淺議制造業企業成本管理模式的改進

唐山森普礦山裝備有限公司 顧穎春

淺議制造業企業成本管理模式的改進

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隨著信息技術的發展和全球經濟一體化趨勢的進一步加強，制造業企業只有提供多樣選擇的、交貨迅速、服務周到的產品或服務才能在市場上立于不敗之地，這也對成本管理提出了挑戰，因此其成本管理模式需要改進。

制造業 成本管理 模式 改進

一、制造業企業成本管理所面臨的挑戰

1、制造也企業管理的趨勢

自90年代初以來，制造業管理領域出現了許多新的概念和理論，如精益生產(Lean Production)、敏捷制造(Agile Manufacturing)、再造工程(Reengineering)、供應鏈管理(Supply Chain Management)概念以及大規模定制生產(Mass Customization)。這些概念和理論正在改變人們傳統的生產觀念，并已經滲透到企業的技術與設備、人員與組織、策略與管理等各個方面。正確及時的信息或知識投入，能在減少勞動力的需求，降低庫存，節約能源的同時，創造更多的財富；許多企業正在建立一個能聯結電腦、資料庫和信息技術的電子信息網路平臺。

2、制造業企業集成化管理

制造企業管理變革的基本出發點是建立起比競爭對手更好的利用現有資源并對需求變化做出快速反應的運營機制。許多制造企業對企業運營的諸多方面正在實施著“信息化”，但企業的業績并沒有得到大幅度提高，主要原因就是他們的工作方式并未做重大改變，只是將老的工作方法進行了自動化而己。信息化的實施迫切需要一種新的方式。對制造企業而言，集成包含以下幾個層次與方面：（1）信息集成—數據的集成，如產品、工藝、需求等數據集成：（2）過程集成—模型、工具與方法的集成，有物料、產品、設備等技術模型；采購、調度、銷售等管理模型；過程模擬、最優控制、計劃調度等軟件的集成和模糊數學、系統優化、人工智能等方法的集成；（3）企業集成—不同部門、學科人員的經驗與知識集成，如管理人員與技術人員，工程專家、計算機專家與管理專家等；不同組織之間的價值觀、利益的集成，如企業內部生產部門與銷售部門之間，企業與供應商、客戶之間的協調與利益共享等。因此，必須根據企業未來的目標和顧客的需要重新設計企業的運作方式，將原來分割的流程聯系成一個整體，剔除那些重復的、多余的環節，合并具有相同或相似性質的工作。

3、制造業企業的戰略轉變

企業戰略的基本思想，就是依據企業環境對企業運營體系的要求和企業運營體系本身的發展規律，制定各項生產經營決策。它首先關心的是在成本、質量、柔性、速度、服務等績效方面與行業平均水平和主要競爭對手比較的相對優勢，否則所設計的運營體系將難以生存下去；其次考慮的是與企業現有人員、技術、資金、組織等資源條件的相互協調，否則所設計的運營體系將難以有效運行。

二、制造業企業成本管理模式的改進

1、實行集成成本管理模型

集成成本管理(Integrated Cost Management，ICM)模式，是借助于集成、系統管理思想，以先進的信息技術為載體，以作業成本管理為基礎，以動態、即時地提供各項資源耗費以及多種成本對象的成本信息為主要目標，以成本節約、成本改善及成本避免為手段，以提高企業資源配置效率和效果為宗旨，為日常的營運管理和及時決策提供所需信息的系統管理模式。該模式強調對企業供應鏈的集成和對物流、信息流、資金流的協同，將事務處理、作業管理和決策支持系統集成運行，并通過對企業信息系統的各個部分進行整合，使價值鏈上所有環節得以協調合作，從戰略的高度實現對企業資源配置計劃的執行與調整。該模式強調以市場為導向，以技術、產品、管理、體制創新為依托，以全面、全過程、全方位成本管理為內容，以全員參與為基礎，借助關于成本收益的財務信息和關于生產率、質量及其他關鍵因素的非財務信息，對企業的各項成本實行動態的集成管理。同時，制造業集成成本管理模式還強調對企業供應鏈的集成和對物流、信息流、資金流的協同，將事務處理、作業管理和決策支持系統集成運行，并通過對企業信息系統的各個部分進行整合，使價值鏈上所有環節得以協調合作，從戰略的高度實現對企業資源配置計劃的執行與調整。

2、引進適時生產系統，從企業內部進行生產成本管理

（1）適時生產系統的控制結構。適時生產制度最明顯的特征是存貨少，有時可能實現“零存貨”。這就要求企業生產原材料、外購零件的供應能“適時”地達到生產現場，直接交付使用，而無需建立原材料、外購零件庫存儲備。適時生產系統是從存貨管理和制造過程兩方面來達到降低成本的目的，其控制成本，應從三方面考慮：企業應采取更小和更頻繁的訂貨方式，并保持與供應商的良好親密關系，實現恰好在需要和使用物品或材料之前及時交貨的采購方式；原材料、半成品的檢查時間應力求降低至零，因此購入成本或來自前道工序的半成品應100%合格消除檢查時間；消除存貨的在庫時間和等待時間。

