建筑企業價值鏈核心增值能力評價

丁 琦，王要武，徐鵬舉

(哈爾濱工業大學 管理學院，哈爾濱150001，dingqihit@163.com)

隨著國民經濟的持續快速發展，我國建筑業在國民經濟中的支柱產業地位和作用日益凸顯，在國際建筑承包市場上的競爭力也不斷加強，建筑企業每年完成的工程量也堪稱世界之最.但我國建筑業還屬于勞動密集型行業，在企業管理的組織與控制、物資采購與倉儲、施工進度控制、資金管理控制、施工交付準時等方面與發達國家存在著較大的差距［1］.因此，現代建筑企業要提升競爭實力，就需要以市場和客戶為導向，充分利用自身優勢，在企業價值鏈管理方面進行管理創新和價值鏈優化，增強建筑企業價值鏈核心增值能力，以提高核心競爭力.優化價值鏈可以在原有的基礎上注重企業內部和企業之間的合作，使企業內部和外部分擔的采購、建筑、分包和銷售的職能和流程協調發展.

本文針對增強建筑企業價值鏈核心增值能力問題，采用多層次模糊綜合評判法對價值鏈核心能力水平進行評價.

1 建筑企業價值鏈的優化

1.1 建筑企業價值鏈管理總體模型的建立

Porter(1985)最早提出價值鏈概念，在《競爭優勢》中首次從用戶角度定義價值，不僅從財務角度，更重要的是從戰略角度來研究企業價值鏈.

價值鏈的優化是指利用價值鏈各環節內部以及各環節之間存在的聯系，改變企業某些活動的安排，以達到降低產品或服務的成本，最大程度實現企業價值增值和滿足客戶要求的目的;通過業務流程重組，對信息流、物流、資金流進行一體化控制，從采購原材料開始，制造中間產品及最終產品，經由銷售網絡把產品送到消費者手中，最終將核心建筑企業與客戶、建筑分包商、建材供應商、服務商、直到最終用戶聯成一個整體的功能網鏈和組織結構模式.

根據Porter 的價值鏈模型和建筑企業經營活動特點，通過一系列有針對性的基本價值增值活動，利用影響建筑企業競爭力的因素，對建筑企業和工程項目實施過程管理，可以構造出建筑企業的一般價值鏈:即施工企業在單個的工程深化設計、工作準備、材料采購、建筑施工、工程驗收等作業之間，形成一個始于業主，關系到供應商，分包方，以及經過企業項目管理部門，最后到為業主提供建筑產品的價值鏈［2］.

對于施工總承包企業的價值鏈而言，基本價值活動包括:市場營銷、內部后勤、生產運營、外部后勤及用戶服務;支持活動主要包括企業基礎結構、采購、人力資源開發與管理，技術開發與創新.其中基本價值活動在價值鏈中起著最基本的維系企業生存和發展的核心作用，支持價值活動在企業經營管理的價值活動中間接創造價值，對競爭優勢發揮起到輔助性的作用.

為了提升建筑企業價值鏈優化的效益和價值鏈優化的增值能力，本文將先進的管理戰略、管理技術、信息技術等集成到其中，建立了建筑企業價值鏈管理總體模型如圖1 所示.

圖1 建筑企業價值鏈管理總體模型

由圖1 可以看出:

1)建筑企業價值鏈模型構架的基礎是價值，各種價值活動構成價值鏈.建筑企業的價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，它們是企業生產對委托方有價值的“產品”的基石.

2)建筑企業的內部價值活動可分為基本活動和輔助活動兩種.基本活動是涉及工程的深化設計、建造、審核及其轉移給業主方和后期服務的各種活動，輔助活動是輔助基本活動并通過提供財務，投入技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持.

3)渠道活動是建筑企業的重要價值活動，渠道活動涉及的并不只是建筑企業一方，它是包括上下游企業、機構、個體甚至是業主和投資者的全社會供應鏈系統.渠道活動主要是供應鏈上的價值流動，供應商擁有創造、交付企業價值鏈所使用的外購建材，輸入的價值鏈上游價值，許多建筑材料和設備通過渠道價值鏈進入建筑企業，價值鏈的渠道價值就形成于買方手中，成為買方價值鏈的一部分.

