淺論民營企業的流程再造

王 平

【摘 要】我國的民營企業,在管理方式上存在很大的滯后性。在經濟全球化的今天,民營企業如果不能積極適應社會發展,改變自身制度建設,將很難在經濟大潮中立足。本文從民營企業的自身特點出發,以轄區某一鋼鐵企業為例,論證了企業流程改造在民營企業中的重大現實意義,鼓勵民營企業積極借鑒、實行流程改造,為企業發展創造更加優良的環境。

【關鍵詞】民營企業;流程再造

中圖分類號:C29 文獻標識碼:A 文章編號:1009-8283(2010)07-0070-02

1 引言

民營企業是社會主義市場經濟的重要組成部分,改革開放30年來,民營企業年產值增長率一直保持在30%左右,遠遠高于同期國民經濟增長速度,尤其是對區域性經濟的帶動,發揮著舉足輕重的作用,逐步帶動形成了產業結構比較明顯的“塊狀經濟”。以萊蕪為例,在轄區內的國家大型鋼鐵企業萊蕪鋼鐵集團的帶動下,形成了鋼鐵產業為主的地方特色。但是,民營企業在發展過程中還存在著諸多問題亟待研究、解決:

1.1 產權高度集中

目前,民營企業中有61.82%的企業承認本質上仍是家族企業,72.6%的企業業主及家族成員擁有90%以上的股權。這表明,中國大多數民營企業在本質上仍是家族控制型企業,企業治理實質上仍然處于所有權與經營權兩權合一的古典集權狀態。家族式企業的特點是產權高度集中在少數家族成員手中,萊蕪某民營鋼鐵企業中現任董事長持股22.67%,其父持股50.82%,父子二人合計持股73.49%,其余26.51%股權才由42位自然人股東持有。給外界的觀念依舊是該企業集團屬家族企業。

1.2 企業誠信度低

民營企業的誠信度與其競爭力的高低之間存在明顯的關聯,部分民營企業是借助于當地的國營企業或者直接利用國營企業倒閉后的品牌效應開始創業的,甚至一些民營企業家的“原始積累”就是通過一些不誠信的手段完成的,不高的誠信度嚴重影響了企業的發展。

1.3 規模小, 融資困難,抵御風險的能力弱

由于民營企業規模較小,資源有限,缺乏戰略管控能力,不能實現大規模生產帶來的低成本,這會使民營企業的管理風險加大,無法及時調控經營策略。再者,由于信用度不高等問題,銀行等金融部門無法放心釋放貸款扶持民營企業發展,致使民營企業普遍資產負債率偏高,資金流轉困難。

1.4 缺乏創新機制

因為民營企業家長式的管理模式,體制上帶有“家族”和“親緣化”特征,實行集權化領導、專制式決策,忽視企業創新機制的引入。并且在人性化的管理方面無法調動員工的主動性、積極性和創造性。員工是為自己的工資而勞動,致使員工個人目標和企業目標發生背離。留不住人才,勢必造成產品創新不足,被市場淘汰。

2 民營企業工作流程現狀

2.1 流程繁瑣

由于民營企業的家族式管理模式,經營者將企業看做是自己的企業,實行一言堂,什么事都是自己說了算。對企業員工不放心,大小事務都要親自過問。一項工作需要經過幾道人的簽字、核準、審批等繁雜手續才能完成,給工作帶來了很大的問題,延誤了許多時間。

2.2 員工主人翁意識不強

因為員工感覺是在為老板創造財富,所以在工作流程上不能將一些問題當做自己的問題考慮,無法根據“輕重緩急”區別處理,或者根本就不去考慮這些問題。這種工作流程的設置看上去很嚴謹,明確了責任。但實際上卻是給企業增加了許多不必要的環節,更可怕的是無形中造成對公司員工的一種不信任感,架空了中層領導干部,使他們沒有歸宿感、責任感和工作積極性!

