吳國春：“涅槃”前的陣痛

文 羅 萍

吳國春：“涅槃”前的陣痛

文 羅 萍

“你是一個好人，為人耿直，對誰都誠信，稱得上是一個濫好人，但如果把濫字去掉，你的事業會比現在成功一百倍。”這是鄭州大唐公司總經理吳國春一位生意上的好伙伴對他的評價。因為人好，吳國春成為了LEVI’S鏡架的第一個代理商；因為人好，他的自有品牌走向了全國市場。吳國春確實是一個好人，從事眼鏡批發20多年來，在行業里口碑很好，但也是正因為他的好，時常讓自己陷入尷尬的境地……

當吳國春在批發行業里站穩了腳跟時，他有了兩個愿望：一是拉長產品線，將批發的產品種類擴大；二是養自己的“孩子”，自創品牌。于是他的批發業務由太陽鏡擴展到了鏡片、鏡架領域。另外，他還成立了加工中心，為一些技術力量欠缺的中小客戶免費加工裝配眼鏡，幫助他們解決了加工難題，同時也將一些小客戶面對的質量投訴和鏡片報廢的風險攬到了自己頭上。原以為產品線全面開花會給客戶帶來便利，沒有想到卻是事與愿違。“那時的想法很簡單，認為客戶想要哪種產品，自己就能提供什么樣的產品，客戶開店就像自己開店一樣。但是我的這一決策卻招來了客戶的抱怨，老客戶覺得我做的產品太多，對哪一類都顯得不夠專業，新客戶認為我急切地想與他做生意，從而使勁壓價和提高條件。”吳國春回憶起這些時顯得有些無奈。

由于吳國春是做太陽鏡批發起家的，而且他手上有一個很好的太陽鏡品牌“海豚”，幾年下來，也積累了操作太陽鏡市場的經驗，于是從2002年起，吳國春開始打造自己的太陽鏡品牌并做起了品牌宣傳。2005年，其自創品牌“柏麗嘉”成功簽約新絲路中國模特大賽，成為河南賽區唯一指定的時尚眼鏡品牌，另一個自創品牌“豪美”贊助了CCTV模特大賽，是河南、陜西、甘肅、寧夏賽區唯一指定時尚眼鏡品牌，這些宣傳對區域銷售起到了一定的推動作用，那一年，這兩個品牌在河南省賣得比較火。但區域銷售量畢竟有限，市場無法做大，自有品牌想要活下去，就必須突破區域的限制。2006年，吳國春開始將自創品牌推向全國市場。憑借他良好的人緣關系，很快地把貨鋪了出去，初步建立起了分銷渠道。為了配合銷售，他還在9個省地級市的電視臺投放了電視廣告，品牌宣傳也收到一定的效果。可是，很快吳國春便感受到了壓力，自創品牌在自己的大本營——河南省內銷量還不錯，而且還可以很好地控制貨款，競賣率也高，但走向全國市場后就不好控制了，庫存壓得比較多，回款也慢。吳國春很坦誠地說：“批發商做品牌太難了，我做自有品牌投了好多錢，希望自己的品牌與市場同價位的品牌有所區別。但是國內市場上的國外品牌太多，絕大多數自主品牌只能定位于中低檔才有生存的空間。作為批發商，既受制于上游廠家，自己又缺乏設計人員，同檔次的品牌競爭又非常激烈，因此始終無法實現瓶頸的突破。在廠家下單，我全額付款才能拿到產品，但對于我的客戶，我卻只能象征性地收取一些保證金，鋪貨給他們做。因為大家都是朋友，畢竟自己的品牌不太響亮，而且還需要他們全力去做市場，所以在談條件時候，也不好去苛求客戶。客戶做我的產品，目的就是要賺錢，如果人家賺不了錢，我也覺得對不起朋友。”吳國春為了彌補自創品牌不強勢的缺陷，他又陸續做了一些低檔的太陽鏡品牌鋪給客戶，結果導致資金被嚴重占用。