4)建筑企業價值鏈除了包括建筑企業的價值活動之外，還包括企業的經營利潤，利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差.

1.2 建筑企業的價值鏈的優化過程

建筑企業傳統價值鏈在提升企業價值過程中，由于追求單項工程的高額利潤，企業的可持續發展能力較弱，抵御外部市場壓力的能力不強.特別是由于建筑市場的激烈競爭，需要建筑企業從傳統的價值鏈管理框架下，對企業內部的價值鏈的各個環節按照知識經濟時代的要求進行優化.

建筑企業創造價值的過程可以分解成一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動;這些經濟活動都是增值的，這些增值活動的運行方式構成了建筑企業內部價值鏈的優化.

1)建筑企業價值鏈的優化點.建筑企業價值鏈的優化點是建筑企業在解決某一具體問題的過程中產生的，這些問題可能是管理人員配備，施工手續辦理，施工物資準備，大型設備租賃，工程進度控制，工程審計，工程驗收，工程資金回收等等，優化點是不連續的.但是優化點是價值流和價值鏈存在的基礎，優化點實際上就是價值流動過程中的關鍵點［3］.

2)建筑企業價值流.建筑企業價值流是指從施工開始到結束的一組連續的活動，這些活動對客戶具有價值.客戶可能是最終的外部客戶，或者是內部的價值流使用者，價值流存在的目的是企業價值流的客戶利益滿足，企業價值流是為讓客戶滿意而行使職能的群組活動.由于建筑企業價值流客戶具有的特定需求，價值流的設計與優化是由為客戶服務、使客戶滿意的工作活動而組成的，價值流與其客戶是不可分離的，客戶的關注為價值流提供了前進目標.

3)關鍵價值鏈的優化活動.建筑企業關鍵價值鏈主要包括項目招標承攬價值鏈;建材物料、設備管理價值鏈;深化設計、施工價值鏈和服務及再經營價值鏈.

①項目承攬招標.包含項目的市場信息采集、評估、篩選、以及為獲得項目所采取的一切方法，對建筑企業來說，只有不斷地取得項目，主要鏈條才不致中斷.所以項目承攬不僅是建筑企業生存的起點，而且與項目施工、交付使用服務等活動緊密相聯.

投標管理過程雖然沒有涉及產品實物的買賣，但是企業價值增值過程的一個重要環節，尤其是在無形價值增值方面作用巨大，包括企業形象、企業品牌、工程質量意識、管理水平、企業文化等.在生產方面，投標管理優化過程是建筑企業獲得價值的起始過程，投標過程中的項目分析，報價等直接關系到以后的價值流動過程，同時投標管理本身也是一個價值消耗的過程.

建筑企業價值鏈優化后的投標價值鏈包括:投標準備、編寫與遞交標書、競標、談判與簽訂合同，進行編制、搜索、分析、評估、篩選等，因此，企業在項目承攬中，要了解和掌握客戶的需求，對各種信息資源情況進行綜合分析之后，才能拿出切實可行的方案，達到優化價值鏈提升競爭力的目的.

②項目深化設計與施工.這是承攬項目的施工總承包單位創造價值的關鍵，在這些工作中，要充分運用企業內外部資源和設計施工技術及工藝技術，提高項目管理水平，只有這樣才能實現企業利潤最大化利潤.

深化設計和施工管理貫穿于建筑企業工程項目實施的全過程，其過程涉及建筑企業絕大部分的人、財、物以及信息的流動，是建筑企業主要的價值鏈優化環節.對這一環節價值鏈的優化，主要包括施工準備、深化設計、施工等部分，以節省人力、物力、財力.

③項目交付及服務管理.出色地按合同要求和相關法規規定交付，可以為企業帶來良好的信譽和口碑，有利于以后的項目承攬.

