張沛軍:高屋建瓴做CFO

劉 瑾

企業就像房子，人、財、物、信息，是房子中流動的空氣，高明的設計師會將房子造得堅固、通透，空氣自然清晰，流動性自然好。

——張沛軍

2009年春節的北京，天氣干冷，溫度低于零下十度，即將上任的張沛軍心里卻很暖和。

節前，中組部、國資委公示了15名中央企業高管人選，年僅37歲的張沛軍被任命為中國農業發展集團總公司(以下簡稱“中農發集團”)總會計師。與大多數競聘成功的央企高管不同，張此前沒有任何在國有企業任職的經驗，這張聘書對他而言，無異于揭開了人生的另一幕。

試試別樣的人生

1995年，在家鄉做了一年記者的張沛軍遠赴重洋，攻讀MBA，此后，無論求學還是就業，一直都待在美國，直到2007年才回到國內。這期間他做過四大的高級顧問、經理，也做過外資企業關聯交易轉移定價的高級經理。

此時，在旁人眼中順風順水的張沛軍，心中卻有隱隱的焦慮。“34歲時，我就可以看到自己44歲做什么，到60歲退休，一輩子就這么交代了。”他想找一個機會，體驗不同的人生。

一年后的某一天，張沛軍照例瀏覽網上新聞，國資委全球招聘的消息吸引了他。“國有企業是中國國民經濟的支柱，進入國有企業，就可以站到中國經濟改革的最前線。我覺得自己已經做好了準備，而中央企業無論從軟件還是硬件來說，也做好了跟國際先進管理經驗對接、吸納國際管理人才的經驗。試試看吧!”

抱著“試試看”的心態，張沛軍參加了這次競聘，在競聘過程中，他第一次體會到國有企業藏龍臥虎、人才輩出，這給了張沛軍很大震動。

但張沛軍很有信心。“客觀地說，比我更合適這個職位的競聘者應該大有人在，但從外企一下跳到央企，我想我是第一。我惟一的優勢就是信心，是對中組部、國資委在中央企業搞人事制度改革的信心，是對競聘機制公平、公正、公開的信心。正是基于這利，信心，我做了第一個吃螃蟹的人。就像成語故事‘徙木立信里那個第一個扛起木頭、拿到獎金的普通人，抗起這根‘木頭，促成了我人生的轉折。”

央企“管家”的計劃

中農發集團是國資委直接管理的中央農業企業，2004年10月，經國務院同意、國資委批準，由中國水產(集團)總公司在與中國牧工商(集團)總公司重組基礎上更名成立，并先后兼并和托管了中國鄉鎮企業總公司、中國飼料總公司和中國農墾(集團)總公司等農口企業，是國內規模最大且具有較強綜合功能的國有中央農業企業集團。集團資產總額150多億元，員工2萬多人。集團擁有全資及控股子公司13家，擁有中牧股份(600195)、中水漁業(00798)、ST中農(600313)3家上市公司，業務遍及全國各省(自治區、直轄市)，在世界40多個國家(地區)建立了分支機構或基地，與80多個國家(地區)保持經貿往來。集團經過多年發展，逐步形成了以遠洋捕撈及國際農業資源開發、高科技生物制藥、以農資連鎖經營為主體的農業服務業等三大主業。從收入和資產規模來講，三大主業的比例約是3:5:2，生物疫苗和獸藥占了半邊天。

張沛軍競聘成功時，中央企業財務管理工作正在從會計核算型向價值管理型轉變，但在張看來，由于企業發展階段和個人背景的差別，中央企業總會計師全被劃歸一個群體，其實有點牽強。有些企業已經完成轉變，有些才剛剛起步，“總會計師”職務名稱一樣，但職能分工彼此有很大不同。想當好中農發集團的“管家”，是個挑戰。

張沛軍履職的第一步，就是總結集團財務管理的特點，包括境外資產多、管理鏈條長、資金鏈緊張、歷史遺留問題多、會計核算口徑不統一、財會人員絕對比例偏低等。這六大特點決定了他此后的工作重心。在集團領導和群眾的幫助支持下，張沛軍很快地、有針對性地制定了近期、中期和長期目標，并忠實地跟著計劃做工作。

近期目標，是保證資金鏈不斷裂，這是集團生存的根本保證；3～5年中期目標，是在集團推行財務信息化，保證財務信息在集團的自由交流，達到財務信息完整、準確、真實、及時；長期目標，是不斷加強財務制度建設和財務隊伍建設。

張沛軍首先要做的，是保證資金鏈。

近兩年時間，中農發集團增加了50多億元的銀行授信。同時，張沛軍積極主導發行了12億元的中期票據，改善了此前短貸長投、投融資資金不匹配的不利局面。此外，在集團信息化發展基礎上，他積極醞釀和推進著資金集中管理，讓資金在集團范圍內更有效率的循環。“當然，這個東西要搞好，需要有信息化做基礎，否則就會有內控隱患和風險，但這不意味著我們必須等一切基礎搭好才可以進行工作。我們在嘗試先做一些，今年在企業間資金調劑就達到2億元。下一步的計劃，是在完善制度和信息化平臺搭建的形勢下，達到集團要求的資金管理水平。”

推進財務信息化建設是張沛軍的第二個任務。在他上任之前，中農發集團已經制定了此后發展的16字方針：整體規劃、全面布局、分步實施、財務先行。在這樣的方針指引下，張沛軍將財務信息化工作分成了4部分：會計核算、決策支持、資金集中管理，以及全面預算。這項工作是從2009年7月才開始實施；2010年中，集團完成了會計核算語言的統一，做到了從上到下一套賬；在記者采訪時，他們剛剛完成了集團內部會計核算板塊的全面驗收，效果很理想。考慮到央企龐大的家底和集團旗下各企業之間情況的復雜性，這項工作可謂“神速”。張沛軍和他領導的財務團隊在這一年多里付出的巨大努力，由此可見一斑。

