高瑞彬遭遇“軟”挑戰

　　2010年9月20號，離任摩托羅拉(中國)電子有限公司總裁，赴任中國惠普任董事總經理兼企業業務部副總裁
　　
　　2010年11月3日，惠普公司在全球范圍內發布了全新的“瞬捷”企業(InstaIlt-OnEnterprise)愿景。“只有這種獨特類型的企業，才能縮小用戶及公眾期望與企業實際交付內容之間的差距。”高瑞彬表示，“‘瞬捷’企業能帶來差異化的競爭優勢，從而為用戶、員工、合作伙伴及公眾即時地提供所需的服務——而只有惠普的解決方案能夠幫助組織機構成為‘瞬捷’企業?！?br/>　　這是高瑞彬擔任中國惠普董事總經理兼企業業務部副總裁之后的第一次亮相。出現在公眾面前的他還是像以前一樣舉止得體、儒雅精干。然而誰又能想象，現在的他背后承受著怎樣的壓力?
　　看似文弱書生的高瑞彬其實是—個喜歡接受挑戰的人。大學畢業后，他放棄了家族生意而選擇在美國電話電報公司貝爾實驗室工作。1991年，他第—次到大陸洽談業務，就被中國這片新奇而富有生機的土地所吸引。1993年，他放棄了在美國的工作，舉家遷往中國，進入位于上海的摩托羅拉(中國)電子有限公司工作。
　　正是在摩托羅拉，高瑞彬完成了從技術人員向職業經理人的轉變，也見證了中國電信產業改革的風起云涌。
　　高瑞彬曾帶領摩托羅拉在中國市場披荊斬棘，成為業內翹楚。然而和其他傳統手機巨頭一樣，摩托羅拉從幾年前就陷入了痛苦而漫長的轉型。最終，轉型的浪潮將高瑞彬推離了他服務17年的老東家摩托羅拉，又將他推入同樣面臨轉型挑戰的惠普。
　　看來，“轉型”是高瑞彬作為一名職業經理人難以回避的關鍵詞。在2005年被任命為摩托羅拉(中國)電子有限公司總裁時，曾有記者問他對財富的看法。高瑞彬回答：
　　“我覺得最重要的東西是做我認為有挑戰的事情，能夠完成這一生我希望達到的工作目標。另外，就是付出很多努力和貢獻之后，最終能有一個好的結果。”
　　加盟惠普之后的高瑞彬有了一個新的開始，他能看到那個好的結果嗎?
　　
　　轉型之痛
　　
　　進入摩托羅拉之初，高瑞彬只是一名普通的部門經理，但憑著深厚的技術和對市場的洞察力，他成功地針對中國市場設計并實施了相應的市場營銷戰略，使摩托羅拉迅速擴大和穩定了在華業務。
　　隨著中國移動通訊網絡建設的完善，摩托羅拉手機也一度在中國市場引領風潮。出色的業績表現，使高瑞彬獲得了不斷的提升機會：2000~6月，他被提升為摩托羅拉公司副總裁兼原全球電訊方案部中國公司總經理。2002年11月，他被升任至摩托羅拉公司資深副總裁。2005年4月5日，再被晉升為摩托羅拉(中國)電子有限公司總裁。
　　隨著技術的飛躍發展，當手機由模擬技術轉向數字技術的時候，摩托羅拉由于卻沒能及時跟上趨勢的轉變，愈發陷入被動的境地。曾在業內飽受贊譽的“工程師文化”也成為影響摩托羅拉前進的絆腳石。
　　從2007年第四季度開始，摩托羅拉開始出現虧損。2007年全年，移動終端事業部的虧損額達12億美元。而一年前，這個部門還為公司貢獻了27億美元的利潤。
　　2007年，也是摩托羅拉進入中國的第20個年頭。為了讓摩托羅拉中國業務能一枝獨秀，高瑞彬申請將中國區的手機部門獨立出來，直接向美國總部匯報，最終得到了批準。
　　無疑，高瑞彬希望借此降低中國區的溝通成本，提高經營效率。盡管他做了最大努力，但無奈大勢已去。2008年3月，在投資者的巨大施壓下，摩托羅拉總部終于做出了拆分的決定。消息傳來，高瑞彬起初并沒有離去的打算，2008年他在接受媒體采訪時還透露，希望通過策略調整，使摩托羅拉的業務能得到均衡的發展。
　　由于金融危機的到來，摩托羅拉的拆分計劃被一再延誤。直到2010年7月，摩托羅拉總部公布了分拆后的兩家新公司名稱——“MotorolaMobility”和“MotorolaSolutions”，前者囊括摩托羅拉核心的手機業務以及電視機頂盒業務，后者則由原有的網絡和通信設備業務為主。
　　同時，摩托羅拉還公布了拆分后的高層任命：聯席CEO格雷格·布朗和桑杰-賈將分別領導“Motorola Solutions”和“Motorola Mobility”。根據計劃，摩托羅拉將于明年一季度完成分拆。