客戶服務也是建筑企業的重要增值業務活動，企業施工產品完成交付到客戶手中，企業的價值鏈并沒有就此完成，客戶服務仍然是價值增值過程中至關重要的環節.價值鏈優化后的建筑企業客戶服務價值鏈包括中標項目備案、監理與客戶信息記錄、客戶追蹤服務、投訴服務管理、項目改進建議、整改后回訪、以及全面的客戶信息管理等，通過對這些客戶處理環節的優化最終可以達到提升價值鏈的目的，實現客戶服務價值鏈的增值.

④物料、設備管理.在項目施工中儲備物穩定性較差，所以企業應將儲備資源與市場資源合理利用，以降低成本.材料物資、設備管理活動價值可以說是基于時間和質量的一種競爭，以最低的成本及時供應以滿足其要求是客戶滿意的標準，因此要盡量減少建材物資、設備管理價值鏈中各環節的費用，改進一些環節來節約成本，全面減少時間、人力和物力的浪費.通過對建材物資及設備的采購、建材物資的倉儲、建材物資的配載與運輸、建材物資及設備的盤點等流程的優化，可以實現資金的節約和價值的增值.

建筑企業需要在關鍵價值鏈上體現價值增值的本質，在優化時，使非增值環節內容簡潔化、最小化、虛擬化，必要時采取清除、簡化、整合等措施，提高流程效率.價值鏈的優化并不單純反映在企業的財務報表中，還能使建筑企業建立與市場適應的、本土化和數字化的經營模式，促進建筑企業核心業務流程改進與企業信息化建設，整體降低組織成本、提高業務管理、組織水平與經營效益.如果不對價值鏈結構進行優化，會降低某些價值鏈的增值功能和競爭優勢.建筑企業價值鏈優化過程如圖2 所示.

圖2 建筑企業價值鏈優化過程

2 建筑企業價值鏈增值能力分析

2.1 建筑企業價值鏈增值價值

建筑企業價值鏈的價值為［4］

式中:V 為企業價值，C′為核心競爭力，S 為價值鏈結構，P 為業務流程，C 為企業投入.

價值鏈優化的目標是建筑企業的價值鏈增值，價值(V)就等于價值鏈增值價值.可以看出，當企業投入成本降低、業務流程改進、生產和經營的信息流順暢、具有良好的市場前景時，建筑企業的價值鏈增值效果必然是顯著的.所以，建筑企業需要重構組織結構，使之柔性化、扁平化、團隊化，減少不同業務流程的中間環節，并把權力下移，增加組織快速反應能力.

2.2 價值鏈核心能力

建筑企業的價值鏈管理目標是為了滿足利益相關者的目標或利益，通過分析利益相關者的價值源或滿意源，找出價值鏈的這種滿足利益相關者的每一種能力，把所有的能力進行整合，就得到價值鏈的整體能力.由于處于某個價值鏈的利益相關者對整個價值鏈的影響力不同，價值鏈的整體能力的具體構成有很大差別［5］.一般根據能力目標，可以把價值鏈的整體能力分為存在能力、發展能力，以及創新能力.根據價值鏈能力的重要程度，可以把它分為核心能力、關鍵能力，以及一般能力.

Prahalad 和Hamel 最早提出具有代表性的核心能力定義，他們將核心能力定義為“組織中的積累性學識，特別是關于協調不同的生產技能和有機整合多種技術流派的學識”.他們認為，核心能力從本質上講是一種能力，但它不同于一般的或普通的能力，而是一種超越于普通能力的更高級別或更高層次的能力.它是一個企業的一系列生產、管理、組織及營銷等方面獨特的技能和技術的集合體，而不是單個分散的技能或技術.

建筑企業的價值鏈核心能力是企業在長期生產經營過程中形成的，能夠使企業保持競爭優勢、獲得高于同行業平均水平的穩定收益的能力.企業會基于科學的業務定位、先進的施工技術、良好的企業信譽、卓越的經營管理、獨特的企業文化等共同整合的結果.

一般認為，核心能力作為企業資源和能力的有機整合系統，主要由管理層面的管理能力、市場層面的營銷能力和技術層面的創新能力構成.建筑企業的核心能力可以分解為業務定位、技術和產品創新、企業信譽、營銷能力、經營管理、企業文化等具體構成要素，如圖3 所示.

