簡約化管理

　　隨著市場競爭日趨激烈和消費需求的多樣化，一些企業陷入復雜化陷阱。但是，一大批優秀企業卻堅持簡約化管理模式，即企業經營哲學淺顯化、經營范圍密集化、組織結構扁平化、管理手段簡明化，取得了顯著效益。近年來，一種新的企業管理模式逐漸浮現，并越來越受到理論界和企業界的關注，即簡約化管理模式。總結這一模式的內涵和特征，為我國企業提供新的管理視角，避免進入“復雜化管理”陷阱都是極有意義的。
　　
　　一、簡約化管理模式的內涵
　　
　　簡約化管理模式是指企業追求經營哲學淺顯化、經營范圍密集化、組織結構扁平化、管理手段簡明化的管理范式。
　　1　經營哲學淺顯化
　　經營哲學是企業經營活動中所奉行的價值標準和指導原則，它對于指導企業經營，制定政策，凝聚職工意志等均有重要作用。實行簡約化管理的企業，其經營哲學淺顯明白，直截了當點明企業對市場環境的認識、企業定位和價值判斷。
　　IBM公司在多年經營中發現，在IT產業中自身缺乏核心技術及由其形成的核心技術產品，便果斷采取錯位競爭策略，從硬件生產轉到軟件生產及企業信息化服務戰略上來，其經營哲學鮮明地提出“IBM=服務”。在這一經營哲學指導下，IBM公司成功地進行了一次轉軌，目前IBM公司40％的收入來自服務而非產品。另外，沃爾瑪的“天天平價”；微軟的“不斷創新、超越競爭”；戴爾的“直線訂購、按需配置”等都是以淺顯化經營哲學來指導經營。
　　2　經營范圍密集化
　　20世紀90年代以來，世界上頂尖的跨國公司都進行了大規模的戰略調整，從原來比較廣泛的多元化戰略，向“有限相關戰略”發展，即堅持主業，凸現主業。如果是采取多元化戰略發展相關產業，相關產業也只是做有限幾個，而不是面面俱到，力爭做到產品結構相對單純化。
　　雖然多元化經營有可能分散經營風險，并且有可能產生1+1>2的協同效應。但是，多元化肯定會導致企業有限資源分散化，削弱在原有市場的競爭力，并且大大增加各類成本開支。著名的“二八規則”認為，一個企業80％的利潤來自于20％的品種，而另外80％的品種只產生20％的利潤。歐美不少企業深諳這一規則，并在管理中予以貫徹：德國ALDI公司年銷售額500億美元，其法寶只有兩條原則：一是低價格，二是有限商品；沃爾瑪的商場中一般只有3000多個品種，每類商品一般只提供兩三個暢銷品牌，而我國百貨商場經營的品種都在一萬種以上。簡約化管理模式認為：“在所有領域找最簡單的20％，如果太復雜，簡化之；若做不到，則取消之。”
　　3　組織結構扁平化
　　近些年來，在歐美的不少企業掀起了一場“中層革命”，即從舊式管理層的矩形化到互動的扁平化。傳統企業決策層到操作層中間有多個環節，容易造成信息失真、效率低下和官僚主義作風泛濫。美國杜邦公司董事長德加·s伍德認為，大企業似“大象”，中小企業似“羚羊”，如果“大象”優勢全部發揮出來，無疑比“羚羊”有更大的優勢，但如果“大象”為官僚主義所累，它最終將在內部紛爭中消亡。
　　隨著信息和通訊技術的發展，電子郵件、共享數據庫的出現客觀上使中間管理層的作用逐漸減弱，也使簡化管理層次成為可能。如美國沃爾瑪所有管理均通過信息技術來完成，無論是總部管理人員還是商場營業員都按計算機的指令工作。就像工廠的機械化操作一樣，每個人都知道自己要做什么、應該怎么做，規則非常明確。從與供應商議價，直到下單、提貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完整的規則控制整個動作。同時，決策層可以隨時了解一線的動態，聽取一線人員的意見，并及時作出決策。
　　4　管理手段簡明化
　　管理手段簡潔、有效、規范，是簡約化管理的重要內容。這一內容主要體現在以下方面：
