷，則是幫助消費者更清醒地逐漸告別百貨店。

百貨店選擇新產品的途徑起碼還有：無店鋪銷售模式、開展信用卡服務、開辦折扣店、組織新型批發業務、開辦小型GMS店等等，相比較而言，每一種途徑都有其存在的理由，也都有其自身發展的規律，只要我們結合本企業實際，深入耕耘，就不愁找不到贏利點。

其次，百貨店開發新產品的途徑并不是只有自有品牌一條道。更何況自有品牌依靠低價格取得一定銷售額，也無法改變總體銷售趨勢。同樣以日本為例，2008年度銷售第1位的7&I集團以及排名第7位的大榮，同比銷售額都減少了13%，而二者的自有品牌業績實際上都算不錯的了。在引入大量衣料類自有品牌的百貨店中，高島屋業績同比下降6.4%，崇光同比下降4%，大丸同比下降5.9%，伊勢丹同比下降7.2%。顯然，依靠衣料類撐起業績門面的百貨店，并沒有因為開發自有品牌而改變整體銷售頹勢。

中國百貨店開展自有品牌從長遠的發展看誠然有其必要性，但是從現實的角度看，缺乏可行性。而究竟什么時候可行，則要看消費文化需求和企業的運營實際需求，并沒有一個統一的答案；中國百貨店當務之急是確立網絡新文化消費環境的概念，承認百貨店傳統的營銷理念已經落后于網絡文化消費需求，應該改變引領和提升消費時尚的觀念，樹立新的適應和滿足網絡文化需求的營銷理念，在操作中，關鍵是改變現有的國際合作品牌渠道利益格局，適應并滿足市場需求，探索適應本企業的新產品市場。