淺談內(nèi)部控制在海華集團(tuán)的應(yīng)用

杭州市地下空間建設(shè)發(fā)展中心 黃利霞

淺談內(nèi)部控制在海華集團(tuán)的應(yīng)用

杭州市地下空間建設(shè)發(fā)展中心 黃利霞

本文以海華集團(tuán)幾年前實(shí)行的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理策略，淺析民營(yíng)企業(yè)快速擴(kuò)展時(shí)期，建立企業(yè)切實(shí)有效的內(nèi)部控制制度，并將內(nèi)控制度加以應(yīng)用的過(guò)程。

內(nèi)控制度 體系構(gòu)建 內(nèi)部控制應(yīng)用

浙江海華集團(tuán)有限公司成立于1987年10月，是一家綜合性的民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)。主要經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)、酒店旅游、石油、塑膠、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)。集團(tuán)已形成房地產(chǎn)、酒店業(yè)、石油、塑膠、物業(yè)五業(yè)并舉、協(xié)同發(fā)展的多元化經(jīng)營(yíng)格局。前些年，隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，海華集團(tuán)公司一些下屬企業(yè)逐漸出現(xiàn)指揮不力、調(diào)度不靈、重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財(cái)務(wù)管理等問(wèn)題，只顧追求利潤(rùn)指標(biāo)，忽視開(kāi)拓銷售市場(chǎng)和成本控制，造成閑置浪費(fèi)資金，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

一、公司針對(duì)所出現(xiàn)問(wèn)題制定的內(nèi)控方案

1997年，集團(tuán)開(kāi)始著手針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題思考對(duì)策，專門組建了具有“四統(tǒng)一分，二級(jí)管理，兩個(gè)重點(diǎn)，六項(xiàng)工作”職能的財(cái)務(wù)公司。距離現(xiàn)在，“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略已經(jīng)實(shí)施了幾年的時(shí)間，總體來(lái)說(shuō)，效果頗佳。目前，海華集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)比較全面，流程的控制手段也在不斷改進(jìn)和完善，資金的使用無(wú)論從效率還是安全都得到了很好的監(jiān)控，集團(tuán)范圍的財(cái)務(wù)公司已經(jīng)全面建立起來(lái)。在內(nèi)控制度的充分保證下，經(jīng)營(yíng)也開(kāi)始不斷擴(kuò)大，其觸角開(kāi)始向旅游業(yè)、物業(yè)管理等其他行業(yè)延伸。從其身上，我們可以充分地看到內(nèi)控的支持保障作用。

（一）四統(tǒng)一分

財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金的四統(tǒng)一和分別核算。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立，實(shí)現(xiàn)了大企業(yè)設(shè)部、中企業(yè)設(shè)科和小企業(yè)設(shè)股的三級(jí)管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司派駐和管理全集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱評(píng)定等實(shí)行垂直管理模式。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一設(shè)置財(cái)務(wù)制度，改變了過(guò)去不同下屬企業(yè)執(zhí)行不同的制度，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)資金賬戶，取消了先前下屬企業(yè)對(duì)外社立賬戶的資格，實(shí)現(xiàn)了在源頭上對(duì)資金流向的管理。另外，集團(tuán)公司仍然保持各成員企業(yè)獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，從而提高下屬企業(yè)的管理效率。

（二）二級(jí)管理

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了二級(jí)管理模式，由集團(tuán)一級(jí)核算，下屬企業(yè)一級(jí)管理。集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的一級(jí)管理，下屬企業(yè)對(duì)各企業(yè)的車間、餐廳、客房等部門實(shí)現(xiàn)二級(jí)管理。

（三）兩個(gè)重點(diǎn)

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了重點(diǎn)抓資金和成本兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式，重點(diǎn)進(jìn)行資金源頭的管控，以倒算成本、模擬市場(chǎng)等方式分解指標(biāo)，實(shí)施成本控制。