　　其實在6月21日，摩托羅拉中國公司全體員工就收到了一封高瑞彬的郵件，在這封名為《摩托羅拉中國拆分內部重組最近計劃》的郵件中，高瑞彬向員工通報了公司分拆的事宜。
　　沒有人能想象，高瑞彬在發出這封郵件時的心情。盡管對于拆分的到來，高瑞彬早有心理準備。但由此產生的人事變動，卻還是給他帶來了不快。2010年4月，曾在高通公司任職8年的孟樸加入摩托羅拉終端部門，負責大中華區業務，與高瑞彬平級。
　　孟樸的加入與聯席CEO桑杰·賈直接相關，他們曾是共事多年的老同事。在桑杰·賈看來，摩托羅拉現在正需要孟樸這樣對于手機和相關業務尤為熟悉的人助其走出困境。
　　隨著摩托羅拉中國業務的分拆，高瑞彬和孟樸的分工也十分明確。高瑞彬負責摩托羅拉(中國)電子有限公司，孟樸則負責摩托羅拉移動技術(中國)有限公司。
　　在孟樸到來之初，外界就揣測這勢必削弱高瑞彬在摩托羅拉大中華區的職權范圍，引發矛盾。有人評論：“一山不容二虎，孟榛與高瑞彬平級，純屬是在制造內部矛盾，當然這也說明總部對二人的工作乃至中國區的不信任。”
　　不愿告別一手做大的手機業務，不甘在奮斗了10余年后與一個外人分享權力，這些理由聽起來似乎都很合理。也許，高瑞彬覺得自己在摩托羅拉遇到了瓶頸，他個人沒有能力挽回敗局，也不愿面對“分而治之”的局面。
　　早在今年4月孟樸加入摩托羅拉時，外界就傳出高瑞彬要空降惠普的傳聞。但高瑞彬卻一直職業地堅持到了他離職的前一天。直到2010年9月初，惠普中國發布公告，宣布高瑞彬將于9月20號從摩托羅拉公司離職，赴中國惠普任董事總經理兼企業業務部副總裁一職，正式生效日為2010年9月21日。
　　
　　新的轉型
　　
　　高瑞彬的新東家惠普公司遇到的麻煩并不比摩托羅拉少。20lO年，原惠普CEO赫德曾深陷性騷擾丑聞，并于8月6日正式離職。此后的幾個月中，惠普一直在尋找合適的新cEO，最終選擇了原SAP公司CEO李艾科。10月1日惠普宣布這一消息的當日，其股價就下跌了3％，市值蒸發了40多億美元。
　　業內分析認為，惠普聘請李艾科執掌帥印的舉動表明，未來惠普將更加注重軟件業務的發展，而目前這類產品僅占惠普總收入的3％。
　　盡管在赫德就任CEO的年間，惠普第一次超越戴爾，成為全球PC老大；第一次在營業收入上超過IBM，成為全球第一大科技公司；從數字上看，惠普的營業收入增長了50％左右，股價上漲了一倍多，平均年利潤率達到18％，但這并不代表惠普已經被塑造為一個強大而具有競爭力的高科技公司。
　　今天的惠普是硬件領域毫無爭議的巨頭。據美國市場研究公司IDC的數據，惠普是全球最大的PC和打印機生產廠商，市場份額分別為17.6％和41％。但惠普下一步要有所作為，就不能固守在硬件領域的優勢，他們的競爭對手也不再是傳統的硬件廠商，而是骨文、IBM等軟件和系統解決方案的提供商。
　　沃頓商學院管理學教授Dan Levinthal認為，惠普、甲骨文和IBM曾分別在市場中扮演硬件、軟件和服務這三類不同的角色，而今天幾家巨頭都在發力，開始加大全面集成系統的開發，試圖沿著“硬件與軟件融合”這一趨勢挖掘新的利潤來源。
　　但是顯然，惠普在技術服務領域無法與IBM抗衡，在軟件領域則落后于甲骨文?！艾F在IT產業一個明確的趨勢就是給客戶提供一站式的服務，從軟件、硬件到網絡、服務?！盕rost&Sullivan高級咨詢師陶勤珠認為，惠普卻屬于在這條道路上轉型比較慢的。
　　從上世紀90年代起，IBM就完成了從一家硬件廠商向服務商的轉型。從2002年起，IBM在剝離了硬件業務之后又展開了一系列收購，目前已成為全球最大的計算機服務供貨商，從“E-Business On Demand”到現在的云計算、“智慧的地球”，一直在引領市場發展的潮流。
　　反觀惠普，目前其業務范圍涉及打印機、PC以及服務器、存儲器和網絡等企業技術，還包括軟件和服務。沃頓商學院管理學教授David Hsu分析，惠普的挑戰在于研究產品的組合，找到產品線之間的聯系并進行創新。
　　在10月1日的分析師電話會議上，李艾科表示，計劃從加強軟件和服務業務開始入手?！败浖菍崿F這一目標的粘合劑，是我們區別行業標準平臺的方法，是我們各種技術相互配合的保障?！?br/>　　惠普的下一步應如何走?他們是否會像IBM那樣將硬件業務進行剝離，短期內的可能性似乎不大，畢竟硬件業務是惠普賴以生存的現金來源。因此，惠普接下來需要重新梳理和整合硬件業務，并通過軟件和服務為客戶增值。