3 流程再造對民營企業的重大意義

BPR(業務流程重組)是Business Process Reengineering的縮寫,美國哈佛大學邁克爾?哈默教授和CSC Index首席執行官詹姆斯?錢皮在1990年合作的文章中首次提出了BPR概念,并定義為:“BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底性重建,?其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性的改善,使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境?！盉PR作為一種新的管理思想,我認為不僅僅在大型企業使用,在民營企業中一樣適用。我們以萊蕪某民營鋼鐵企業為例,分析下如何對民營企業流程改造。

在流程改造的國際理論界存在著邁克爾. 哈默的四階段模式、喬. 佩帕德和菲利普. 羅蘭的五階段模式和威廉姆. J. 凱丁格的六階段模式等理論。原則上企業的流程管理是一個循序漸進的過程,針對現有的民營企業在管理基礎、人員素質等先天條件上存在的問題,進行綜合比較后,我認為以該民營鋼鐵企業要堅持靈動的流程化方法,采用六段模式進行流程改造是比較合適的。

流程診斷:該企業是一家民營中型企業,主要從事鋼鐵及附屬產業深加工業務,是面向客戶訂單進行生產的,在公司流程上存在審批繁瑣、輕重不分、過度集權等現象。公司大致的業務流程是:訂單→訂單確認→老板審核→原料采購→加工→成品檢驗→出庫送貨結算。我們確定了該企業在流程上存在的主要問題是什么、問題出在哪個環節、內部還是外部等。然后是對再造流程的分析和重新設計,通過業務流程來整合管理體系,從而化繁為簡,可以讓每個崗位的工作人員都熟知工作規范。

選建信息平臺:主要工作是對該鋼鐵企業的生產經營情況及日常管理做進一步分析,制訂流程再造計劃,選擇合適的顧問公司,選擇電子信息平臺。制定流程方案:考慮到該企業原先為鄉鎮企業轉制而來,部分職工為當地的中青年農民,并且局限在鄉鎮區域,造成了在信息化、資金、技術以及全員意識缺乏的現狀。我們對其初定的重組方案為增加信息反饋流程→增設統籌協調部門→統一制訂生產計劃→增加反饋流程。同時,建議成立協調調度部門(暫由公司董事會部分成員兼任)。這樣從組織結構、管理方式兩個方面構建了適合企業發展的簡潔高效的可操作流程管理體系。

確定公司執行人員:流程再造除了需要一把手的親自關注過問外,還需要有一個團結一致、效率高效的流程執行班子。該民營鋼鐵企業在企業流程業務改造初期,就制定了由集團副總牽頭、負總責的流程管理機構,負責流程的選配、分析與執行、考核等,為業流程再造提供了組織上的保障調動員工全員參與:眾所周知,流程改造不是某個領導單力所能實施的,對流程改造改需要全員參與。特別是要把問題較多的環節,容易出矛盾的環節,影響工作效率的環節找出來,最終將問題找深、找透。讓大家都當一次設計師,設計出自身部門與其他部門之間最平滑高效的工作流程和方式、方法。

監控與評價:一個方案的好壞、一個流程的成功與否,不是單獨流程再造的監控和評價。其更多的成效反映在顧客滿意度、資源消耗、信息技術方面。換言之就是一個群眾認知度、企業可持續發展性、企業效益方面的表現,而這種表現是需要不斷調整的過程,評價也是不斷改變的過程。

綜上論述,我國民營企業本身家族式的特點決定了實施制度體系構建的迫切性,如果民營企業想要實現管理水平的再次提升,并且讓在各類管理項目上的投入真正發揮出價值,建設一個統一的、運轉高效的流程管理平臺將是民營企業發展的必經之路。

げ慰嘉南:

【1】 邁克爾;哈默,詹姆斯?錢皮,改革公司【M】 上海譯文出版社,1998

【2】 邁克爾;哈默,史蒂文?斯坦頓 改革革命【M】 上海譯文出版社,1998

【3】 顏光華,劉正周 企業再造【M】 上海:上海財經大學出版社,1998.23-28

【4】 王璞《流程再造》中信出版社2005.12.1

【5】 李彤《對企業實施有效流程再造的幾點思考》 社科縱橫2004年01期