（四）六項(xiàng)工作

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了比價(jià)采購(gòu)、工程招標(biāo)、預(yù)算控制、成本否決、費(fèi)用包干、盈虧考核為重點(diǎn)的六項(xiàng)工作部署。對(duì)于原輔材料的采購(gòu)，貨比三家，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行帥選，選擇最實(shí)惠的供應(yīng)商。集團(tuán)的建筑、安裝、設(shè)備維修等各項(xiàng)工作，實(shí)行招標(biāo)制，下屬企業(yè)的建筑安裝公司與其它非集團(tuán)企業(yè)同等條件下參與競(jìng)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)標(biāo)的公平競(jìng)爭(zhēng)，提高公信力和透明度。集團(tuán)將成本指標(biāo)分解給下屬企業(yè)，并對(duì)其進(jìn)行考核或否決，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和考核，并與業(yè)績(jī)掛鉤。另外，集團(tuán)對(duì)除有成本的下屬單位外，對(duì)人力資源部、銷售部、行政部、財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)公司等行政部門核定費(fèi)用，實(shí)行預(yù)算管理，超支不補(bǔ)，節(jié)約則給予獎(jiǎng)勵(lì)。集團(tuán)公司對(duì)于下屬公司企業(yè)實(shí)行盈虧考核管理，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行考核，與部門的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、業(yè)績(jī)、職務(wù)升遷相互關(guān)聯(lián)。

二、海華集團(tuán)實(shí)施“四統(tǒng)一分”內(nèi)控結(jié)構(gòu)的分析

筆者認(rèn)為，構(gòu)建一個(gè)合理高效的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)著重重視針對(duì)性原則、整體性原則、適用性原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，以下就這幾個(gè)原則對(duì)海華集團(tuán)“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略進(jìn)行深入的分析。

（一）內(nèi)控制度的針對(duì)性分析

集團(tuán)設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制制度，要根據(jù)自身實(shí)際情況，針對(duì)財(cái)務(wù)工作的薄弱環(huán)節(jié)和容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，加以有效控制，以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)水平。

1.公司存在的關(guān)鍵性問(wèn)題。在進(jìn)行“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略之前，海華集團(tuán)由于規(guī)模的不斷擴(kuò)大，相應(yīng)控制跟不上，導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)逐漸偏離了“經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化”的目標(biāo)，具體表現(xiàn)在以下幾方面：重生產(chǎn)，輕銷售。部分下屬企業(yè)在集團(tuán)的“溫床”里，盲目的只管增大產(chǎn)量以提升自身的地位，而非遵循現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)策略。這種忽視銷售的做法造成企業(yè)嚴(yán)重的存貨積壓、資金閑置、周轉(zhuǎn)不暢、管理效率低下、成本控制不力等問(wèn)題。重眼前利益，輕長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。對(duì)利潤(rùn)的追求導(dǎo)致了企業(yè)在諸多方面過(guò)于重視短期利益，而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。部分下屬企業(yè)為提升利潤(rùn)盲目擴(kuò)大生產(chǎn)銷售已累計(jì)利潤(rùn)，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)策略以及資金的使用效率。整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象，資金成本嚴(yán)重不合理，資金使用效率低下。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財(cái)務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)。企業(yè)若缺乏有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)班子的頭腦發(fā)熱容易引發(fā)集團(tuán)財(cái)務(wù)策略的偏離，財(cái)務(wù)人員聽(tīng)命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)容易造成下屬企業(yè)違規(guī)操作、費(fèi)用攤提不準(zhǔn)確、成本控制不力等損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象發(fā)生。