　　事實表明，惠普的長期戰略中可能會包含更多專注于企業市場的技術。2010年11月3日，惠普公司在全球范圍內發布了全新的“瞬捷”企業(Instant-OnEnterprise)愿景。在這一藍圖下，技術將完全融入企業運營各個方面，更好地滿足當今世界瞬息萬變的需求。同時，惠普還宣布推出旨在幫助企業和政府創建“瞬捷”企業的全新整體解決方案。
　　按照惠普的設計，他們可以幫助企業變革老舊的應用和流程，創建更為靈活的流程并提高對企業需求的響應。變革后的應用組合是實現“瞬捷”企業的關鍵。
　　據悉，惠普變革應用的方式用于確定應用的企業價值，并從戰略上創建—個具有成本效益的高效應用環境，它主要關注三個方面：一是幫助客戶評估他們的應用組合，以鑒別復雜冗余的應用，并制定適當的計劃：二是根據客戶的需要和要求為每個應用制定“合適的”現代化策略；三是幫助客戶實施管理。
　　
　　軟性挑戰
　　
　　“瞬捷”企業愿景的發布，無疑顯露了惠普期冀通過“硬軟結合”的方式邁出變革的第一步。他們可以幫助客戶將應用從老舊的硬件平臺遷移到新的惠普基礎設施上，同時還能提供行業領先的軟件和服務套件，幫助客戶設計、構建、測試，并獲得新應用或向行業領先的企業應用的過渡，而對于那些即將退役的應用，惠普則將提供一整套的軟件、硬件和服務，以滿足應用和支持數據在強制保留時間方面的特定行業規定。
　　為了增強在軟件方面的實力，惠普在今年展開了一系列的收購行動，8月18日收購了一家網絡安全私營企業Fortify，8月26日收購了一家主要提供數據庫和應用自動化服務的私營企業Stratavia，9月7日成功竟得3Par，9月13日又收購了安全軟件供應商AreSight。
　　惠普的行動表明，他們在沿著IBM的轉型方向前進，期冀未來能夠為企業級客戶提供全面的解決方案，而不僅僅是硬件提供商。
　　早在高瑞彬到來之前，惠普中國就在沿著公司轉型的方向有所行動。2010#8月底，中國惠普在天津開發區投資設立了天津惠普數據中心設計工程有限公司，專門從事新一代云計算數據中心基礎設施咨詢、設計、實施、驗證、運維與改造業務。10月20日，蘇州惠普信息服務有限公司正式掛牌成立，惠普宣布將依托蘇州惠普，成立服務于中國及亞太客戶的全新信息服務中心和全球外包服務中國樞紐中心。
　　中國惠普副總裁兼企業服務事業部總經理潘家馳曾透露，蘇州惠普是惠普為布局云計算在全球范圍內新建的第六大外包服務樞紐中心。事實上，在中國惠普的戰略投資中，除了已公布的無錫、鄭州、天津、蘇州之外，還有3個服務中心項目正在推進之中。
　　對于做手機業務出身的高瑞彬而言，首先需要熟悉惠普的業務。目前，惠普集團擁有EB(企業業務集團)、IPG(打印成像集團)、PSG(信息產品集團)三大業務板塊?；萜者^于龐雜的產品線正是惠普飽受詬病的一個方面，但如何對產品線進行整合，恐怕并非高瑞彬所能決定的。
　　毋庸置疑，惠普正在“變軟”。上任之初李艾科就明確表示，會將軟件業作為惠普未來的戰略核心，因為“軟件業務就相當于膠水，能把惠普的各部分業務有機整合到一起。”隨著李艾科的上任，他下一步勢必會拿出更加明晰的公司轉型戰略。高瑞彬將要做的就是學會如何與總部一起“變軟”——消化吸收惠普的新戰略，并針對中國市場的特點，制定出相應的落地方案。
　　對于高瑞彬而言，除了業務帶來的工作壓力，還要做好另一個心理準備——李艾科可能給惠普公司帶來的文化改變，以及這位CEO的強勢作風。李艾科曾在SAP工作過20年，但在2010年2月，SAP董事會卻決定不再與李艾科續約。原來，李艾科被指破壞客戶和員工士氣，并阻礙了公司的收入增長。而在李艾科離職后，SAP董事長哈索·普拉特納表示，SAP希望“再度成為一家快樂的公司”。李艾科自己也承認在SAP遇到了困境，在離開SAP前，李艾科在給員工的一封備忘錄中寫道：
　　“改革的步伐很快，對某些人而言，可能有些太快了?！彼€承認，與員工的溝通“并不總是很理想”。
　　聽命于強勢的CEO，況且市場留給惠普的時間也不多，這一切對高瑞彬到底意味著什么