　　第一，構筑扁平、緊密型分銷網絡。20世紀80年代以來，西方一些企業率先掀起一場“分銷革命”。其主要內容：一是建立ECR(Emcient Consumer Re-sponse)聯盟，即以滿足消費者為出發點，生產者和分銷商通力合作，使生產者對消費者的需求作出快速而有效的反應。在這之前，由于競爭日趨激烈，減價店不斷出現，各種商品爭相降價，而在“生產者一批發商一零售商一消費者”的聯系鏈中，環節間缺乏必要的合作和溝通，每一環節的保價行為，使各環節均形成對立，需求信息失靈，各方利益均受影響。ECR聯盟的出現，使生產企業和經銷商均樹立了一個新觀念，即通過建立伙伴關系來協調行為，統一行動，進而大大節約了企業的流通費用。美國的可口可樂、P&G、日本花王等大公司都通過特許、協議、控股等方式建立ECR聯盟，并取得很好的效果。二是將原來多環節的長渠道壓扁，或是跳過中間商構筑直銷通道，或是跳過批發商直接與零售商結盟。三是通過建立信息平臺、物流平臺、商流平臺、促銷平臺來支撐整個分銷系統。由于物流和商流的分離，各自走最經濟最科學的路徑，大大提高了效率，降低了成本。
　　第二，規范化管理。簡約化管理模式在不同類型企業均有表現，其表現形式各有不同，但有一點是一致的，即最大限度地實現規范化管理。如麥當勞采用一套準則來規范員工行為：OTM(營業訓練手冊)說明麥當勞的各項政策，餐廳各項程序、步驟及方法；SOC(崗位檢查手冊)說明每一工作段事先應檢查的項目及崗位責任；QG(品質保證手冊)說明各種制成品的接貨溫度、儲存溫度等各種與質量有關的數據；MOT(管理人員訓練手冊)從員工到經理四級培訓規定等等。正由于如此，麥當勞雖然在全球120多個國家和地區擁有28000多個餐廳，但其“品質、服務、清潔、價值”經營理念始終得以貫徹，說服一個又一個的消費者來品嘗它的漢堡。
　　第三，提供必需和有限的服務。關于提供服務，我國企業有諸多認識和操作上的誤區，在供大于求的市場態勢下，企業為了爭奪顧客，往往把服務作為產品銷售的配角和促銷的重要手段。為此，你搞“星級服務”，我推出“超值服務”；A企業承諾“一年免費維修”，B企業保證“無理由退貨”等等。這些服務競爭越演越烈，企業越來越感到“不堪重負”，投入的資源越來越多，但仍無法滿足顧客日益增長的需求，無法應付企業間低層次的“服務升級”。簡約化管理模式卻對顧客、對服務需求進行細分，對必須提供的服務充分予以滿足，其他的次要需求則省略之。麥德龍集團是全世界第三大商業集團，也是世界500強企業之一。其“現付自運”制度極具特色，即進銷價位低，現金結算，勤進快出，自備運輸工具。降低流通成本，縮短流通時間。顯然，麥德龍只提供有限服務，不提供賒賬服務和送貨服務。但是其“快進快出”的特色使供應商趨之若騖，其品種齊全，價格低廉又使顧客根本需求得到滿足。
　　肯德基、麥當勞等洋快餐大都只提供有限的產品和服務，沒有服務員為顧客送食品和飲料，顧客還必須親自到柜臺點菜和付款，連吸管、牙簽也得“自取”。超市、大買場等也不給顧客提供介紹商品、包袋商品、送貨上門等傳統商業服務，一切均得自選和自助。但是消費者大都能接受它們，是因為洋快餐的“質量和特色”，自選方式的“方便和廉價”比傳統服務更重要。
　　第四，激勵點聚集。幾乎所有企業都在探討如何調動下屬和職工的積極性，使其全心全意為組織目標服務。為此，一些企業為了留住人才和爭奪人才，紛紛在激勵的方式、力度等方面展開競爭，有的企業更是采用了所有的激勵手段：既有物質獎勵江資、獎金、福利)，又有精神獎勵，既讓職工參與管理、提供教育和培訓機會，又使工作豐富化等等。簡約化管理的企業在激勵方面的特點是激勵一部分人的一個激勵點(如較高的工資水平)，更主要的是在企業內構筑一個競爭的態勢，優勝劣汰。從執行的結果看，這是行之有效的激勵制度。
　　第五，注重培育重點客戶。簡約化管理者不追求客戶的數量，而注重客戶的質量，盡管在理論上每個客戶的重要性不容低估，但將企業資源平均分配到每個客戶身上的做法既不合經濟性也不切實際。經驗表明，20％的客戶往往能為企業帶來80％的收益，為此，這些企業均會在市場細分的基礎上，對不同客戶群制定相應的服務策略。花旗銀行是一家全球性的最大的金融服務公司，已連續21年被歐洲貨幣組織評為世界一流的外匯交易銀行，連續6年被評為亞洲跨國金融機構中的領導銀行。花旗銀行一向是以服務高檔客戶和大客戶為主導，樹立以強調高素質及貼身服務為主的形象。通過理財顧問服務，為顧客提供外匯及資金管理、選擇最佳貸款方案、訂選財務方案和投資管理等高質量服務，來滿足大客戶的特殊需要。而對于一般的客戶，則推出自動柜臺機服務，既滿足了金融零售商戶的需求，又避免了開設辦事處，聘請工作人員等麻煩。