產品線的拉長和自創品牌并沒有給吳國春帶來預期的收益，問題到底是出在經營策略還是管理模式上呢？吳國春開始深思。在他看來，都有問題。在經營策略上，擴展產品線的長度并不能拉低市場運作費用，增加贏利率，反而成為了資金流和物流的嚴重桎梏，結果往往是規模做得不小，但贏利能力低下，管理運作成本反倒提高了，使本來就居高不下的經營成本更是雪上加霜。吳國春開始重新梳理公司的產品線，調整品牌和產品結構，走更精更少之路，用積聚戰略占領市場。他打算通過兩年的調整，忍痛割愛，最后只保留3個自創品牌：適合年輕女孩的豪美、專攻男款的依諾和走時尚路線的柏麗嘉。此外，他還代理了屬于高端產品的尼康鏡片和時尚化的LEVI’S鏡架，通過對產品和品牌的重新組合，避免資金分散，提高投入產出比，從而樹立專業化形象，產生集群效應。

吳國春還認為，雖然公司目前已有了一定的規模，但在管理上也暴露出了企業發展與管理滯后的矛盾，如公司既批發鏡片、鏡架又做太陽鏡，業務員帶著所有的產品跑市場，眉毛胡子一把抓，哪種產品該收現金，哪種該按帳期回款，有時弄得他們也糊涂。同時，要求業務員一個人掌握多種產品知識，也不是一件簡單的事情。再加上吳國春在客戶眼中是個好說話的人，哪個客戶需要培訓了，他經常是自己拎著電腦就給人家上課去了……

吳國春的朋友曾告誡他說：“做生意就得生意是生意，朋友歸朋友。既然是朋友，你就應該清楚明白地告訴他，通過合作，你想要得到什么樣的效果，可以讓你的客戶達到什么樣的期望值，不能為了迎合朋友只講兄弟之情，就連生意的游戲規則都不要了，你這樣最終會拖垮自己。”這番話讓吳國春開始審視自己，到底是做一個事必躬親的老板，還是做一個有策略的管理者？到底是繼續靠人脈緣做生意，還是走以產品為依托，為企業創造和積累品牌價值的自有品牌創建之路？在這兩個選擇中，吳國春均選擇了后者。

經過多年的商海沉浮，吳國春認為自己雖然擁有了比較豐富的經驗、敏銳的市場觸覺和較強的商業關系等優勢，這些優勢固然有利于自己比較準確地判斷市場方向，但是由于在經營的過程中，缺乏技術操作和管理，他想到了聘請職業經理人。“公司做大了以后仍然沿用以前簡陋的經營觀念和方法就不合時宜了，在渠道變革日新月異的時代，我認為引進職業經理人是一條極為可行的、能迅速彌補批發商短板、提升企業整體競爭力的有效途徑。我已聘請到專人負責鏡片批發這塊的業務，從目前的運作情況看來，效果還不錯。我打算太陽鏡業務也請專人來做。希望從其他行業借腦，將太陽鏡做成快速時尚消費品的模式。打造自有品牌這條路我會堅定不移地做下去，但是我個人的能力是有限的，打造品牌需要的不是一個人，而是一個具有品牌運作能力的團隊，培養這樣一個團隊是公司近兩年的一項重點工作。”吳國春在談到這番話時，臉上露出了自信的微笑。

在行業中，有類似吳國春這樣經歷的批發商不少，他們為了追求經營品種結構的完善性，以品種齊全為優勢來吸引客戶，沒有從產品的銷售前景和目標客戶群等方面考慮，雖然經營的品種較為齊全，但是卻難免良莠不齊，結果因產品價格、品質、款式、檔次等不能適銷對路，產生積壓，加大了庫存，也占用了資金。另一方面，對于批發商來說，自創品牌雖然能降低進貨成本，增加價格競爭力，但是有一定的風險，自有品牌是否能快速啟動市場，較快地形成現金流循環，是否能提高利潤率，并保持利潤穩定，都不是一個簡單的問題。雖然“低價”是很重要的手段之一，但卻并不是能贏得一切“戰爭”的武器。選擇自創品牌的批發商一般要求具備一定的經營基礎，包括經銷商個人對企業和品牌發展的整體考慮和把握，以及一定的資金和品牌管理能力。

事實上，眼鏡行業很多批發商都是依靠自己的勤勞完成了最初的原始積累，在特定的經濟環境中，他們把自己一口一口喂大，可以說他們在某種意義上是“孤獨”和“貧寒”的。時過境遷，面對變革，他們既沒有導師，也沒有課本，有的只是對手和風險，他們的轉型很容易被人想像成一半是海水一半是火焰。但是從吳國春的轉變中，我們看到了中國眼鏡批發商在成長壯大的同時，也在反思自身的思維局限和管理屏障，或許只有主動求變，在明天的市場上才能依然分到一杯羹。