預算的“章法”

滕 琳

“十一”假期剛剛結束，焦建玉就開始著手做下一年的預算工作了。今年，他不僅要做新一年的預算工作，還要制訂未來3年的計劃和目標。

焦建玉是用友暢捷通軟件有限公司(以下簡稱“用友暢捷通”)的副總經理兼財務中心總經理。用友暢捷通原本是用友集團下屬的一個事業部，2010年年初剛剛成長為新的公司，充滿著發展動力與活力，這在預算工作中有著鮮明的體現，更讓焦建玉充滿了十足的信心與干勁。有章可循

焦建玉的第一份工作是在財政部科學研究所(以下簡稱“財科所”)會計研究室做研究，一干就是7年。1992年，財科所成立了安易軟件公司，焦建玉被派去做財務的管理工作，自此，他由理論轉到了實務。“相比而言，我更喜歡做實務。”他坦言。2003年，安易和用友合并，焦建玉隨之進入了用友公司，用他的話說，是“開始受到用友文化的熏陶”。

用友集團多年來建立起了優秀的企業文化和先進的管理經驗，用友暢捷通的管理制度和模式正是沿用了用友集團的管理體系，年度預算管理以固定預算為主、彈性預算為輔。預算管理的核心是包含收入、成本、費用與稅金四要素的盈利預算，現金流量與資產負債的預算管理則以盈利預算管理為基礎。公司實行兩級預算管理體系，包括公司級計劃預算匯總管理和一級部門計劃預算編制、匯總管理。其中，公司級的匯總管理工作體現在，董事會是計劃預算工作的最高決策機構，公司總經理會是公司的預算管理日常決策機構，公司財務部是公司預算管理的專業機構。

談到今年前三個季度預算的完成情況，焦建玉用“相當不錯”來評價。對于完成集團的全年指標，他亦是信心滿滿。這份從容來自于公司上下的齊心努力，同時，大家對預算制度和流程的認真執行也是不可或缺的。

“進行預算，首先要有目標。”據焦建玉介紹，同大多數公司一樣，用友暢捷通的全面預算管理是從確定經營目標開始的。“每年第四季度開始，公司總經理會研究制定公司經營戰略及經營規劃，確定公司的年度經營目標。總經理會需根據相關部門對下一年度的市場預測及上一年度的經營狀況，確定公司年度經營目標和預算目標，再進行分解落實。經集團批復后，將公司經營目標分解落實并下達到各一級部門。各一級部門如對預算目標有異議，可以向總經理會提出反饋意見及支持性文檔。”經過這樣自上而下、自下而上的反復溝通，最終確定公司經營目標，并完成層層分解，形成決議反饋到部門。

預算編制的過程，有標準的規則、流程、模版和工具，最終經過審批的預算會導入信息系統(IUFO系統)，整個預算的執行和考核都會由軟件系統精確實施。

財務部每月對各部門的預算完成情況進行對比分析及反饋。各部門對本部門預算執行情況進行檢討，對實際數據與預算數據差異較大的，須對差異產生的原因進行書面分析說明，并提交相關支持性文檔及后期的糾正計劃。

此外，在年度預算執行過程中，由于客觀環境、戰略目標的變化或經營行為導致與年度業務計劃的偏離時，就需要修改年度預算。公司每年年中組織一次預算調整研討，根據外部環境變化、實際經營情況及預算執行情況確定預算調整方案。

焦建玉介紹，用友暢捷通在總經理會下面專門成立了預算管理委員會，負責監督預算的執行情況。成員由財務、運營、銷售的負責人，還有總經理組成。在預算執行過程中，遇到較大的問題時，管理委員會就會一起商量并解決，保證了重大事項的及時應對。

比如今年上半年，公司新成立了一個(針對)酒店餐飲(行業)事業部，這個事業部剛成立，年初沒有單獨的投入預算，就需要把其他部門的費用預算調出來，用于新部門的運營，這就需要平衡各部門的利益，并統籌安排公司整體的發展戰略與計劃。

預算考核是預算管理的保障。公司在每年年中對預算責任人執行預算的結果進行考核，預算考核由財務部與人力資源部共同負責，根據預算假設和公司其他管理要求，將部門經理及其以上的被考核人按其崗位職責分類，選擇1-3個預算指標或預算指標集及1個預算管理的合理合規性指標作為每類人員的預算考核指標，并確定其考核權重，最終將預算考核指標納入公司績效考核指標體系。

七個法則

有了完善的制度與流程，看起來預算工作已非難事。然而，焦建玉告訴記者，預算工作得以順利開展、有效實施，還要得益于以下法則。

1讓數據說話。焦建玉坦言，公司的預算考核制度具有一定的力度，且堅持嚴格執行。被問到執行過程中遇到困難怎么辦，他略顯輕松地回答：“遇到問題的時候，我們就拿數據說話。我通常不會主觀地想、去做判斷，喜歡拿數據來說話。拿歷史數據，分析前期是什么樣情況、后期的發展預期，和對方解釋清楚，用事實來服人，和對方的認識取得一致，事情就容易解決了。”

