丹佛斯路遠不怕慢

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由丹佛斯提供

丹佛斯路遠不怕慢

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 由丹佛斯提供

只要對丹佛斯的成長歷程稍加留意就不難發(fā)現(xiàn)，這個家族企業(yè)和誕生于這個時代的所有企業(yè)一樣，經(jīng)歷了這期間所有的戰(zhàn)爭危機、經(jīng)濟危機、競爭危機、能源危機以及新技術(shù)革命浪潮的巨大沖擊，其間沒有什么天賜良機，使之驟然暴富并一舉成名的是它的第一個產(chǎn)品——與水有些關(guān)聯(lián)的溫控閥，而這個與水一直聯(lián)系在一起的企業(yè)，又像不舍晝夜的水流一樣穩(wěn)健地發(fā)展，一切都是那么的質(zhì)樸本真。但相對于富可敵國、打個噴嚏就能讓世界經(jīng)濟有感冒之虞的福特、洛克菲勒、沃爾瑪?shù)蕊@赫家族，丹佛斯與時下如雨后春筍般成長的家族企業(yè)相比，可能更具有參考的價值

丹佛斯的總裁雍根是一個讓其他家族成員感到矛盾的人，一方面，他對公司的經(jīng)營確實卓有成效，從1996年擔任CEO以來，公司的利潤上升了70%；但是，他擴張的野心所帶來的風險也讓股東們感到惴惴不安。在他的指揮下，這家前60年都一直偏安于丹麥斯堪的納維亞半島，保守而沉默的公司，突然搖身一變，通過投資和收購而轉(zhuǎn)變成為一家業(yè)務(wù)遍布100多個國家和地區(qū)的跨國企業(yè)。有人稱之為“有些操之過急”的“丹麥式的征服”，但雍根卻并不這樣認為。

大公司的盈利，主要靠它的規(guī)模化、大批量生產(chǎn)，其原材料消耗、廣告費用等核算下來，成本低而回報比例很高，這已經(jīng)是很多人的共識。小型公司能夠盈利，則在于它轉(zhuǎn)換、變向靈活，可以生產(chǎn)特殊產(chǎn)品，提供特殊服務(wù)，占有特定的市場。

而介于兩者之間的中型公司，就處于一個非常尷尬的境地。在規(guī)模上，它不如大公司；在特定市場的占領(lǐng)上，它不如小公司。當時的丹佛斯就屬于比較大、卻又不在行業(yè)三甲之列的公司，根據(jù)雍根的想法，要在未來激烈競爭中生存，只有進一步擴大，進入行業(yè)前三的位置。

而把自身做大有兩條路徑可走，一是有機地成長，這需要一個比較長的過程；一是通過并購?fù)愋推髽I(yè)來達成。丹佛斯選擇了后者。

麥肯錫為丹佛斯量身定制的方案也堅定了雍根的信心。麥肯錫主張丹佛斯用60年積累的財力在世界各地進行相關(guān)收購。于是，在不到十年的時間里，雍根在意大利、英國、美國、德國、南非等地完成了30多起并購。丹佛斯整體也已經(jīng)在本行業(yè)中穩(wěn)穩(wěn)地坐在了前三強的位置。2009年，丹佛斯全球?qū)崿F(xiàn)了36億歐元的銷售收入。

表面上看，丹佛斯77年來一直在穩(wěn)步地發(fā)展，誰也沒有察覺到還會有什么危機能威脅到它的生存。但是從現(xiàn)今的行業(yè)世界排名圖表來看，一些原來與丹佛斯相比差距并不太大的中型公司，由于沒有通過并購做大，已經(jīng)永遠失去了做大的可能，其在未來被大公司兼也不是沒有可能。

這就是說，倘若丹佛斯沒有及時采取一系列并購措施，使其居于行業(yè)第三的話，它如今也將和上述中型公司一樣，成為在行業(yè)里無足輕重、可任人宰割的小企業(yè)。

第二戰(zhàn)場：中國

如果讓雍根為丹佛斯選擇一個可以瞬間實現(xiàn)的愿望，他的選擇也許會是更早地進入中國。

1996年，雍根一上任就斥資在中國設(shè)立丹佛斯武清工廠，將丹佛斯的溫控舒適產(chǎn)品和制冷產(chǎn)品帶入中國市場。那時中國的商業(yè)環(huán)境足以讓他堅信電冰箱會成為一種消耗品，而當時中國食品行業(yè)，因為普通運輸導(dǎo)致消耗高達60%的事實，也讓他認定冷鏈物流日后會成為中國食品運輸業(yè)的主要方式。十幾年后的今天，中國的發(fā)展證實了當年他的預(yù)測。

