為了成功的失敗
——讀《世界500強風云：戰(zhàn)敗啟示錄》有感

□文/向 勁

為了成功的失敗
——讀《世界500強風云：戰(zhàn)敗啟示錄》有感

Failure is in Order to Succeed

□文/向 勁

目前國內(nèi)的企業(yè)，但凡做得有點名堂的，都會在宣傳冊的醒目位置注明，該公司位列ⅹⅹⅹ500強，或者ⅹⅹⅹ100強，榜單上的排名不僅彰顯實力，更向公眾傳達了一個強烈的信號：我很強大，且擁有未來。不過，即使是在世界500強里，像微軟那樣數(shù)十年未出局的常青樹實在是太少了。更多的企業(yè)在榜單上沉浮，甚至沉沒。

每一期《財富》世界500強企業(yè)名單的新鮮出爐，都會引發(fā)諸多關注。小小一張榜單，凝聚了多少風云變幻。在這個看不見硝煙的戰(zhàn)場上，企業(yè)稍有不慎，便黯然出局。成功者為何成功？“如果你不知道失敗是什么，你就永遠都不會知道怎樣才能獲得成功。”這是全球第一CEO杰克·韋爾奇的母親在他高中時對他說的話，也貫徹了他的人生始終。

我猜想《世界500強風云：戰(zhàn)敗啟示錄》的作者大概就是為了讓人們更好地認識所謂的失敗意味著什么，這本書1983年第一次面世，并且在其后的很多年里一直在補充新的案例，生動地再現(xiàn)了諸多世界著名企業(yè)相關決策的來龍去脈，并對其中的成敗得失給予了深刻的點評。到底是哪些關鍵因素導致了那些公司的重大失誤，而又是哪些關鍵因素讓其中的部分公司扭轉(zhuǎn)乾坤、東山再起呢？作者通過評估與對比研究，分別從業(yè)績衰退與危機管理、兼并與收購陷阱、計劃與模式、領導與員工關系、控制與授權(quán)、創(chuàng)業(yè)風險等幾個方面入手，試圖尋找有益的經(jīng)驗與教訓——那些能夠移植到或者使用與其他公司、其他時間及其他環(huán)境的經(jīng)驗教訓。而讀者則可以在進行具有挑戰(zhàn)性的管理決策中學會如何提高“平均成功率”。

通常在分析那些病態(tài)或者在某些方面遭遇了困難的健康企業(yè)時，我們往往傾向于過度批評，很容易做事后諸葛亮。事實上，面對決策的現(xiàn)實約束條件與動態(tài)變化的組織環(huán)境，管理失誤不可避免。作者將失誤劃分為疏忽失誤和承諾失誤。疏忽失誤是指當環(huán)境發(fā)生變化時，沒有及時采取行動。這類失誤常常源于墨守成規(guī)或平庸的管理層，它不象另一類失誤那樣會給組織帶來明顯的沖擊，這類失誤常常導致公司財富逐漸衰減，競爭優(yōu)勢緩慢衰退，直至公司管理層最終認識到這些疏忽失誤會導致嚴重的后果。此時，公司的財富很難重現(xiàn)昔日的輝煌。當然，也有例外，也有公司最終成功扭轉(zhuǎn)乾坤。

承諾失誤更加引人注目，這類失誤常常涉及到糟糕的決策、錯誤的行動、浪費或者錯誤的擴張等等。疏忽失誤導致競爭地位受到侵蝕的成本難以準確計算，而承諾失誤的代價則常常顯而易見。在約翰·謝默霍恩給出的建議中，“采取任何行動之前都相應地設定一個風險極限，并且堅持不突破這一極限”被列在了第一位，然而不斷壓縮成本的沖動總是輕而易舉的突破企業(yè)的安全底線。

比如，消費者的健康和安全與公司的良好運行可以兼容嗎？大多數(shù)的企業(yè)雖然寧愿相信答案是肯定的，但心里的天平本能的會傾向后者，大名鼎鼎的福特汽車公司就曾因輪胎安全問題訴訟纏身，而福特在面對消費者指控時一味推諉責任的傲慢態(tài)度令其付出了極大的代價。作者毫不客氣的指出，現(xiàn)在的商業(yè)領域正變得更加危險，不謹慎或者漠不關心都會導致更大的風險。將一種不安全產(chǎn)品投放市場的風險要遠遠超出競爭對手威脅帶來的風險。不幸的是，僅僅十幾年后，類似事件的主角換成了豐田。