圖3 建筑企業價值鏈核心能力構成要素

3 建筑企業值鏈核心增值模型的構建

3.1 指標體系

建筑企業價值鏈增值能力存在于企業內部各要素之中，而且不同企業的核心能力各有千秋，識別起來比較困難.本文根據建筑企業價值鏈核心能力的構成要素進行分析，通過建立指標體系，來構建價值鏈核心增值能力的整體框架.

選定評價指標時，可以根據不同建筑企業價值鏈管理的特點，遵循動態性、可操作性、敏感性、綜合性等基本原則，建立指標體系［6］.本文提出的建筑企業價值鏈核心能力指標體系如圖4 所示.建立了建筑企業價值鏈核心能力的評價指標體系后，就可以對價值鏈核心能力的強度進行綜合評價.

3.2 模型構建

在建筑企業價值鏈優化的核心能力評價指標中既有定量的數據性指標，又有定性的描述性指標，有些因素具有模糊性因而不能簡單地用一個分數來評價，導致評價具有一定的模糊性，因此，考慮到這些因素，采用多層次模糊綜合評判法(艾登(Eden)1965)對價值鏈核心能力水平進行評價［7］.利用模糊評價法進行企業競爭力評價，首先評價二級指標，其評價結果相對于一級指標構成一個模糊評價矩陣，與一級指標權重集相乘得到企業競爭力模糊評價的最終結果.

圖4 價值鏈核心增值能力的評價指標體系

這里采用二級模糊綜合評判，其一般步驟為:

1)設U 為因素集U={U1，U2，U3}，V 為評語集.

V=(強，較強，一般，弱，較弱}=

2)對每個Ui(i=1，2，3)分別進行綜合評判.評價時，定量指標可根據評價分值的計算結果對應于評語集做出判斷(評價分值=指標實測值/指標最好實測值)，定性指標可根據專家判斷給出，由此得到指標Xij隸屬于第t 個評語Yt的程度Yijt，構造評判矩陣Ri.

另外，通過專家意見可得出指標層X 對準則層U 的權重Ni(i=l，2，3).其中，

令Ui的一級評判向量為Bi，則:

3)進行二級評判:將每個Ui(i=1，2，3)看成一個因素，則U={U1，U2，U3}的單因素評判矩陣為

由專家意見得到準則層U 對目標層A 的權重:A=(A1，A2，A3)即可得二級評判向量為

4)作歸一化處理，再按照最大隸屬度原則，即可判別價值鏈核心能力的強弱程度.

4 建筑企業值鏈核心增值能力的評價

某建筑企業是一個大型國有建筑企業，注冊資本9 億元，具有房屋建筑、市政等多項施工總承包資質.企業擁有專業技術人才1 000 余人，年施工能力50 億元.在企業發展過程中，企業管理層十分重視企業戰略管理，通過對項目招標承攬價值鏈、建材物料、設備管理價值鏈、深化設計、施工價值鏈和服務及再經營價值鏈進行優化后，該企業各項價值鏈核心能力指標數據及評分值如表1所示.

根據評價模型，結合表1 中各指標評分值，對企業價值鏈核心能力進行評價.經計算，一級評判向量Bi分別為

表1 企業價值鏈核心能力指標評分值

準則層U 對目標層A 的權重為A=(0.3，0.4，0.3)，則二級評判向量B 為

對B 進行歸一化處理:

由最大隸屬度原則可知，該企業的價值鏈核心增值能力處于較強水平.同時，從評判過程中的計算可以看出，該企業在經營方面的核心增值能力處于較強水平，而管理及創新方面的核心增值能力則處于一般水平.

5 結 論

1)建筑企業價值鏈增值能力是科學的業務定位、先進的施工技術、良好的企業信譽、卓越的經營管理、獨特的企業文化等共同整合的結果.

2)根據不同建筑企業價值鏈管理的特點選定評價指標后，采用多層次模糊綜合評判法構建模糊評價模型，對價值鏈核心能力水平進行評價，判別價值鏈核心能力的強弱程度.

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