湖北省中小企業戰略人力資源管理構建研究

　　戰略性人力資源管理，是指為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為(Wrighl＆McmanhaIl，1992)。戰略性人力資源管理在企業中有如下優點：企業的人力資源具有戰略性，具有某種程度的專用性和不可替代性，是企業獲得競爭優勢的源泉。企業人力資源管理具有很強的系統性、戰略性和戰略導向性，即人力資源管理政策、實踐、方法、手段等構成的戰略系統，人力資源管理與企業的發展戰略、整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合，以及促進組織績效最大化的戰略導向性。
　　
　　一、戰略性人力資源管理對湖北省中小企業的意義
　　
　　1　立足于企業戰略，促進企業健康成長
　　人力資源管理是影響企業發展的關鍵因素之一。湖北省中小企業成長慢甚至夭折是不爭的事實，究其原因，人力資源管理不完善是主要因素之一。傳統的人力資源管理，由于無法直接給企業帶來收益而被大多數中小企業所排斥，同時，由于傳統的人力資源管理本身無法把企業的戰略思想有效地貫徹到企業運營的各個環節，其對企業發展的作用就顯得很有限。在戰略性的人力資源管理中，公司的決策者就是人力資源部門的管理者，人力資源管理部門是直接產生效益的直線部門，直線經理人也是人力資源管理者，更能有效地貫徹企業的戰略思想，從而推動企業的發展。
　　
　　
　　
　　戰略性人力資源管理與湖北省中小企業的有機結合，必將帶來中小企業管理的變革，在很大程度上促進中小企業的健康成長。
　　2　著手于持續競爭優勢，提升企業競爭力
　　相對于傳統的人力資源管理，戰略性人力資源管理從發展企業的可持續競爭優勢著手，人力資源部門作為企業制定和執行戰略的合作伙伴，要在這個過程中幫助企業制定有效的競爭戰略，同時制定和采取有效的人力資源管理制度和策略，來幫助企業提升經營業績和市場競爭能力。相對于傳統的人力資源管理，戰略性人力資源管理在工作重心和角色扮演上發生了很大變化。首先，人力資源管理的主要職能從事務性轉移到戰略性。由于這種轉變，國外的許多公司都把人力資源管理的常規工作外包，而專注于戰略性職能的開發和使用。其次，在企業中的地位也由企業的行政支持者轉變為企業的戰略合作者，從而全方位地參與到企業的發展戰略的制定和實踐中。由于工作重心的變化，人力資源管理部門的主管必須參與到企業的戰略決策中，所以一般來講，人力資源部門的主管即為企業的決策者，而直線經理人也成為人力資源管理者，人力資源管理部門由職能部門轉為直線部門，由效益的間接生產者轉為效益的直接生產者。這種人力資源管理的方式與中小企業的運營特點相契合，有利于中小企業持續競爭優勢的培育。
　　
　　二、戰略性人力資源管理的構建
　　
　　1　構建的切入點及構建原則
　　(1)構建的切入點。構建戰略性人力資源管理的切人點在于組織內部員工與組織戰略的契合。這種契合包含如下含義：首先，員工的工作理念以及發展目標與組織發展契合。而做到這種契合，必須關注企業戰略是否被完整地貫徹到員工管理中。此外，中小企業必須結合自身的特點，確保本企業人力資源管理各項政策與措施的協調、匹配，以及與其他政策、措施的協調、匹配。而由此制定的各項人力資源政策也必須具有使組織績效最大化的戰略導向性。這就要求組織構架、人員配置及工作流程都必須以滿足員工與組織戰略的契合為目的。
　　(2)構建的原則。在戰略性人力資源管理構建的過程中應遵循以下四個原則，即戰略導向原則、結構優化原則、要素優化原則和科學規范原則，確保構建實用，不流于形式。戰略導向原則是指在構建的過程中時刻以組織戰略為導向，包括組織架構的改造、流程的再造，人力資源管理各戰略職能及其配套政策的制定。結構優化原則是在構建過程中，在戰略導向下，盡可能地優化組織架構。要素優化原則要求在工作分析和，在職位配置過程中，對工作崗位進行優化。而在這個工作過程中需要一直遵循科學規范的原則。
　　2　湖北省中小企業戰略性人力資源管理模型構建
　　(1)構建戰性人力資源管理的基礎。我們的戰略性人力資源管理模型構建的基礎是人力資源管理外包。其原因有如下幾點：首先，湖北省中小企業人力資源管理不完善，專業性不強，缺乏專門的人力資源管理人才，在這個基礎上構建戰略性人力資源管理，無異于在不牢固的地基上蓋樓房，樓房再好，終究會倒塌的。其次，中小企業無論在資金還是在管理上還都不夠強大，大而全的人力資源管理部門的設置會加重企業管理成本和財務成本，甚至會影響企業的生存與發展，這與我們的研究初衷相違背。第三，湖北省有諸多的管理咨詢公司，有很多專門從事人力資源管理的人才，把常規管理交給人力資源管理外包公司，企業既避免了人力資源管理缺乏專業人士的尷尬，又擺脫了無效益的事務性工作的困擾，企業可以集中精力進行戰略上和經營上的管理。