　　
　　二、復雜化的陷阱
　　
　　對于簡約化管理模式，人們往往會懷疑它的適用性和推廣價值，其主要理由有：
　　1　“問題的復雜性決定了解決問題方案的復雜化。”不可否認，隨著經濟全球化的進程，市場競爭的激烈，專業化分工的發展，以及消費個性化和多樣化的強化，企業面臨的環境越來越復雜、多變和不可把握。在這樣的背景下，管理者常犯的錯誤是：從簡單開始，逐漸復雜化，最后難以控制成本、市場和分銷通道。
　　其實，復雜化模式所帶來的好處，遠遠比不上其所帶來的成本上升和效率的下降。某VCD生產企業在國內拼搏多年，面對激烈的競爭態勢，使出了渾身解數：又是開專賣店，又是處理與分銷商沒完沒了的糾紛；今天投巨資做廣告，明天又為應付競爭而降價。2002年初，該企業停止了在國內市場的運作，全部產品出口，其中約50％的產品由一家著名商業公司收購，收購價格是低了不少，但省卻了許多其他開支，銷售有保證，貨款及時回籠，全心全意抓質量，一舉扭轉了虧損局面，企業蒸蒸日上。
　　2　“復雜才能體現管理水平”。一些企業家經常以能應付復雜的局面而自豪，而簡約化模式的宗旨卻是：“把簡單的事情堅持下去就是不簡單”，“越是復雜的產品越要注意簡約化。”
　　可口可樂公司是簡約化管理的典范。自1893年以來，當其他飲料強調提神醒腦、或強記增智、或美容養顏，可口可樂都堅持“解渴”定位，堅持老配方；產品價格一直大眾化，易拉罐零售不到2.5元，從不幻想進人“高層次”；即使廣告語也是年年不變——“請喝可口可樂”。可口可樂雖然在世界各地獲得成長，但其總部規定，公司可以涉足包括茶、八寶粥在內的飲料行業，卻不準進入其他行業。專注于飲料業的可口可樂把精力全部投入了主業，這使得它們可以把主業做得精益求精。它們在發展任何飲品的時候都可以利用原有品牌的銷售渠道，從而使新產品得以迅速打開市場，同時也可以大大地節省成本。
　　
　　三、簡約化管理模式實施條件
　　
　　一個企業能否實施簡約化管理模式?實施了簡約化管理模式效果如何?這在很大程度上看這些企業是否具備以下條件：
　　1　核心競爭力
　　核心競爭力，又稱核心專長或核心能力，它往往指一個企業擁有的而其他企業不具備的學識、能力和優勢。核心競爭力往往體現在特有的技術體系(如專用技術、實用技術、先進設備等)，特有的管理模式(如特有的管理方法、激勵機制、客戶管理制度等)和特有的企業文化(如價值觀、行為方式、企業精神等)，一個企業的核心競爭力往往是這三個方面的組合。
　　當一個企業采用簡約化管理模式，并取得較好效果時，往往是由于同時擁有特有的技術體系，如英特爾的芯片制造技術是全球獨一無二的，它圍繞計算機“運行”速度不斷推出PⅠ，PⅡ、PⅢ、PⅣ。又如思科公司的路由器、3Com的網卡、Sun公司的服務器、微軟公司的視窗操作系統等等。不具備核心能力的企業在全球IT產業鏈中只提供“搬運32+裝配工+商人”的角色，靠低層次的價格競爭、促銷競爭、服務競爭等復雜化策略來賺取微薄的利潤。
　　2　品牌形象
　　品牌形象是社會公眾對一個企業和產品的綜合評價，是企業的表現與特征在公眾心目中的反映。凡是成功采用簡約化管理模式的企業，都十分注重推行品牌戰略。“一流企業做品牌、定規則，末流企業做產品，忙推銷”，前者簡約化管理，得到該得的全部；后者復雜化經營，一無所有，這將是21世紀競爭的游戲規則。
　　3　企業文化
　　企業文化是企業成員在長期經營實踐中，共同創造、積淀下來的價值觀念、經營理念、企業精神等的總和。簡約化管理文化是在該模式長期運作中形成的，而一旦簡約化管理文化形成，又能對簡約化管理起著引導作用、凝聚作用、約束作用，并滲透到企業經營中的每一個環節、每一個階段。顯然，企業文化對簡約化管理模式的影響是深刻而廣泛的，這種影響是其他因素無法比擬的。
　　(上海外國語大學賢達經濟人文學