中國需要“并購機(jī)器”進(jìn)入國際市場

　　中國公司正在走向全球。他們試圖通過收購海外公司進(jìn)入到戰(zhàn)略同盟和合資企業(yè)，從而滲透到海外市場。但他們大都失敗了。比如聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，明基收購西門子電話業(yè)務(wù)和TCL收購法國湯姆遜公司。
　　那么，中國公司和經(jīng)理人有能力實(shí)現(xiàn)成功的并購，或者在海外，特別是在發(fā)達(dá)國家設(shè)立合資企業(yè)嗎?
　　多項(xiàng)研究表明，大約50％的并購?fù)耆。?5％的并購雖沒有完全失敗，但也沒成功；只有約25％的并購能成功。在美國，最新的例子莫過于時(shí)代華納收購美國在線，很肯定地說，這是“完全以失敗而告終”的例子。時(shí)代華納最終承認(rèn)了這一事實(shí)，并最終剝離了美國在線。
　　并購失敗有很多原因，例如企業(yè)文化不同、規(guī)劃不善、預(yù)期不同，在目標(biāo)業(yè)務(wù)上溝通不暢，驕傲自大，無知等。當(dāng)然，如果目標(biāo)公司是海外公司，并購就更困難。大部分發(fā)達(dá)國家的公司發(fā)起的海外并購也失敗了。例如，美國電信公司朗訊和法國通訊公司阿爾卡特的合并很明顯是個(gè)失敗的案例。但他們的管理文化基本相似，經(jīng)理人都很聰明，也很有經(jīng)驗(yàn)。
　　中國公司實(shí)行海外并購面對的不僅有國內(nèi)并購所遭遇的所有問題，還有其他一些問題，包括文化不同，語言不同，距離，時(shí)區(qū)轉(zhuǎn)換、安全和質(zhì)量的不同標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)制度不同以及風(fēng)俗不同等。令人驚奇的不是海外并購經(jīng)常失敗，而是它們居然能夠成功。
　　對于實(shí)行海外并購的中國公司來說，問題更嚴(yán)峻。中文對于外國人來說很難學(xué)，反之亦然。中國經(jīng)理人并不習(xí)慣與官員和工會打交道，不善處理罷工，公司治理；不熟悉所在國的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及員工福利、法律法規(guī)等。
　　中國公司需要解決一些問題，包括：
　　管理風(fēng)格：中國公司采取的是自上而下的快速方式，而西方公司則相對自下而上，而且速度較慢；
　　安全和質(zhì)量：中國公司通常在這些領(lǐng)域不被看好，
　　創(chuàng)新能力：中國公司在創(chuàng)新上做的很好，但在推動創(chuàng)新文化上并不被看好，這也是外國員工不能認(rèn)同的一點(diǎn)；
　　公共形象；中國公司的公共形象并不像發(fā)達(dá)國家的公司那樣好，尤其是國有企業(yè)被認(rèn)為僅僅是中國政府的左膀右臂。
　　另外還有一個(gè)因素要考慮。正如我們討論的，大部分的并購失敗了，只有一小部分的并購是成功的。中國公司在并購上不必照搬大多數(shù)西方公司的作為，而只學(xué)習(xí)那一小部分公司即可，例如IBM、Cisco，General Electric、Abboft Laboratories和Medtronic等。這些成功的收購者被稱為“并購機(jī)器”，從它們身上可學(xué)到
　　1、經(jīng)常并購：“并購機(jī)器”是指在—段較長時(shí)期內(nèi)處于經(jīng)濟(jì)循環(huán)所有階段中經(jīng)常并購的公司。大部分中國并購者是新手，速意味著它們很可能失敗；
　　2、從“小”入手：“并胸機(jī)器”通常從較小的并購起步，它們并不一開始就介入大型并購案。但中國公司往往一出手就是大型并購案，因此難免失敗；
