企業轉型 以終為始

　　2010年11月3日，有著86年歷史的好萊塢著名影視公司米高梅突然宣布申請破產保護。創意老化、明星過氣、衍生品開發不夠……對于米高梅的沒落，盡管業內人士的分析眾說不一，但固守舊有模式、缺乏創新無疑是導致這家老牌電影公司陷入困擾的重要原因。
　　“在今天這樣一個時代，任何一個企業都要將轉型視為常態。當一個企業被動轉型時，可能為時已晚。”通用電氣(中國)有限公司副總裁許正說，雖然對電影業了解有限，但他相信米高梅今天的窘境一定與早年的決策失誤有關。
　　許正曾在IBM工作了整整10年，盡管在2009年離開了老東家，但他對IBM現任董事長彭明盛曾發表的一篇文章——《變革要趁好時光》記憶猶新，“一個有遠見卓識的企業家一定要居安思危，在企業發展好的階段就要思考轉型的問題，提早采取措施。”
　　在IBM工作多年，許正完成了從一名產品銷售員、咨詢顧問到管理者的角色轉變。而他的轉變正與IBM的兩次轉型息息相關：1993年，郭士納領導IBM從信息產業硬件巨頭轉型為整體解決方案的提供商；2002年，彭明盛上臺后，延續郭士納開創的軟件策略，繼續引領IBM向高端和高附加值的業務轉型，從而使IBM成為頂尖的企業軟件提供商。
　　IBM是從產品供應商向服務提供商轉型的成功典范，今天，無數以“中國制造”聞名于世的中國企業也期冀沿著這個方向走向成功。但是轉型之路談何容易。“過去這些年，由于工作的原因，我接觸了大量中國企業，目睹了他們存在的種種問題。”許正說，2009年底，他還在IBM(中國)有限公司擔任西北區總經理時，受陜西鼓風機集團有限公司董事長印建安之邀擔任副總經理一職，為轉型中的陜鼓厘清了新的業務方向，制定了清晰的轉型戰略和實施路徑，最終協助陜鼓在2010年4月成功上市。
　　將IBM的轉型經驗成功移植于陜鼓，讓許正感觸頗多，“我應該把在IBM和陜鼓積累的轉型經驗拿出來與大家分享，幫助眾多致力于轉型的中國企業順利發展。”
　　在過去的三十年中，中國企業依靠市場的機遇成功崛起，但時至今日中國企業的內在管理水平到底怎樣?今天，越來越多的中國企業已意識到轉型的必要，但真正面對轉型時，他們卻往往感到無所適從。對于中國企業而言，IBM有哪些值得借鑒的轉型經驗?中國企業又應如何消化吸收?
　　對此，許正通過他的新作《與大象共舞：向IBM學轉型》一書做了詳細闡述。書中通過“六要素”模型的構建，為企業轉型提供了一個參考性的框架。同時，“學習IBM，但不必成為IBM。”
　　“外在社會和經濟大環境在不斷變化，企業為了適應環境變化總要不斷轉型和調整，因此轉型是沒有終極的。”許正說，通過這本書，他希望中國企業能夠順利走上轉型之路。
　　
　　轉型六要素
　　
　　《中國新時代》：您根據IBM的轉型經驗，為企業轉型歸納了“六要素”，能否解釋—下這六要素是什么，以及每個要素的核心內容是什么?
　　許正：首先，企業要制定清晰的轉型戰略。企業領導者在推進轉型前一定要想清楚選擇什么樣的戰略方向以及實施路徑。企業的轉型戰略不是企業家自己想出來的，而應是市場導向的。但企業僅有戰略驅動沒有用，一定要有內生的動力和欲望才能驅動成功，這個力量落實到人的身上就是“領導力”。企業轉型戰略確定后，就要從思想、行為到規范都做出調整，并在企業內部形成共識，因此要在企業內部形成一種轉型的文化。同時，企業轉型的另一個支柱就是持續的創新能力。最后，企業轉型是通過持續增長的商業模式以及優化的運營模式得以體現的。
　　《中國新時代》：六要素之間的關系是怎樣的?在這六要素中，哪點最重要?