2.針對(duì)存在的關(guān)鍵性問(wèn)題公司的內(nèi)控設(shè)計(jì)。針對(duì)“重生產(chǎn)，輕銷售”現(xiàn)象，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司采用了“四統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)策略，同時(shí)配以“資金統(tǒng)一”策略，使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。由于每個(gè)下屬企業(yè)都要對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行負(fù)責(zé)，且所用的資金得到了嚴(yán)格的審批和監(jiān)控，他們就難以再依仗“大集團(tuán)”的溫床，可以忽視全局觀念和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念進(jìn)行盲目爭(zhēng)地位、爭(zhēng)產(chǎn)量，而是必須注重經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)。可以講，考核指標(biāo)的改變（由生產(chǎn)份額到盈利水平）是下屬企業(yè)只做體力勞動(dòng)不做腦力勞動(dòng)得到了很好的改善。針對(duì)“重眼前利益，輕長(zhǎng)遠(yuǎn)利益”現(xiàn)象，新的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略要求整個(gè)集團(tuán)資金統(tǒng)一，即設(shè)立內(nèi)部銀行，作為內(nèi)部結(jié)算中心，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)收支統(tǒng)一管控和預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)了資金流向的源頭管理，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金使用的嚴(yán)格控制。由于各項(xiàng)資金都會(huì)由全方位的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行的測(cè)試和評(píng)析，防止了企業(yè)運(yùn)用資金的短期化，使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益得以保護(hù)。針對(duì)“財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財(cái)務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)”問(wèn)題，新的財(cái)務(wù)策略進(jìn)行了機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、制度統(tǒng)一的政策，使集團(tuán)內(nèi)部不會(huì)由于領(lǐng)導(dǎo)的不力而導(dǎo)致整體利益的損害。尤其是在集團(tuán)內(nèi)部控制混亂的情況下，下級(jí)的盲從現(xiàn)象得到很好的控制，統(tǒng)一了集團(tuán)的總體目標(biāo)，加大了各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)控制的力度和廣度加大。

3設(shè)計(jì)方案的針對(duì)性及預(yù)期的效果和問(wèn)題。總體來(lái)講，整個(gè)策略的針對(duì)性較強(qiáng)，各項(xiàng)不良現(xiàn)象有了很好的對(duì)策，應(yīng)該會(huì)取得很好的效果。但是就以上第三點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)處于亞健康狀態(tài)方面，新的財(cái)務(wù)策略并沒(méi)有明確的針對(duì)性策略，使惡化的財(cái)務(wù)指標(biāo)沒(méi)有很好的針對(duì)性治理。即新財(cái)務(wù)策略在宏觀上給予企業(yè)一個(gè)很好的內(nèi)控發(fā)展空間，還并未從微觀上給與問(wèn)題一個(gè)明確的解決，把這個(gè)問(wèn)題留給各下屬公司可能會(huì)使問(wèn)題得不到積極有效的解決，造成宏觀上的治理成果也不穩(wěn)固。

（二）內(nèi)控制度的整體性分析

1.海華集團(tuán)企業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介。海華集團(tuán)是一家集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和酒店業(yè)為主要經(jīng)營(yíng)對(duì)象，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)其他幾種業(yè)務(wù)的集團(tuán)企業(yè)。海華集團(tuán)下屬企業(yè)分別從事了生產(chǎn)、銷售以及一些如物業(yè)、加油站等其他產(chǎn)業(yè)。可以講，內(nèi)部控制因不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的原因往往會(huì)存在很多差異和很多問(wèn)題。故新的內(nèi)控系統(tǒng)不單要兼顧各個(gè)下屬單位的具體情況，同時(shí)還要使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行具有統(tǒng)一性。“四統(tǒng)一分”在這一方面達(dá)到了一定的效果。

2.海華集團(tuán)內(nèi)部控制體系框架。新的內(nèi)控機(jī)制是將閑散的各下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)集中起來(lái)，整合以前過(guò)于分散的管理體制。海華集團(tuán)企業(yè)采用的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略，橫向上，重點(diǎn)重建內(nèi)控的統(tǒng)一性，并同注重整個(gè)內(nèi)控系統(tǒng)的長(zhǎng)期發(fā)展性。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，以內(nèi)部銀行作為集團(tuán)全資企業(yè)、控股企業(yè)資金流程的調(diào)控中樞，統(tǒng)一管理和集中運(yùn)作資金，實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金四方面的整合，使內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大,從而完成內(nèi)控機(jī)制的整體性重整，應(yīng)該將對(duì)于海華集團(tuán)的實(shí)際情況而言，內(nèi)部銀行的建立使整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程得到了保證，使其經(jīng)營(yíng)效率得到了提高。 縱向上，該財(cái)務(wù)策略采用了以財(cái)務(wù)中心為控制體系中心的方法很具長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展性。如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問(wèn)題，降低資金的使用成本，設(shè)立地區(qū)內(nèi)部財(cái)務(wù)公司，而這家公司即為現(xiàn)在中國(guó)招商銀行的前身。事實(shí)證明了財(cái)務(wù)中心這一策略具有發(fā)展性和實(shí)效性的。重要的是我們?nèi)绾芜M(jìn)行適應(yīng)企業(yè)具體情況的具體財(cái)務(wù)中心策略設(shè)計(jì)。制定企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度要考慮宏觀政策并結(jié)合企業(yè)自身情況和競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)向，制定合理有效的規(guī)章制度。企業(yè)要抓住主要問(wèn)題，有步驟的解決實(shí)際問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)流程程序化。對(duì)于集團(tuán)“四統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)策略的設(shè)計(jì)，要注重其總體結(jié)構(gòu)和實(shí)際實(shí)施性。