　　3、有組織的程序：“并購機(jī)器”在實(shí)行并購時(shí)有很正式的程序，以保證最大限度地避免錯誤。中國私營公司的管理風(fēng)格正相反，總是迅速推進(jìn)，而不注意組織。
　　4、交易團(tuán)隊(duì)：頂級的并購者都有一個(gè)永久性的并胸團(tuán)隊(duì)，即便不做交易也經(jīng)常在尋找機(jī)會。大部分中國公司只在看到機(jī)會時(shí)才會成立這樣的團(tuán)隊(duì)。
　　5、隱性知識：有大量的關(guān)于并購和文化財(cái)政方面的隱性和不成文的知識。這些知識的獲取是通過相對較高的員工忠誠度和長期的工作經(jīng)驗(yàn)。而中國公司的經(jīng)理人流動太多，隱性知識較少，不足以推動并購的效率。
　　6、低等級的經(jīng)理人：在初期，“并購機(jī)器”涉及到鋒線上的經(jīng)理人是低等級的經(jīng)理人，中國公司自上而下的管理體系正好相反。
　　盡管從個(gè)人角度看，中國人和美國人很類似，但管理風(fēng)格和文化卻大相徑庭。這些問題對于更資深和更年長的經(jīng)理人來說尤其難辦。它們會影響到中國并購者的進(jìn)程。因此我建議：
　　1、關(guān)于文化融合的管理培訓(xùn)：所有層次的經(jīng)理人，尤其是涉及并購決策和執(zhí)行的經(jīng)理人都要學(xué)習(xí)。MBA課程是不夠的，只能算起步；文化問題是融合中的關(guān)鍵問題，很顯然大部分并購公司在這些方面存在缺陷。
　　2、關(guān)于財(cái)政風(fēng)格和文化的管理培訓(xùn)：不同的財(cái)政風(fēng)格和財(cái)政文化經(jīng)常導(dǎo)致并購的失敗。對此的不同理解是中美公司都有的巨大缺陷，在規(guī)劃和執(zhí)行并購時(shí)會造成很多問題。
　　3、推動自下而上的管理局面：這對于中國并購者來說很困難，因?yàn)槊绹鞣胶椭袊局g的管理風(fēng)格有很大差異，中國經(jīng)理人很難理解，更不要說適應(yīng)這種差別。
　　4、聘請一些外國經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)高管：中國并購者，無論現(xiàn)在還是未來，都要聘請一些外國經(jīng)理人進(jìn)入總部，引進(jìn)美國或西方式的觀點(diǎn)，尤其是國有企業(yè)，它們是最大的潛在并購者，對于它們來說，文化和管理問題是最大的問題。
　　中國與美國及西方國家的社會和政治體系不同。所以中國經(jīng)理人很難理解如何平衡這些因素來取得成功。公關(guān)策略在這方面顯得十分重要
　　1、確認(rèn)你真正制訂了正式的公關(guān)策略：開發(fā)一項(xiàng)策略以向主賓國和利益相關(guān)者呈現(xiàn)你的形象。
　　2、在并購之前就開發(fā)和執(zhí)行這一策略：不是在并購前幾個(gè)月，而是至少3年前就要開發(fā)和執(zhí)行公關(guān)策略。中國并購者的正確形象需要幾年的公關(guān)才能樹立起來，尤其是中國的國有企業(yè)，有更多艱苦的任務(wù)在前頭。
　　3、樹立起良好的企業(yè)人形象而不僅僅是一個(gè)并購者的形象：公關(guān)策略必須將中國并購者定位于良好的企業(yè)人這一位置，為此，策略不僅涉及到公關(guān)還需要社會慈善活動，甚至體育賽事的贊助，在目標(biāo)國或業(yè)界開展活動，包括地方活動和非營利性的活動。
　　4、推動恰當(dāng)而不是過分的公關(guān)活動：恰當(dāng)?shù)墓P(guān)活動能體現(xiàn)出良好的意愿，如果過分則恰好相反。因?yàn)樘嗟墓P(guān)活動和沒有公關(guān)活動一樣糟糕。
　　
　　(翻譯：許