　　許正：轉型首先要依靠戰略來引導，而實現戰略轉型的內在驅動力是領導力。戰略和領導力的實現需要兩個重要的支柱：企業文化和持續創新。在領導力的基礎上，公司全員必須在技能、心態上做好準備。由于戰略只是一個方向，因此戰略的實現需要依靠一套創新機制，才能使企業不斷按照創新的方向前進。商業模式和運營模式是結果。商業模式是企業如何服務市場、提供價值以及整合資源的問題。而運營模式則是保證這一切成功實施的支撐。
　　其實這六個要素都很重要，如果一定要談哪個最重要的話，我認為現階段對中國企業而言，戰略和領導力是最重要的。因為現在很多中國企業在進行轉型時并沒有制定出清晰的戰略。而要做好戰略轉型，企業就必須具備相應的領導力，才能帶領公司全員向著正確的方向前進。
　　《中國新時代》：商業模式其實是一個很模糊的概念，根據您在IBM積累的經驗，到底什么才是商業模式?
　　許正：其實要搞清楚商業模式非常簡單，只要回答三個問題：一是企業向他的客戶提供什么價值；二是通過提供價值，企業如何盈利；三是為了達到以上兩點，企業如何整合他的內部和外部資源。在今天這個快速創新的時代里，任何一家企業都無法依靠單一的創新(如產品創新)就能獲得成功，一家企業要想真正成功必須依靠商業模式的創新，而IBM就是這樣的例子。
　　《中國新時代》：每個企業由于所處的行業不同，其運營模式也不—樣。在運營模式上，您能否談談一些共通的經驗?
　　許正：各個企業身處的行業不同，運營模式的構建也不一樣，有的要整合供應鏈，有的要強化組織體系。但無論面對哪個行業，總體來講有三個比較核心的要點：第一，優化運營模式一定是以市場為導向的；第二，市場導向的背后應該有一套比較好的績效管理和考評體系，讓管理層知道整個組織和企業的員工正在往哪個方向發展；第三，人才的培養。在IBM，每一位經理人不僅要管理好自己，還要成為一名出色的教練，為公司后續人才的培養負責。
　　《中國新時代》：很多領導者會有這樣的困擾，他們自己很清楚轉型的目標，但是讓中層乃至基層員工改變觀念，卻是一個艱難而漫長的過程。領導者如何才能讓員工按照既定的構想，實現有序地戰略轉型?
　　許正：領導者提出戰略轉型很容易，但讓人的心態發生變化，整個公司的行動與轉型戰略保持一致非常難。其實很多企業的轉型方向是正確的，但是在轉型過程中，管理團隊和員工的心態沒有得到相應的調整。因此在實施轉型前，領導者一定要充分意識到員工技能的變化只是企業轉型的一個基本支撐，同時不能忽視員工心態、企業文化和組織行為是否也能發生相應的變化，跟上企業轉型的步伐。
　　郭士納在對IBM實施那次轉型前，就對企業文化可能面對的阻力有充分的預見。在領導變革前，他就發動了所有IBM員工進行文化轉型。因此中國企業在推行戰略轉型前，一定要有相應的文化轉型相匹配，然后矢志不渝的使它能夠密切地配合企業轉型的推進。如果企業文化的變革沒有跟上，那企業的轉型一定不會成功，甚至將倒退。
　　《中國新時代》：我們看到，在IBM的兩次轉型中，兩位董事長郭士納和彭明直都起到了關鍵作用，您能否談一談企業轉型對于領導人的能力有什么要求?