3.內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)的覆蓋面及與企業(yè)結(jié)構(gòu)的匹配性。海華集團(tuán)“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略，整體覆蓋面較廣，涵蓋了集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)方面的資金使用。“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)策略依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)而設(shè)計(jì)，從四條線路順延匯聚至財(cái)務(wù)中心，實(shí)施了資金使用的集權(quán)。并且，財(cái)務(wù)中心這一內(nèi)控概念已經(jīng)被理論界和事實(shí)肯定，采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實(shí)證明，進(jìn)行了該財(cái)務(wù)策略之后，集團(tuán)的資金流的確清晰了很多，使用效率也得到了很好的提高。

（三）內(nèi)控制度的適用性分析

1.資金流的改良。新的內(nèi)控機(jī)制讓企業(yè)的資金流得到了很好的改良。第一，財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理，各部門或下屬單位使用資金必須通過(guò)財(cái)務(wù)公司的賬戶。這樣，資金的使用就得到了密切的跟蹤，資金流的測(cè)量也得到精確。第二，統(tǒng)一管理后，將過(guò)去零存賬戶變成集團(tuán)統(tǒng)一賬戶，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的運(yùn)籌，內(nèi)部貸款可以節(jié)約貸款利息支付，減少了集團(tuán)的銀行利息費(fèi)用。第三，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)統(tǒng)一還貸，改變了過(guò)去一個(gè)下屬企業(yè)不能還另一個(gè)下屬企業(yè)的貸款問(wèn)題。

2.資金預(yù)算的約束機(jī)制。一個(gè)現(xiàn)金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業(yè)，是優(yōu)于一個(gè)有很大潛在收益卻無(wú)充足持續(xù)現(xiàn)金流的企業(yè)。在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)中，資金的使用是一種技術(shù)，同時(shí)也是一種藝術(shù)。把握好現(xiàn)金的預(yù)算約束將會(huì)使企業(yè)步入健康的經(jīng)營(yíng)之道。海華集團(tuán)的新財(cái)務(wù)策略在資金預(yù)算方面進(jìn)行了約束機(jī)制的優(yōu)化。對(duì)于采購(gòu)環(huán)節(jié)，集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一招投標(biāo)制。對(duì)于項(xiàng)目投資方面，集團(tuán)公司實(shí)行所屬建筑安裝公司與其他非集團(tuán)所屬企業(yè)同等條件參與競(jìng)標(biāo)。對(duì)于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，集團(tuán)緊緊抓住成本費(fèi)用開(kāi)支這條主線，全面實(shí)施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決。

3.資金的后續(xù)管理。通過(guò)新財(cái)務(wù)策略節(jié)約的資金如何安排即為資金定額后續(xù)管理。由于海華集團(tuán)性質(zhì)為民營(yíng)，所以大部分利潤(rùn)除了用在擴(kuò)大各項(xiàng)生產(chǎn)以外，同時(shí)還應(yīng)投入相應(yīng)的資金在建設(shè)完善內(nèi)控制度上，使由其產(chǎn)生的資金回流服務(wù)于其發(fā)展，使其壯大完善。

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（責(zé)任編輯：袁曉軍）