基于SWOT分析的山西煤銷集團戰略研究

陳甜甜 張淑英

(中國礦業大學(北京),北京市海淀區,100083)

在全球經濟狀況不樂觀的背景下,企業之間的競爭日漸激烈,決策正確與否關乎企業生死。市場中機會與挑戰并存,SWOT分析法就是一個很好的甄別機遇與阻礙、幫助企業制定戰略決策的方法。本文基于SWOT方法,對山西煤銷集團進行戰略分析和甄別。

1 山西煤銷集團簡介

山西煤炭運銷集團有限公司是經山西省人民政府批準,由省國資委和11個市國資委出資,在原山西省煤炭運銷總公司的基礎上重組改制組建的以煤炭生產、運銷為主業,輔之于煤炭加工轉化、煤化工、發電等為一體的現代大型煤炭產業集團,于2007年7月20日正式掛牌成立。新組建的山西煤銷集團注冊資本101.56億元人民幣,總資產406億元,集團公司下設11個市分公司,98個縣區公司,25個控股企業,有員工4萬多名。

經過二十多年的發展,山西煤銷集團已建成遍及全省各地的煤炭生產、儲運和行銷全國26個主要省市的煤炭銷售網絡,在鐵路和在公路兩路運銷方面,全省各市縣地區都擁有自身的發煤站或煤焦管理站,年產運銷煤炭近3億t。該公司與交通銀行、光大銀行、民生銀行等金融機構,國家五大電力集團,中國神華、中煤集團和鐵路、港口等國內大型企業建立了長期友好的戰略合作關系。目前,集團公司已累計銷售煤炭31億t,實現利稅270億元,上繳煤炭專項基金750億元,是我國最大的煤炭運銷專業企業,在中國企業500強排名中位列第92位,連續4年位居中國煤炭企業100強第3名,山西省100強企業第2名,被中國企業聯合會評為“中國優秀誠信企業”,被列入山西省“十一五”期間企業優先發展的“第一方陣”和省重點扶持的年產5000萬t大型煤炭生產企業之一。

2 山西煤銷集團SWOT分析

2.1 Strength(優勢)

(1)具有獨特的煤炭營銷網絡及通道資源。山西煤炭運銷集團公司(以下簡稱集團公司)初步形成了遍及省內外的煤炭倉儲、發運、銷售網絡,擁有一批熟悉業務的市場營銷隊伍,建立起一個平臺(市場交易平臺)、三級配送(省、市、縣三級配送體系)、四大網絡(客戶管理、銷售資源、運輸服務、物流信息四大網絡)的物流產業運行體系。集團公司覆蓋山西、輻射省外的煤炭經銷運營網絡及物流通道資源,形成了集團公司有別于其它煤炭企業的特有競爭力。

(2)與當地政府擁有良好的互動關系。集團公司自成立以來,在自身的發展壯大過程中,為地方經濟、扶持公益事業發展貢獻了巨大的力量,與地方政府建立了水乳交融的關系。集團市縣公司及眾多站點分布于全省各地,很多職工都在當地安居樂業,同地方經濟和當地政府有著千絲萬縷的聯系。

(3)資源整合為集團公司長遠發展提供寶貴機遇。2009年山西省實施煤炭產業調整計劃,推行煤礦兼并重組整合,山西煤銷集團成為全省煤炭資源整合的七大主體之一,根據省政府批復的整合方案,共整合煤炭資源逾100億t,礦井140余座,產能超過1.2億t。資源整合為在較短的時間內將集團公司打造成億噸級的現代煤炭生產與物流業提供了資源保障,并由此獲得國家對大集團在貸款、技改擴能等方面的支持政策。

2.2 Weakness(劣勢)

(1)市場意識薄弱。集團公司原來的業務主要是替政府行使收費職能,即對專項基金的收繳和煤炭可持續發展基金的查驗補征,收入來源單一。在目前企業轉型過程中,集團公司整體市場意識薄弱,很多員工都希望能繼續坐享其成,沒有意識到集團公司面臨的風險,在未來發展及轉型方面考慮不足。

(2)發展現代煤炭生產業的基礎相對薄弱。現代煤礦生產業的典型特征是大型化、機械化、自動化,需要較高的專業化技術水平,而集團公司一直沒有從事大規模煤礦生產的經驗。目前集團公司已整合的礦井大多規模小、機械化水平低,且不少礦井是由小煤礦礦主代管,大部分管理人員習慣于小煤礦的管理方式、管理理念、管理手段,管理體制已遠遠滿足不了大規模、現代化的煤炭生產業快速發展的需要。

(3)管理落后。由于集團公司的歷史沿革,經營職能發育相對落后,管理水平低。在物流方面,集團公司難以提供綜合性的物流服務,物流的統籌策劃和精細化組織與管理能力不足;在煤炭生產方面,有不少礦井失去實際控制力,安全生產基礎薄弱;在非煤經營業方面,投資經營意識不強,只管投資不管回報。

(4)人力資源結構性矛盾突出。人力資源結構性矛盾突出,職工的文化水平偏低,公司大專以上學歷的職工比重一直在10%左右。在集團公司規劃的三大產業發展方面都面臨專業化管理和技術人員匱乏的制約。

(5)資金缺乏。集團公司在進行資源整合以及整合后對礦井進行技改擴能時,將需要很多的資金進行周轉,雖然集團公司目前有一定的盈利能力,但是資金沒有統一的管控。如何將集團整體的財務進行統一管控,保證資源整合和技改擴能建設過程中的資金需求也是集團面臨的一大瓶頸。