在停掉了補貼之后，58到家也沒有采用一些O2O公司喜歡使用的“充值返現(xiàn)”模式，在陳小華看來，“10家O2O企業(yè)倒掉，9家是因為充返。這相當于借未來的錢進行現(xiàn)在的發(fā)展。”

盡管如此，丹佛斯還是有些遲了。1996年，丹佛斯的變頻器一上市，就遭到了早來一步的知名外企和中國內(nèi)資企業(yè)低端產(chǎn)品的雙重擠壓。

“來晚了就得另辟蹊徑”，雍根這樣想。當早來的競爭對手占據(jù)變頻器高端市場的時候，雍根選擇了避其鋒芒的迂回戰(zhàn)術(shù)。

2005年7月，丹佛斯北京傳動控制研發(fā)中心正式運營。這是丹佛斯繼歐洲和北美之后建立的全球第三大研發(fā)中心；同年11月，丹佛斯又以全資的方式入駐中國變頻器最大的生產(chǎn)廠商之一——浙江海利電子科技有限公司，并將其更名為“海利普電子科技有限公司”。

雍根的選擇自然有他的道理，海利普電子科技在中國的低端變頻器市場上占據(jù)最大的份額。注資后，雍根保留了海利普的品牌，希望據(jù)此占據(jù)低端市場。他同時還獲得了海利電子位于海鹽的工廠，然后又斥資1億元修建了新廠房，將丹佛斯高端變頻器的生產(chǎn)植根于該工廠，從而使得成本的競爭力愈發(fā)明顯。

2010年9月，新任丹佛斯中國區(qū)總裁托馬斯表示，在丹佛斯入駐后的時間里，中國的研發(fā)中心改善了原海利的產(chǎn)品線和生產(chǎn)技術(shù)，從而使海利普品牌的定位逐步走向中端。如今，丹佛斯的變頻器業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到其中國市場的20%。不過，在托馬斯看來，未來10年內(nèi)，中國變頻器行業(yè)還面臨著巨大的發(fā)展機遇，特別是市場細分價值。“雖然變頻器整體將呈現(xiàn)增長的趨勢，但各市場增長卻呈現(xiàn)出不同的形勢。未來10年，高端市場大約會增長7%-8%，低端市場增長會較慢，大約會增長3%-5%，而中端市場的價值增長會比較快，大約在15%-20%。”托馬斯的分析與雍根不謀而合，隨著變頻器市場的不斷擴容，雍根不僅希望丹佛斯在高端產(chǎn)品上能大展拳腳，更希望能在2015年使海利普品牌變成中國中端變頻器市場的第一品牌。

老樹新枝

4月8日，丹佛斯中國發(fā)布了2009年度報告，報告顯示，丹佛斯在全球年銷售總額達36億歐元，其中中國市場的貢獻為32億元人民幣，而這個10%的份額還在不停增長。中國也因此躍居為丹佛斯全球的第三大市場。

“在丹佛斯高管的會議上，雍根說得最多的一個詞匯就是‘china’”。托馬斯說，“跟歐洲相比，中國的步調(diào)顯然要更快一些。如果以動物來代表國家的話，中國就像一只雄心勃勃的老虎，生龍活虎，成長勢頭很快，許多事情說發(fā)生就發(fā)生，因此丹佛斯也將從中謀求更大的發(fā)展機遇。”

光靠變頻器顯然已經(jīng)無法滿足丹佛斯的勃勃雄心，2010年伊始，丹佛斯的關(guān)鍵部門就在悄然地變化。最明顯的便是過去一年業(yè)績增幅高達20%的傳動控制部，更名為現(xiàn)在的“電力電子部”。

“變頻器業(yè)務(wù)一直以來都是傳動控制部門的核心業(yè)務(wù)，不過考慮到未來新能源產(chǎn)業(yè)巨大的發(fā)展空間，特別是太陽能行業(yè)的發(fā)展?jié)撃埽虼耍舜蔚臉I(yè)務(wù)調(diào)整是將新能源并入本部門。由于過去的傳動控制部已不能完全囊括我們的業(yè)務(wù)范圍，因此我們就更改了部門名稱。”托馬斯解釋說。

在丹佛斯中國此次的業(yè)務(wù)調(diào)整中，顯而易見的是，建立在對我國太陽能行業(yè)發(fā)展的樂觀預(yù)期的基礎(chǔ)上，丹佛斯中國目前將太陽能納入公司的主營業(yè)務(wù)之一。不過與本土企業(yè)大多投資多晶硅和組件項目不同，丹佛斯將目光集中于核心部件——太陽能逆變器。

