邁克.杜克:超級零售航母的“老船長”

張 銳

從金融危機中接過沃爾瑪的CEO權杖,邁克·杜克必須率領這艘世界上最大的零售旗艦沖破險灘暗礁;面對著本土市場的一蹶不振和急劇萎縮,邁克·杜克必須為沃爾瑪尋找到以外補內的更好處方;瞄準失而復得的500強老大位置,邁克·杜克必須指揮著220萬沃爾瑪人去重新奮力的拼搶;而在美國新的執政黨生態面前,邁克·杜克必須引領沃爾瑪打舵轉向……

被欽點的CEO

位于美國東南部的佐治亞州是一個水、陸、空運相當發達的州郡,因此,22歲時從佐治亞理工學院物流專業畢業的邁克·杜克很快就在亞特蘭大的一家物流公司五月百貨物流部找到了工作。人往高處走。只在五月物流干了不到半年的時間,杜克就經朋友介紹轉入到了亞特蘭大當時最大的物流企業聯邦物流公司,而且在這里一干就是22年。除了自己負責的百貨二部每年都能向老板交出不錯的成績單之外,杜克覺得自己在聯邦物流的最大收獲就是認識了日后成為沃爾瑪人力資源部總監的彼特森。因為正是在彼特森的極力推薦下,當時擔任沃爾瑪物流部主管的李·斯科特同意杜克進入沃爾瑪。

命運常常因為與一人的相遇而改變。當杜克被叫到李·斯科特的辦公室進行第一次面試時,對方竟然發現杜克與自己同歲,而且還屬于同一個教會,而更加重要的是,杜克對物流方面的許多見解竟然讓李·斯科特找到了英雄所見略同的感覺。當然,令李對杜克刮目相看的最終還是工作業績。杜克進入沃爾瑪后,發現當時物流部有一半以上的車都是空置浪費的,于是他向李提出要組建一個名叫“一家店一扇門”輸配系統的建議,主要是讓每輛卡車負責一家門店,而且每次實現車輛的滿載運輸。結果大大出乎李的意料。不到兩個月的時間,杜克推行的輸配計劃就使空車閑置率下降了80%。因此,在第二年李提升為沃爾瑪國際部總裁的同時,杜克就很順利地填補了物流部總裁的空缺。八年之后,隨著李·斯科特被提升為沃爾瑪的全球CEO,杜克也同時接過了國際部總裁的重任。

好風憑借力。邁克·杜克在新的工作中找到了可以跳躍的平臺。上任伊始,杜克就作出了沃爾瑪從戰績不佳的德國和韓國市場撤離的決定,并在第二年將沃爾瑪對日本分公司西田百貨的控股權從50.9% 提升到了95.1%;與此同時,杜克在巴西和印度等國家廣泛尋找合作伙伴或大舉投資建店,結果沃爾瑪大獲成功。雖然時至今日沃爾瑪內部不少人對杜克當時的海外市場洗盤和布局存在不同的看法,但有一點卻是不得不認可:在杜克的手中,國際部發展成沃爾瑪增長最快的部門,還是在杜克的手中,國際部第一次突破了一千億美元的銷售額大關。

然而,金融危機的爆發也無情地殃及了沃爾瑪。2008年,沃爾瑪從保持了四年之久的《財富》500強王者位置上被拉了下來;2009年,沃爾瑪在全球500強中的排名從老二被打落到第三名。面對著如此的尷尬,在沃爾瑪CEO位置上主政九年的李·斯科特決定提前退休,而且欽點了已是59歲的邁克·杜克作為自己的接班人。當然,對于李·斯科特的這一決定,沃爾瑪的內外似乎并不驚奇。因為早在2008 年底,美國《新聞周刊》就已把杜克歸入“全球精英”的行列,并且預測杜克可能是在一個關鍵的時刻接手沃爾瑪的人物。

的確,作為沃爾瑪48年歷史上的第四任CEO,杜克從2009年2月主舵以來已經交出了格外鮮紅的成績榜單:2009財年,沃爾瑪全球銷售額首次突破4000億美元,并向股東派發了73億美元的巨大紅包;2010財年,沃爾瑪收入升至4050億美元,連續20年蟬聯全球最大零售企業桂冠,同時向股東支付超過45億美元的年度股息;而在美國《財富》雜志不久前公布的2010年全球500強排行榜中,沃爾瑪以4082.14億美元的年銷售額位居榜首,再次摘取了全球第一的桂冠。當然,伴隨著沃爾瑪的一路凱歌,邁克·杜克也聽到四面八方投向自己的掌聲。在《福布斯》雜志推出的“全球最有權力人物排行榜”中,杜克僅次于美國總統奧巴馬、中國國家主席胡錦濤等少數國家政要,在76位入榜人物中贏得了第八的顯要排位。