　　(2)戰略性人力資源管理模型的構建。方漢南針對民營企業的特點，通過比較歐美國家的戰略性人力資源管理的構建模式，提出了民營企業不同發展階段的戰略性人力資源管理構建的模式。此外，卜凡靜根據自己的研究，繪制了企業戰略性人力資源管理模型圖。我們借鑒卜凡靜的戰略性人力資源管理圖，繪制了湖北省中小企業構建戰略性人力資源管理模型(如圖1所示)。
　　如圖1所示，企業通過綜合分析外部環境和內部環境制定企業的組織戰略，在此基礎上，制定戰略性人力資源管理。在制定戰略性人力資源管理過程中，把人力資源管理職能分為兩部分，一部分是常規職能，主要是具體事務性的工作，比如具體的員工考核、招聘等。另一部分是戰略職能，主要是協調戰略和支持戰略，比如戰略性人力資源規劃的制定，戰略性薪酬體系的構建等等。常規職能部分外包給人力資源管理外包公司。人力資源管理外包公司根據企業提供常規管理工作所必須的各項指標，按公司要求，具體實施人力資源管理的事務性工作。戰略職能部分主要在于公司內部各項人力資源管理戰略職能的制定與實施，具體包括兩部分，一是對外，為常規職能制定各種標準和要求，并把這些標準和要求提供給人力資源管理外包公司，以期常規管理達到戰略的要求，一是對內，確保員工明確了解組織的意圖，并能夠自覺地調整自己的目標，自覺地用組織目標指導自己的工作實踐。確保人力資源管理各項政策、實踐之間，以及與其他政策、實踐之間的協調、匹配。
　　
　　三、戰略性人力資源管理構建的具體實施
　　
　　1　新的組織架構的建立及人力資源管理部門的人員配置
　　由于在戰略性人力資源管理中，人力資源管理部門已經上升到組織戰略伙伴的地位，因此，必須以優化組織結構為原則，建立新的組織架構。構建后的組織架構如圖2所示。人力資源管理部門(戰略性人力資源管理部門)已經成為一個獨立的部門，直接面向公司的決策層。在這種架構下，人力資源管理部門的組成人員由如下幾部分人員構成：決策層、各部門直線經理人和人力資源管理專員。
　　2　分割人力資源管理工作，尋找合適的人力資源外包公司以優化組織要素為原則，按照常規與非常規工作的標準把人力資源管理工作分為常規工作和非常規工作兩部分。人力資源管理的常規工作包括員工招聘實務、績效考核實務、薪酬發放實務、員工培訓實務、勞動關系管理實務等事務性工作。按照重要崗位、次重要崗位、一般崗位和不重要崗位的原則，確定不重要崗位。把人力資源管理事務性工作外包給管理規范、專業性強的外包公司，進行人力資源管理職能外包，而不重要崗位上的工作則進行人力資源外包。人力資源管理的另外一個層面的工作，比如規劃、比如戰略層面的員工職業生涯管理、薪酬管理、績效管理、員工獲取與保持、培訓等則保留在人力資源管理部門。
　　3　明確組織戰略，制定配套的人力資源管理各職能戰略
　　以戰略導向為原則，依據企業的發展戰略，進行人力資源管理各職能戰略及配套戰略的制定。并依據科學規范化原則。依據組織戰略及人力資源管理職能戰略的需要，制定人力資源管理常規工作的標準及要求。
　　4　人員分工及工作流程
　　人力資源管理部門的內部分工可參考如下分工執行：專職人力資源管理人員負責聯絡、數據分析及整理，形成必要的文案，并協助直線經理人制定各種工作標準及要求；直線經理人負責本部門的人力資源管理工作，貫徹落實組織戰略和人力資源戰略，收集信息，并反饋給人力資源管理專員及決策層；決策層根據公司戰略和相關的信息，制定并完善公司各相關的人力資源管理戰略，包括績效、薪酬、培訓、獲取、保留等戰略。其工作流程也不同于以往的流程。如圖3所示：
　　
　　四、結束語
　　
　　構建戰略性人力資源管理是企業發展中人力資源管理的發展趨勢。本文只提供了湖北省中小企業在構建戰略性人力資源管理過程中的通用模型。具體的構建，還必須結合企業自身的特點來進行。此外，在構建戰略性人力資源管理中，雖然人力資源管理外包為公司提供了基礎，但是人力資源管理外包也決定了戰略性人力資源管理構建的成敗。湖北省人力資源管理外包公司還存在良莠不齊的問題，專業素質和管理水平也高低不一，因此，中小企業如果想在人力資源管理外包的前提下構建戰略性人力資源管理，就必須慎重選擇人力資源管理外包公司。
　　基金項目：湖北省教育廳2007年人文社科研究項目專項任務項目“湖北省中小企業戰略性人力資源現狀及發展對策研究”的系列成果之一(2007d380)(湖北襄樊學院管理學