　　許正：其實當年郭士納領導IBM轉型時，曾提出過一個完整的領導力的模型。這個模型把領導者應具有的素質進行了詳細的界定。在那之后，IBM每年都會據此對領導者進行“360度”評估，以判斷他是否符合領導力的素質要求。
　　經驗豐富的管理者都知道，“你要求的只有被評價才有可能做到”。一個管理者只有通過不斷地被評價，才能發現自己與目標能力素質之間存在怎樣的差距。發現差距后，則要尋找通過哪些方式能夠彌補。
　　中國企業在進行戰略轉型時，也需要對領導力素質進行模型構建。首先要清楚企業需要什么樣的領導素質、應該如何評價這些領導素質。然后要對領導素質進行360度的反饋，才能確保領導力素質在個人身上得以驗證，而且持續下去。
　　
　　中國式難題
　　
　　《中國新時代》：在看到IBM的轉型范例后，很多中國IT企業也希望學習并實現從產品供應商到服務提供商的轉型，但現在我們還沒有看到能做好這種轉型的中國IT企業。在您看來其中的原因是什么?
　　許正：從2000年起，眾多中國公司都試圖復制IBM的成功模式，但目前還沒有看到成功的例子。我認為主要原因首先是所處的市場環境不同。IBM當年向服務轉型其實是被逼出來的，但同時IBM也有一定的基礎，即豐富的產品。正是在這個基礎上，郭士納才能以解決方案的方式向市場推出IBM的新服務。其次，當時售后服務業務能為IBM提供充足的現金流，盡管當時郭士納力推的轉型方向——系統集成服務的盈利狀況并不好，但正因為有了充足的現金支持，IBM才能通過內部流程的再造逐漸實現轉型。
　　而前些年，中國IT企業的轉型恰恰缺乏兩個條件的支撐，一方面當時中國的軟件開發環境很不成熟，不良的產業環境導致軟件和系統集成公司無法做大做強；另—方面很多企業缺乏能為他們帶來持續現金流的業務。企業轉型需要時間，而時間就意味著風險，沒有穩定的現金流支撐，企業轉型自然也缺乏扎實的基礎。
　　《中國新時代》：2009年，您加入陜鼓集團時，他們的轉型工作正處于怎樣的階段?您進入陜鼓之后，借鑒了IBM的哪些轉型經驗并為他們帶來了怎樣的轉變?
　　許正：陜鼓集團在2005年提出從單一產品供應商向動力成套裝備系統解決方案商和系統服務商轉變，從產品經營向品牌經營轉變的“兩個轉變”。這是一個很好的愿景，但問題的關鍵在于到底如何才能實現轉變?我進入陜鼓后，幫助他們重新制訂了轉型戰略，而且對陜鼓的業務做了新的劃分。
　　當轉型框架搭建好后，我就開始幫助nVDTOemNmGHIt2uaz0RxMPyQoVFKHRLl671x6jsh+n8=陜鼓實現戰略落地，其中的重要一點就是依靠整個組織內部實現全面協同。協同問題正是困擾現在中國國有企業的一個難題。所以我在制定好戰略規劃后，就對陜鼓集團的戰略執行體系和績效考評體系進行了改造。這個體系既簡單，同時又是可追蹤、可考核的。這件事說起來很容易，但做起來非常難。因為這涉及到200多個管理人員，每個人的績效如何與企業戰略掛鉤進行評定，需要花費相當大的精力。
　　《中國新時代》：陜鼓集團是一家典型的傳統中國制造業企業，像陜鼓一樣面臨轉型問題的中國制造業企業非常多。在您看來，陜鼓有哪些值得借鑒的轉型經驗可以分享給其他的中國大型企業?
　　許正：大型企業發展到一定階段會遇到發展瓶頸，因此必須在原有的業務基礎上尋找新的發展路徑。中國企業要注意兩點：首先一定要戰略引導；其次必須戰略落地，對戰略進行分解并且保證其能夠實施。否則國內很多企業的戰略目標其實只是一個概念或者遠景，但到底應該如何操作?我們看到目前國內很多企業的戰略規劃都非常粗糙，而且缺乏可執行性。
　　《中國新時代》：以物聯網為代表的信息產業第三次浪潮正洶涌襲來，無論是中國政府還是中國企業都在密切注視著這個新機會的來臨。IBM提出的“智慧的地球”正是在物聯網基礎上的更加普及的專業應用。在您看來，物聯網浪潮將給中國企業帶來怎樣的轉型機會?