“摳門”的好好先生

從山姆·沃頓到李·斯科特,前三任首席執行官傳承下來的優良作風太多太多了,但邁克·杜克非常清楚簡樸和節儉是前任們沿襲下來的最著名傳統。因此,今天杜克仍然使用著山姆·沃爾頓曾經使用的那張已經發白的辦公桌,對于那些數量不算多的辦公家具和桌椅,只要不散架,杜克都會讓人打上補丁或貼著膠條接著使用。而在給高管開會時,杜克每次都提醒下屬們盡可能用廢報告紙裁成的“筆記本”做筆記。

走出沃爾瑪辦公大樓的杜克照樣恪守著勤儉與節約的行為方式。外出開會時,他總是與人合住一個房間,出差到其它城市,只要商務活動的目的地不是太遠,杜克都會選擇坐公共汽車前往。雖然杜克有一輛紅色的保時捷911,但他從來不開這樣一部招搖的車子去公司,而是駕駛著一輛大眾甲殼蟲汽車上下班。當然,杜克雖然對自己顯得“摳門”,但在做慈善公益事業上卻表現得格外大方。由于工作之余沒有任何其他愛好,杜克與他的妻子將很多時間投入到了兒童慈善工作中去。時至今日,杜克夫婦已經收養了10多名孤兒,而且不少孩子被他們一直照顧到走上社會找到工作為止。同時,杜克每年還向兒童福利院捐獻數量可觀的資金,因此,只要見到杜克,福利院的孩子們都會親切地叫上一聲“邁克爸爸”。

也許是作為李·斯科特的繼任者,外界總喜歡將杜克與李進行比較,結果發現除了生活節儉方面二人殊途同歸外,杜克的行事方式尤其是管理風格表現出了格外明顯的個性。比如李·斯科特為了達到某一種改革目的,會在公司內部大刀闊斧地排除反對者,甚至連創始人山姆·沃頓身前的密友也不給情面,但杜克在實施一項重大計劃時,會仔細和耐心傾聽各方面的意見;同樣,對于國外工會提出的意見和要求,李·斯科特采取的是“做自己的,讓別人說去吧”的態度,但杜克卻會主動找到對方一起討論解決問題的方案。一次,沃爾瑪英國的員工舉行罷工,得知消息后,杜克馬上電令英國沃爾瑪CEO謹慎處理,并提出最好的解決辦法是“站在別人的角度來看問題”。正是這樣,沃爾瑪董事會主席羅伯遜·沃爾頓評價杜克時說“邁克擁有更好的人際交往技巧”,而在公司內部,員工們給臉上總是掛滿笑容的杜克取了一個“好好先生”的別號。

杜克日常的處事方式也表現得非常低調。當李·斯科特作出提前全身而退的決定并欽點杜克為接班人時,杜克向董事會力陳自己管理經驗缺乏而需要李繼續扶持,從而使李能夠繼續出任總裁并擔任杜克的顧問直至2011 年。同樣,當今年沃爾瑪交出了33.2億美元的創記錄季度業績時,杜克又主動向董事會提出裁剪自己的年薪,使其2010年財年的報酬由前一財年的2840萬美元遞減到1920萬美元。

然而,如果你認為管理上充滿人情味和處事低調的杜克在決策中可能優柔寡斷那就大錯特錯。作為公司高層管理者,杜克的戰略思維清晰并且懂得在適當的時候放手一搏。在當年作出放棄德國和韓國市場時,杜克遭遇到了大多數董事會成員的反對,但最終他還是力排眾議落實了自己的遷移計劃。同樣,從2008年起,由杜克牽頭,沃爾瑪在全球啟動了“綠色計劃”,即沃爾瑪要求供應商每年必須減少5%的塑料包裝,對此,全球許多供應商找到杜克,要求他降低標準或者更改計劃,但杜克則聲色厲俱地告訴對方,如果不能執行沃爾瑪的綠色標準,沃爾瑪只能將其踢出供應商隊伍。據悉,正是由于杜克的強硬與堅持,沃爾瑪所貫徹的“綠色計劃”如今可以每年減少66.7萬噸的碳排放量,相當于每年將21.3萬輛汽車從公路上拉下來。