（2）具體控制方法。制造過程中控制、降低成本時，適時生產系統要求盡量縮短生產過程中的銜接時間，使生產達到高度平準化，盡量縮小批量規模。這樣做的目的是力圖降低平均在庫量，縮短生產與向客戶交貨的間隔時間?？梢?，要做到平準化的生產不僅意味著前工序的壓縮，而且具有縮減各產成品庫存數量的作用。縮短不同批量生產之間的切換時間。在大量生產條件下不必考慮此問題，因為較高的調試成本經過大量產品平均分攤會顯得無足輕重。而對小批量生產，只有隨時根據需要切換調試好設備才能根據后工序的生產指示或客戶的需求使得產品符合要求。

3、借助價值鏈戰略聯盟，從企業外部進行成本管理

價值鏈戰略聯盟是在新經濟條件下，多家企業為了共同贏得競爭，提升核心競爭能力，以顧客需求為導向，圍繞核心企業，借助信息技術無縫對接作業鏈而建立的動態戰略聯盟。

（1）基于價值鏈戰略聯盟的成本管理方法

在價值鏈戰略聯盟內所對應的成本管理方法大致有以下幾種：

a功能——價格——質量(FPQ)權衡。FPQ的實質是當供應商確定客戶企業定制部件的生產成本將超過其目標成本，成本降低的唯一方法是以客戶企業能夠接受的方式放松定制部件的功能、質量，也就是在定制部件的功能、價格和質量之間進行權衡。供應商一旦找出產品規格的可放松之處，將會邀請客戶企業派員參加聯席會議，提交其對規格說明書的修改之處，并力求獲得客戶企業的批準。其基本原理和應用流程是首先確定產品的基本功能和目標成本，然后進行試制，并對比試制成本與目標成本，如果最終試制成本是可以接受的，將進行可靠性測試，通過檢驗即可進行批量生產，反之，則重復以上過程。

b跨組織成本調查。ICI在很多方面都類似于適時生產方式，即任一工人在發現產品質量缺陷時，都有權關閉生產線，直到缺陷消除為止。在ICI中，適時制中的工人被多家供應商的設計團隊所代替。當運用ICI時，所有有關設計團隊都要派出代表，以共同調查缺陷的原因，尋求解決問題的辦法。因此，ICI與FPQ權衡的第一個區別就是，前者可以動用價值鏈戰略聯盟內超過兩家的企業。除此之外，ICI允許對定制產品進行重新設計，以保證從原料到產品所有步驟的成本都是最低的，它的效果比FPQ權衡更佳，但它只改變了定制部件的規格，并沒有改變最終產品的設計方案。

c并行成本管理。與前兩種成本降低方法相比，并行成本管理最大的特點是它修改了最終產品的設計方案。因而可以更大幅度地降低各參與方的成本，它具有如下幾個特點：首先，核心企業允許與之進行并行成本管理的企業只有一家，并且二者之間有充分的信任和長期的合作關系，這樣就能把機會主義行為降到最低點；其次，核心企業向供應商定制的都是高價值的、具有相對完整功能的產品，這樣能夠激勵供應商參與的積極性；第三，核心企業與供應商分享研發計劃，盡早把其要求告訴供應商，以保證有關技術人員有足夠多的時間攻克技術難題。

（2）成本管理的具體途徑

a通過作業消除降低成本。按作業對顧客價值的貢獻，作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業，包括法律規定必須執行的作業。非增值作業則是不必要的作業，也就是企業中絕對必須保留的作業以外的所有其他作業。作業消除就是消除非增值作業。

b通過作業選擇降低成本。作業選擇就是在各種可能的企業策略所產生的作業中選擇出在其他條件不變的情況下可以使成本最低的作業。

c通過作業聯系降低成本。構成價值鏈的各項作業之間是相互聯系的，通過改善作業之間的聯系是降低成本的重要途徑。。

d通過作業整合降低成本。作業整合是指企業將外部價值鏈的一部分作業通過并購等方式納入本企業的價值鏈之中或把本企業價值鏈中的一部分作業外包出去，讓專業化的公司去完成。

[1]張浩.《制造業集成成本管理模式研究》，中國管理信息化，2008年10月

[2]劉惠琴.《談制造業企業成本管理模式的改進》，新西部，2007年第4期

[3]黃靜.《光通信制造企業成本管理模式的探討與研究》，學位論文，2007年2月

[4]李輝.《作業成本法與經濟增加值的集成模式在產品成本核算中的研究》，碩士學位論文，2004年

[5]汪方軍，萬威武，王平心.《集成成本計算(ICC)模型一作業成本計算與經濟增加值的集成研究》，系統工程理論與實踐，2004第3期

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