(6)專業人才匱乏。集團公司進行轉型時,在煤炭生產方面缺乏煤礦安全生產的專業人才,更是缺乏能適應大型化、現代化煤炭產業的熟練工人隊伍。非煤經營方面涉及諸多行業,業務龐雜,專業化管理水平低。目前專業人才的匱乏已經構成了多元化非煤經營業發展的短板。

2.3 Opportunity(機會)

(1)煤炭產業政策助力企業轉型發展。2008年山西省發布《關于加快推進煤礦企業兼并重組的實施意見》,2009年又發布了《山西省煤炭產業調整規劃》和關于《進一步加快推進煤礦企業兼并重組整合有關問題的通知》,明確了山西煤炭運銷集團公司作為全省煤炭資源整合的七大主體之一,被山西省確定為重點扶持發展的4個5000萬t以上的大型煤炭生產企業之一,為山西煤炭運銷集團實現轉型發展提供了絕好的歷史機遇。

(2)物流產業政策助推企業主業發展。國家《物流業調整和振興規劃》提出了加強石油、煤炭、重要礦產品及相關產品物流設施建設,建立石油、煤炭、重要礦產品物流體系,加快“西煤東運”工程。此外,山西省發布的《山西省現代物流“十一五”發展規劃》提出要發揮山西承東啟西的區位優勢和能源產業優勢,將現代物流業確定為山西省重點發展的服務業,鼓勵培育大型物流企業。這為集團公司發展煤炭物流業創造了有利環境。

(3)山西旅游業政策推動企業多元發展。歷史的長河給山西留下了豐厚的文化積淀和歷史遺存,現存國家級重點文物保護單位119處,位居全國第一。山西省政府將旅游業列為重要產業,制定規劃,提供政策鼓勵,大力發展。這為集團公司提供了酒店旅游業等相關產業的發展提供了機遇。

2.4 Threat(威脅)

(1)煤炭市場競爭激烈。集團公司主要面臨的競爭對手是山西省內五大煤炭集團、中煤平朔煤炭公司、神華集團等大型煤炭企業,這些大集團在煤炭資源、生產能力、技術裝備、管理人才及戰略營銷等方面都具有很強的優勢,這使得集團公司轉型過程中無疑處于劣勢。

(2)煤炭物流業的發展面臨挑戰。隨著省內五大煤炭集團、中煤平朔煤炭公司對地方煤炭資源的整合力度不斷加大,山西煤銷集團公司地方煤炭資源的供給優勢也逐漸被弱化,煤炭物流業發展面臨挑戰。

(3)國家信貸及宏觀調控政策可能面臨收緊。未來面對通脹預期,國家可能會收縮寬松的信貸政策,這樣集團公司短期內資源整合過來的礦井建設及技改擴能等項目的巨額資金將不能得到保障。此外,局部地區可能因為經濟等原因出現煤炭產能過剩,這樣煤炭產能宏觀調控將成為煤炭工業“十二五”期間的主要工作之一。如項目列不上十二五規劃,集團公司的建設項目貸款將很難落到實處。能否列入國家十二五規劃將是集團公司煤炭產業發展的嚴峻考驗。

2.5 SWOT矩陣分析圖表

將SWOT分析結果列入矩陣,如表1所示。

表1 山西煤銷集團應用SWOT分析法的矩陣分析圖表

3 山西煤銷集團發展建議

通過以上基于SWOT的分析和討論,山西煤銷集團應積極應對企業轉型,充分發揮自身優勢,牢牢把握發展機遇,切實規避自身劣勢和外部風險,全面建立現代企業制度,實現集團公司順利轉型。具體建議有4條。

3.1 管理體制保障

管理體制是集團公司發展煤炭生產、煤炭物流以及非煤經營的基本保證。集團公司在轉型期,首先要將集團公司的管理體制理順,這就需要集團公司對財務及人力進行很好的管控、統一管理,制定合適的績效考核制度,對項目的風險以及項目評價進行嚴格控制,在各個方面的工作中,責任分工一定要明確。

3.2 人力資源保障

山西煤銷集團公司的戰略定位是成為現代大型煤炭生產及煤炭物流業的企業,這樣必然需要煤炭生產方面的專業人才,然而集團公司在這方面的人才奇缺,這就需要集團公司進行人才招聘。集團公司可以從外部引進整個的生產工人隊伍,通過外部招聘相關的煤炭生產方面的專業人才,解決目前最棘手的礦井項目的生產建設。集團公司也有不少煤炭方面的專業人才,但是有很多都是沒有從事這方面的工作,集團公司可以對這部分的人進行短期、中長期相應的培訓,培訓后再上崗,為后期集團公司的發展做好人才儲備工作。

3.3 資金保障

資金是集團公司發展的最根本保障,在資源整合以及后期的煤礦生產及技改擴能等各方面的項目都是需要資金來保障,集團公司整體的營業收入高達逾100億元,但由于地市級子分公司多達1000多個,資金分散,無法統一管理。集團公司可以通過成立內部財務公司,達到對集團公司的全部資金進行統一財務管控的目的。

3.4 資源保障

集團公司將煤炭生產業做強做大,需要一定的煤炭資源保障。在資源整合過程中,集團公司應該充分發揮自身的獨特優勢,努力爭取更多更好的煤炭資源。

[1] 趙峰華.淺談山西省煤炭資源的可持續供給[J].中國礦業,2008(8)

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