繪制新圖譜

從一個偏僻小鎮上的一家小商店發展到如今在全球15個國家或地區擁有超過8400多家連鎖賣場和山姆會員店的超級零售企業,沃爾瑪在自山姆·沃頓以來的每一位首席執行官手中完成了一次又一次的華麗轉身和精彩飛躍。登高方能望遠。也許正是前任們的榜樣力量,邁克·杜克無法讓自己停下繼續追趕的腳步。

如今在杜克的辦公室墻上多了一幅畫——世界地圖,而且只要來人注意到這張世界地圖,杜克都會直言不諱地告訴對方:“我們現在的重點工作就是全世界?！币虼?在全球零售行業,同行們都不約而同地預測杜克正在準備將沃爾瑪的國際化推向更遠。

實際上,杜克大舉揮師國際化已經到了時不我待的程度。資料顯示,沃爾瑪目前在美國本土已經開設了4249 家門店,可以說基本接近飽和。與此同時,按照恒定匯率計算,沃爾瑪今年一季的海外市場銷售額實現了8.9%的同比增長,但與此形成鮮明對比的是,美國本土同期的銷售額僅僅微增了1.4%。不僅如此,由于受到金融危機和歐債危機的影響,墨西哥、加拿大等北美市場和歐洲市場的銷售額又遠遠落后于俄羅斯、中國、印度等區域市場。因此,杜克接下來海外擴張的重點將由成熟市場轉向新興市場。一個最能說明問題的例子是,僅今年以來,沃爾瑪在中國就新開了30多家門店,開店速度提升了40%以上,使其在中國的門店達到了160多家,第一次超過了家樂福145家的門店數,成為中國門店數量最多的外資零售企業。就在中國市場中攻城略地的同時,沃爾瑪宣布明年將在全球新增5家~10家山姆會員俱樂部,并于今年年底前翻新50家~55家倉儲式會員俱樂部,且計劃明年再翻新70家~90家門店。

進軍銀行業是杜克為沃爾瑪布局的最新大棋。去年,沃爾瑪成功地在加拿大申領到銀行執照,并在墨西哥和智利通過收購小銀行的方式成功地打入了當地金融服務行業。目前,沃爾瑪計劃在墨西哥增設150家分店,并在結賬口吸納存款。與此同時,伴隨著金融危機美國政商界對金融行業衍生產品泛濫的聲討和要求銀行業回歸實體經濟呼聲的高漲,沃爾瑪在美國本土也擺開了染指銀行業的陣容。就在前不久,沃爾瑪入股了從事預付借記卡業務的綠點公司,并且和太陽信托銀行進行合作,為200多萬消費者辦理了可以充值的預付借記卡。此外,沃爾瑪已經在美國的1000家超市內開設了“貨幣中心”,主要為顧客提供支票兌現,政府救濟券兌換以及公用事業繳費等便民服務。

杜克之所以對銀行業鐘愛有加而且眼疾手快,看中的就是銀行可以為沃爾瑪再造利潤的巨大能力。作為零售業巨頭,雖然沃爾瑪無法賺取到制造業利潤,但完全可以通過金融環節獲得不菲的收益。目前,沃爾瑪的營業規模甚至超過美國絕大多數銀行,在流動資金(包括顧客在購物卡中預存資金及暫未付給供應商的資金)大量沉淀之下,它一方面無法直接拆借出去賺取利潤,同時必須通過委托銀行,為此沃爾瑪不得不向對方支付不小的手續費。不僅如此,顧客刷卡消費,沃爾瑪還必須支付銀行手續費。但是,如果沃爾瑪有了自己的銀行,無論是借貸行為還是顧客消費行為所產生的手續費等利潤都將直接流入沃爾瑪的口袋中。

因此,與進軍銀行業相策應,沃爾瑪已經喊出了“為民眾省錢,讓民眾過得更好”的響亮口號。據悉,目前在美國有2800萬人沒有銀行賬戶,另外有5400萬人主要依賴支票兌現中心、發薪日貸款提供商來滿足其對銀行業務的需求。為此,杜克計劃將支票兌現的平均費用降低25%到50%,而按照沃爾瑪財務部的估算,由于顧客的借記卡存款總額將達到20億美元,降低費率能為民眾每年最少節省5億美元的手續費,這無疑會讓大眾對沃爾瑪的金融產品趨之若鶩。