財務制度建設和隊伍建設，是擺在張沛軍面前的第三個任務。

在中農發集團2萬名員工中，財務人員只有400多名，財務人員與全體員工的比例是1:50，而在管理先進的央企，這個比例應該達到1:25—1:30，一些優秀的國際企業甚至已經達到了1:15—1:20。短期內，財務人員匱乏的現象很難緩解，張沛軍所能做的，就是充分調動財務人員的主觀能動性，并加強財務人員素質建設。在他上任以后，集團開始每年定期做兩次全集團范圍的培訓，針對不同崗位，一次培訓60～70人，在一周時間內封閉培訓，培訓之后還有嚴格的考試和考核，爭取4年內財務人員全部培訓完畢。“一周時間不一定能學到多少東西，但至少我們可以給財務人員樹立一個概念，告訴他們先進的財務管理理念是什么樣的，見賢思齊，他們會對自己提更高的要求。”

就是這400名財務人員，在一年多時間里，像海綿一樣不斷吸取知識養分的同時，用滿負荷的工作，完善了集團的各項財務制度，包括修訂國有產權轉讓管理辦法、為財務信息化配套制定了會計核算辦法等。他們還積極揣摩國資委的要求，用很短的時間完成了集團內部的境外資產管理辦法初稿。“這是在集團財務部總部只有十幾個人的情況下完成的工作，難度可想而知，對這些任勞任怨、積極工作的財務人員，我一定要表示敬意!”張沛軍感激地說。

程序應高于效率

從外企進入央企，這將近兩年的時間，張沛軍感慨良多。

在張沛軍看來，外資集團企業是在市場競爭過程中通過有效積累并有意識進行資本運作逐步形成的，這決定了各個子企業在企業生命周期中所處的位置是大體相同的，所面臨的問題是類似的，CFO的責任雖然大，但目標很明確，職能相對單一。但在國有企業，尤其是中央企業，總會計師會面臨各種問題，對知識結構和綜合素質的要求極高。“以我所在中農發集團為例，下屬很多企業是靠行政劃轉的方式組合起來的，各個企業的情況千差萬別，有的企業運作非常好，考慮的是資本運作、進入國際市場這類問題，而有的企業連基本的會計核算和經營管理都有待加強。此外，針對政策性破產和清產核資這一類政策性很強的、有中國特色的問題，你還要有很獨特的知識儲備。這些都給中央企業總會計師極大挑戰，這種挑戰不是說你從外企到國企調整一下心態就可以應對的，要認真學習、體會，盡快適應。”

張沛軍的第二個重要體會，是中央企業對決策程序的重視。

中央企業資產規模巨大，在國民經濟中具有核心地位，發揮著舉足輕重的作用。與此同時，企業具體的管理權限又比較集中，動輒幾十上百億元的投資，一個決策失誤可能拖垮一個企業，一招不慎，滿盤皆輸。

在這種情況下，決策程序尤其重要。

2010年7月15日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關于進一步推進國有企業貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》(以下簡稱《意見》)，并發出通知，要求各地區各部門結合實際認真貫徹執行。按照《意見》要求，中央企業關于凡屬重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作(簡稱‘三重一大”)事項必須由領導班子集體作出決定。

在張沛軍看來，“三重一大”制度所蘊含的內部控制理念已經走到了國際前列。“美國有薩班斯法案，在內部控制上已經算全球領先，但看看此次金融危機，很多問題仍出在決策程序上。企業發展需要效率，但決策程序的重要性遠高于效率，尤其是在中央企業，這么大的資產，這么重要的地位，一味追求效率，一旦造成損失，后果不堪設想。所以，很多事情宜緩不宜急。”

經營企業=蓋房子

后金融危機時代，“現金為王”成了很多企業高管，尤其是財務高管的金科玉律。但在張沛軍看來，單純地看現金、看人財物，視角是片面的。

他將企業比喻成房子，以此說明經營中各個環節的地位和作用。“房子要有地基，即內部控制；要有四面墻壁，即全面預算；要有屋頂，即企業戰略。沒有頂的房子不算是房子，沒有戰略的企業，即使現在很有錢，很難以長久維持。企業這所房子要有兩扇門，投資和融資。投資這扇門，把流動性強的資產置換成流動性差的資產；融資正相反，把流動性差的資產置換成流動性強的資產。在這兩扇門中，我覺得投資更重要一些。在房子中間流動的空氣，就是人、財、物、信息。一些CFO喜歡盯著流動的空氣，現金也好，資產也好。但高明的設計師會將房子造得堅固、通透，空氣自然清晰，流動性自然好。”

張沛軍回憶起他在美國讀商學院時，一位航空公司CEO給他們講課，其間談及自己上任之初被建議最需要關注的三件事：第一是現金流，第二是現金流，第三還是現金流。現在，那家航空公司已經接近破產c“現金流固然要關注，但把它的重要性絕對化的觀念并不值得推廣。”張沛軍說。他認為，一個好的、可持續經營的企業，要有內部控制做基礎，要有全面預算做支撐，要有清晰的戰略做統領，同時要把好投資和融資兩個關口，尤其注重投資，那么，它的流動性必定會好。

這個理念已經超出人們通常定義的總會計師職責，正如張沛軍所說：“這所房子的構建和設計，不是總會計師一個人可以完成，也不是財務部門一個部門可以完成，但企業的任何一個重要方面都不能離開財務，財務工作必須是企業管理的核心。”