當然，金融危機中既有岌岌可危的豐田，也有躍躍欲試的中鋁。在長達數(shù)年的繁榮與蕭條的反復循環(huán)中，企業(yè)都試圖采用合并與兼并的方式來解決企業(yè)成長壯大的問題。人們發(fā)現(xiàn)，在并購博弈中，一些收購欲望強烈的管理者抓住這場博弈不放，有時甚至為了贏得這場博弈而透支了自身的能力。但不管被收購公司有多么具有吸引力，如果你為之付出得太多，那么這都是一筆賠錢的買賣。在戴姆勒與克萊斯勒的合并中，作者看到的是謊言和不平等，疑問隨之而來：真的存在平等的合并嗎？事實上，平等的合并十分罕見，除非雙方以發(fā)行新股的方式進行資產(chǎn)重組，但這種情況很少發(fā)生。而且，合并并非靈丹妙藥，企業(yè)的計劃與模式也很重要。

復制成功模式，這是不少企業(yè)都會選擇的捷徑。不過，歐洲迪士尼對美國及日本迪士尼經(jīng)營模式的簡單復制卻將其送上了幾近覆滅的險途。在行業(yè)中地位牢固、常年居于主導地位的企業(yè)往往容易滋生出一種獨特的心態(tài)，這種獨特的心態(tài)讓它們?nèi)菀资艿揭靶牟腋挥袆?chuàng)新精神的競爭對手的攻擊。這種3C心態(tài)對領先企業(yè)有害無益，他們分別是：自鳴得意（Com p lacency）、固步自封（Conservatism）、自大自傲（Conceit）。波音和空中客車的競爭提醒人們，要警惕“山中之王”的3C心態(tài)，在力所能及的范圍內(nèi)追求增長。

企業(yè)發(fā)展與道德標準如何權(quán)衡？恐怕沒有哪個公司能夠比赫曼米勒做得更好。該公司管理開明，高度關注環(huán)境，自1982年以來，它們將托送到填埋場的垃圾削減了90%，還花費了1 100萬美元建造了一家冷熱處理廠，用于將廢物轉(zhuǎn)化為能量。許多超標的花費在日益嚴酷的市場競爭中拉了他們的后腿。作者通過這個案例強調(diào)：沒有多少企業(yè)敢奢望自己能夠做到數(shù)十年不偏離公司章程與戰(zhàn)略的軌道，企業(yè)必須適應不斷變化的競爭力量。在一個成本削減與裁員的現(xiàn)實年代，公司還能憑借保護員工與環(huán)境的利他主義而具有競爭力嗎？一旦企業(yè)面臨困境，則其對員工的仁慈傾向與對環(huán)境的積極關注都會減弱，甚至消失。赫曼米勒最終得以重生的現(xiàn)實也說明，一家企業(yè)完全能夠做到堅持其所想要的較高的倫理標準，需要注意的是必須逐步淘汰一些朽木產(chǎn)品和員工，并強化一個更加精簡更富有效率的組織結(jié)構(gòu)。

任何一家相當成功的公司都擁有一項不變的基本核心業(yè)務，這項核心業(yè)務應是其在必要時退回進行重組的最后堡壘。在一個多元化、兼并與收購盛行的時代，這種核心業(yè)務往往在公司追求更大增長機會的過程中遭到了忽視。變化并不意味著所有事情都需要革新，也許只是要求你重新拾起那些最基本的東西。無數(shù)的案例已經(jīng)證明，企業(yè)的一次成功并不能夠保證其持續(xù)成功或免于逆境。因此，居安思危決不是危言聳聽。正如《世界500強風云：戰(zhàn)敗啟示錄》一書的編者所言，世界500強管理失敗經(jīng)典案例，既為管理之鑒，亦為生存之鑒。希望每一位執(zhí)著追求成功的人，都能從中鑒往知來，在別人的挫敗中成長。