當然,在大舉推進國際化和高調挺進銀行業的同時,杜克并沒有忘記山姆·沃頓留下的“比對手更好地控制成本就意味著擁有了競爭優勢”的那句名言,為此,物流行伍出身的杜克啟動了一項新的方案,即將供貨商直接送貨上門改為由沃爾瑪自行取貨,這樣能減少一筆不小的物流管理費用,然后用節省下來的開支補貼貨品單價從而達到降價的目的,并為消費者帶來真正的實惠。不僅如此,杜克也在前不久啟動了沃爾瑪歷史上美國區業務的首次重組,該重組計劃在將美國區業務一分為三的同時,一次關閉了10個虧損的山姆俱樂部會員商店,而為了強化對重組計劃實施的監控,杜克要求沃爾瑪美國公司首席運營官直接對自己負責。

調整政治航道

杜克接替CEO職務時正好是民主黨總統候選人奧巴馬的總統選舉獲勝落幕之際,因此,不管是否是沃爾瑪董事會的刻意安排,或者是一種時間上的巧合,包括《華爾街日報》、《商業周刊》等美國權威媒體都一致地作出猜想:沃爾瑪試圖通過更換CEO來適應和改變不利于自己的政治生態。所以,接下來杜克不僅要繼續保持沃爾瑪這張金子招牌的鮮亮度,而且還必須在改善與白宮新主人上拿出真正的本領和功夫。

在歷史上,沃爾瑪一直被看作是一個支持共和黨的公司,而與民主黨的關系一般。特別是自從李·斯科特出任沃爾瑪CEO開始,沃爾瑪85% 的政治獻金流向了共和黨,而民主黨僅分到了14%,雖然這種情況在2008 年有了一些改變,即沃爾瑪對共和及民主兩黨的政治獻金比例分別為53% 和47%,但在美國總統大選期間沃爾瑪與民主黨的關系再顯緊張。參選時,奧巴馬一直努力推銷自己的《自由選擇法案》,而根據這一法案,雇員成立工會變得更為容易。然而,面對著奧巴馬的主張,李·斯科特表示出了公開的反對與抵抗,甚至沃爾瑪高層在總統大選期間鼓勵員工不要向奧巴馬投票。顯然,當奧巴馬最終入主白宮后,沃爾瑪所面臨的政治壓力非同一般。最終,沃爾瑪董事會選擇讓杜克提前代替李·斯科特,試圖借此向白宮發出政治轉向的信號。

事實上,最近10年中,全球范圍內圍繞著沃爾瑪的醫療福利不達標、報酬過低以及藐視工會等敏感問題所發出的討伐聲不絕于耳。在美國,沃爾瑪因為阻礙工會的成立一度遭到美國國家勞動力關系委員會連續28次的投訴;在墨西哥,由于沃爾瑪以代金券形式支付員工的部分工資,而這些券卻只能在公司的店內消費,該國最高法庭對沃爾瑪做出了懲罰,法庭甚至將沃爾瑪比作墨西哥昔日的獨裁者波費里奧·迪亞斯;在中國,沃爾瑪屢屢拒絕組建工會,并被中華全國總工會圈定為“重點攻堅對象”。值得指出的是,令沃爾瑪抵觸和抗拒的方面正好是奧巴馬總統倍感興趣和極度推崇的內容。也正是如此,在競選總統時,奧巴馬公開向媒體表示,他從來不去沃爾瑪買東西,他的夫人米歇爾當時也以“需要花更多時間為丈夫助選”為由,辭去了一家專向沃爾瑪市場提供食品的公司的董事職務。如此的表態和主張事后不能不令沃爾瑪如芒刺在背。

因此,要想扭轉奧巴馬總統以及民主黨人對沃爾瑪的態度,杜克需要使出渾身解數。作為一項最新的人力資源戰略安排,杜克已經決定要提高全球近220萬名沃爾瑪員工的培訓力度,并且向員工作出承諾致力于打造“更加美好的生活”。輿論認為,杜克的表態意味著沃爾瑪正在力圖從一個靠低薪、低利潤的商業模式轉變為更能令新政府滿意的商業模式。與此同時,杜克在2010年公司股東大會上表示,沃爾瑪計劃在未來20年將每周服務顧客的人數從目前的2億人增加到10億人,未來五年沃爾瑪將創造50萬個就業崗位。當然,僅憑以上舉動而讓白宮點頭首肯也許并不夠。因此,不久前杜克向官方提出了正式的發展報告,即到2015年底,沃爾瑪將與10萬多個供應商合作減少2000萬噸的溫室氣體排放量,同時沃爾瑪自身將通過設計更節能的商店加大溫室氣體減排的力度。從現在看來,杜克基本上踩準了奧巴馬總統的政策鼓點。▲