事實上，伴隨著新能源在全球的風生水起，丹佛斯近些年早已加強了新能源領(lǐng)域的研發(fā)能力。在羅馬和哥本哈根的那些覆蓋著太陽能電池板的建筑里，都有丹佛斯的太陽能逆變器將電池板產(chǎn)生的直流電變成人們可以使用的交流電。

但是在中國市場，太陽能還屬于“雷聲大雨點小”的行業(yè)，成本、并網(wǎng)、電力穩(wěn)定、補貼等很多目前尚未確定的問題，讓中國的太陽能產(chǎn)業(yè)仍如同霧里看花。況且，在中國，太陽能逆變器并不是什么新鮮玩意，能夠生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)也不在少數(shù)。與之不同的是，絕大部分的企業(yè)瞄準的都是國外市場。在如此環(huán)境下，為何丹佛斯還要興師動眾地插一腳進來？

一個可能的解釋是，丹佛斯一開始就是以一個遲到者的面目出現(xiàn)在中國市場的。在其關(guān)鍵的變頻器領(lǐng)域，丹佛斯與ABB、西門子及國內(nèi)低端變頻器廠商進行了長期競爭，從開始的尷尬境地，到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越對手，丹佛斯走的是一條窮追猛趕的路，因此，在太陽能領(lǐng)域，丹佛斯更希望可以擺脫遲到者的姿態(tài)出現(xiàn)在起跑線上。再加上，雍根和托馬斯不約而同的對太陽能逆變器的看好，“這種產(chǎn)品和市場上所有的太陽能逆變器都不同，它是由很多小設(shè)備串聯(lián)而成的，運輸成本低，假如一臺設(shè)備出了故障的話，根本不影響整體的正常使用，維護成本也相對較低。”

也許是2009年中國開始實施“金太陽示范工程”的舉措，讓雍根嗅到了中國的光伏時代可能會加速到來的味道。在雍根的規(guī)劃中，丹佛斯在中國的太陽能逆變器不僅要應(yīng)用在商業(yè)建筑之中，要是想實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，還必須應(yīng)用在數(shù)量很多、規(guī)模很大的太陽能電站之中。

從一些細節(jié)上也可以看出雍根的“算盤”。丹佛斯的光伏產(chǎn)業(yè)并沒有新建廠房，其生產(chǎn)借用了海利普的車間，據(jù)托馬斯透露，雖然已經(jīng)簽了一些訂單，但是成品要到今年年底左右才能規(guī)模下線。此舉也許只是在“投石問路”，畢竟沒有太大的投資，即使最終失敗了，損失也不慘重。但如果中國的光伏市場當真蓬勃而起。這次的決定就讓他們占足了先機。

善于在企穩(wěn)發(fā)展中抓住機會，似乎是丹佛斯的一大特點。丹佛斯創(chuàng)始人梅茨務(wù)實穩(wěn)健的風格給兒子雍根的進取造就了先天的基因，當?shù)し鹚沟臏乜亻y產(chǎn)品初獲成功的時候，他們就認定，“踏實走好每一步”才是這個“嬰兒”企業(yè)能夠發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。即便是后來丹佛斯的溫控產(chǎn)品借著歐洲節(jié)能運動的興起而大行其道時，他們?nèi)匀粓猿种约旱某踔浴?/p>

這類企業(yè)同“快公司”的最大不同之處，是它們看似發(fā)展緩慢，卻能保證持續(xù)性地穩(wěn)健增長。在戰(zhàn)略上，它們更多地選擇不做什么；在品牌營銷上，它們的內(nèi)斂看似“木訥”；在企業(yè)文化上，它們注重沉淀，樸實無華。但與大多數(shù)企業(yè)相比，它們的愿景更為清晰；對主業(yè)更為專注；對創(chuàng)新的追求，更為實際；對內(nèi)功的修煉，更為倚重；對機會的追，逐更為謹慎；對可持續(xù)發(fā)展，更為看重，追求穩(wěn)健而不盲從、投機。丹佛斯的理念是：基業(yè)長青的根基在穩(wěn)健，只要走的遠，哪怕慢一點，其結(jié)果終歸還是“快”。

36億

2009年，丹佛斯全球?qū)崿F(xiàn)了36億歐元的銷售收入

32億

報告顯示，丹佛斯中國市場的銷售為32億元人民幣，而這個10%的份額還在不停增長。中國也因此躍居為丹佛斯全球的第三大市場

20%

如今，丹佛斯的變頻器業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到其中國市場的20%。不過，在托馬斯看來，未來10年內(nèi)，中國變頻器行業(yè)還面臨著巨大的發(fā)展機遇，特別是市場細分價值