“此外，預算最關鍵的就是一個堅持。”焦建玉強調，“預算制度就是實實在在的，就是板上釘釘的事兒，不能輕易調整，就按照這個考核，沒有中間變動的余地，只要年初溝通好了，沒有特殊原因，就要嚴格按照這個執行。只有這樣才能真正貫徹下去。”

2跳起來能夠著。每年的預算指標確定都是重頭戲。“下面希望費用多多的，收入少少的，完成起來不要太困難，但是對于一個企業來講，它要實現整體的目標，要有一定的壓力。”焦建玉說：“一個比較利學的預算指標，就是要大家‘跳起來能夠著，不是輕而易舉能達到的，也不是高不可及。這個度要參考企業的規模、行業平均發展速度，還有企業的發展目標和實力。要想取得業界領先的地位，就一定要高于社會平均發展速度。”

3充分溝通，如果說數據的歸集、分析、判斷等是預算的技術內容，那么在預算的落實、執行等方面，就需要些藝術的成分了。“我這個人的性格偏外向，喜歡和各種人打交道。”焦建玉說道：“做企業需要和企業內外部方方面面的人員溝通，這是一門藝術，也需要一定的技術。每年做預算的過程，要有大量的溝通，也可以說是博弈。但溝通的前提是以理服人，預算不是領導拍拍腦袋執行下去就行的，要讓大家明白數字背后的原因和道理，并最終坦然接受預算的指標及要求，以此為承諾，貫徹執行。只有讓大家心服口服了，才能順利地開展工作。”焦建玉欣慰地表示，這幾年大家對預算工作都還是比較理解和支持的。

4領導支持全員參與。“一直以來，用友集團的高層領導就非常重視財務工作，對預算控制也比較嚴格，這種企業文化早已滲透到了整個集團，深入到了每一個員工。”

在對待預算的執行及考核等問題時，領導堅定的態度，讓預算真的“說了算數”，而非走走過場。預算的職能效果，電讓員工更加了解預算管理的必要性、重要性，使預算真正滲透到全員。“預算相當于一個網絡，包括所有的業務口，財務部是其中一個比較核心的部門，但絕不能僅由財務負責，要讓各部門都參與進來。只有讓預算深入人心，深入到每一個人員，讓每個人

作為一個控制的點，才能做到真正的控制。”焦建玉如是說。

5注重過程控制。過程控制至關重要，這能讓一切真正可控。“發展過程中有什么樣的問題，預算上都能反映出來。我們一看就知道是哪一塊收入高了，或者哪一塊收入和預期的還有差距，我們就會從財務角度分析，找出它和歷史的數據比較有什么差異，結合業務看看造成差異的是什么原因，之后將是怎樣的發展趨勢等，分析清楚后我們再來看，我們是投入不夠，還是過多。投入不夠我們就要加大投入；投入過多，我們可能就會縮減一下，或調整投入方向。”

6發揮信息化優勢。“在這方面用友暢捷通有先天的優勢，我們本身就是做信息化的，有著比較豐富的經驗，利用先進的軟件工具也為我們帶來了很大的收益。”焦建玉肯定地說，“實際上預算的信息量非常大，而且要求信息非常及時。這就需要利用網絡信息技術來收集信息，快速捕捉各方面的變化并反映對預算的影響。比如說我們想做什么樣的活動，這個預期可以增加多少收入，或者要做什么項目，要增加多少投入，最終會對利潤產生什么樣的影響，都可以測算出來。”

7重視風險控制。處于成長期的企業，往往追求高投入帶來的快速擴張，對此，焦建玉有不同的看法。“一切都要講求一個度，我們在做預算過程中，永遠把風險控制放在第一位。發展首先要建立在企業安全的基礎上，包括資產的安全、生產經營的安全等，不能盲目的投入，要隨時保持較強的風險管理意識。”

在焦建玉看來，做理論研究讓他對宏觀政策、市場環境等有了比較深刻的理解，使他能把問題看得更全面、更長遠，這對做實務有一定的幫助，體現在做預算工作時尤為明顯。當然，豐富的實務經驗積累也是不可或缺的。“財務部門要隨時把握形勢，并能根據內外部的相關財務數據，分析出企業的發展趨勢，判斷預算可能的完成情況，據此提前采取相應的調整措施或控制手段。”

接下來，在明年的預算工作中，焦建玉計劃繼續完善信息化的使用，讓各種經濟數據更加全面高效地納入到系統中。從業務角度來看，他表示：“如今，物聯網和移動通信的應用更廣泛更先進了，這方面我們要增加投入，做足預算。”經過一年的磨合和發展，焦建玉相信，“用友暢捷通明年的整體發展一定比今年更好”。