　　許正：像IBM這樣走高端路線的跨國巨頭重視的不是物聯網互聯的檢測設備或者信息交換的電信通路，而是整個系統的設計、集成和后臺的運營和分析軟件。咨詢服務、云計算、分析軟件和系統的運營管理才是IBM最為重視的領域。
　　今天眾多參與物聯網建設的中國企業尚局限于設備層面，更多關注的是檢測設備的研發。當然這也很重要，但是物聯網的靈魂無疑在后臺、運營和數據分析上。依托中國廣袤的行業市場，中國一定能出現在眾多行業領域中進行垂直整合的物聯網公司。能夠徹底完成信息化和工業化的融合，這樣的整合絕非一家公司可以包辦，產業鏈中的多家公司共同合作將是最優的模式選擇。
　　
　　真正的服務
　　
　　《中國新時代》：中國的家電企業現在也面臨轉型的問題。2009年，中國某知名家電企業就提出要從“制遣”向“服務”轉型的戰略，似乎也想要復制IBM的成功經驗，但我們并沒有看到這家公司所謂的“服務轉型”路徑。在您看來，想要從產品供應商向服務提供商轉型的關鍵是什么?目前想要做類似轉型的中國企業普遍存在的問題是什么?
　　許正：其實服務分三類：第一類服務是與產品相關的售后服務。但實際上售后服務只是對產品質量和交付的—種延伸而已，是產品的一部／而現在很多中國企業尤其是家電企業總把售后服務跟服務劃等號，這是錯誤的。
　　真正意義上的服務只有兩類，第一類服務是基于產品的增值服務，通過作用于客戶的價值鏈提高客戶的價值；第二類服務是外包服務。外包服務是脫離產品的服務，與企業現階段生產的產品沒有關聯，通常是關注客戶企業中的各種運營職能，通過初步介入客戶內部的運營來幫助客戶提高競爭力。實際上，增值服務和外包服務都是作用于客戶的價值鏈，而售后服務只是作用于銷售給客戶的產品。
　　我們以一家空調公司為例，為消費者維修出現問題的空調那不是真正的服務。什么才是真正的服務?當消費者購買了企業的空調產品后，企業可以通過傳感器感知消費者家中的空氣成分，經過與小區和城市中其他居民家庭的空氣狀況對比，企業可以為消費者提供改善家庭空氣狀況的解決方案，這才是增值服務。
　　同樣以空調為例，什么是外包服務?空調公司不僅有個人客戶，還會有企業客戶，那么他們就可以為地鐵公司這樣的大型客戶提供空氣質量管理。例如，可以在地鐵內建立一個總控中心，通過一系列軟硬件的配合，改善地鐵內的空氣質量，然后根據改善效果向客戶收取費用，這種能作用于整個價值鏈的服務才叫“服務”。
　　《中國新時代》：如此看來，其實很多致力于從產品向服務轉型的中國企業并不是方向存在問題，而是沒有搞清楚什么才是服務，并不知道自己到底能為客戶提供什么樣的服務?
　　許正：對，他們其實還沒有搞清自己能提供的服務是什么。但如果不把服務搞清楚的話，領導者的思維就是混亂的。
　　其實全球進行服務轉型的公司無外乎都是在做兩塊：增值服務和外包服務。我覺得中國企業目前向服務轉型的空間非常巨大，但如果搞不清什么是服務轉型，而只是玩概念、要噱頭那就很可惜了。因為國外公司可能會很快抓住這個機會填補進去，而中國企業就將慢慢喪失巨大的市場機