民營企業文化建設問題及其對策

　　當前我國民營企業文化建設雖已取得很大進展，但仍存在重視和投入不足、重形式忽略內涵、強調老板文化忽視職業化文化、制度文化與精神文化失調等問題。提升我國民營企業文化建設水平，需要從民營企業領導者、企業文化建設考核評價機制、建設富有個性的企業文化、企業制度構建等角度加以改進和完善。
　　
　　一、民營企業文化建設存在的主要問題
　　
　　1　企業文化建設投入總量不足
　　從目前對企業文化建設的投入程度以及在企業管理中的重視程度比較，民營企業文化在幾種類型的企業文化中是最弱的。國有企業向來重視思想教育工作，加上近年來中央對企業文化建設的重視，國有企業文化建設總體規模及其重視程度有了很大提高，而外資企業和合資企業因為母公司的管理模式比較成熟，對企業文化建設相對也比較成熟，因此總體上比民營企業文化建設要更加重視。民營企業中除少數大型民營企業對企業文化建設很重視外，大部分民營企業特別是中小型民營企業可能連企業文化是什么都不知道，更不要說是加大對企業文化建設的投入了。
　　2　片面注重企業文化的形式而忽略了內涵
　　在民營企業文化建設過程中普遍存在的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了內涵，結果導致盲目效仿，形式化嚴重。例如，一些企業看到別的企業搞企業文化發展了，就跟著效仿，誤認為企業文化就是創造特色環境，在沒有充分考慮客觀情況、自身特點、決策層缺乏統一認識的情況下，盲目導入CI(企業形象)系統。雖然外觀統一色75d0de0e9288454a677242614b51814b調、統一標識、服裝款式協調一致，但是對企業的理念不能真正達成共識，使企業文化流于形式。
　　3　缺乏長期有效的激勵機制和正確的人力資源管理觀念
　　目前，中小民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量的，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，不利于充分發揮員工的積極性、主動性、創造性和潛能，也不利于員工積極參與管理。而人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責，以謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕視培育，將人視為成本，算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
　　4　過分強調老板文化，忽視職業化文化
　　在中國，企業文化建設有一個悖論，就是企業文化是否等同于老板文化?從理論上分析，企業家精神主導一個企業文化的主要性格，但它不能簡單等同于企業文化，因為企業文化是一個群體概念，而企業家精神是一個個體概念，兩者之間不是簡單的算術問題。中國企業文化建設之所以會出現這個問題，關鍵是大部分中國企業管理模式處于人治階段，企業家決定了企業的主要管理模式，法治或者說是制度建設停留在原始階段，因此出現個人精神等于集體精神的現狀。例如中小民營企業的創業者最初形成的就是老板文化或老板意識，老板意識的核心是成功感或成就感。這也是老板們普遍存在的心態。老板意識的最大局限，就是蘊涵其中的霸氣和土氣。霸氣者，就是唯我獨尊的傲氣。“我是老板，我怕誰!”一切都是老板說了算，這就勢必失去對企業員工的親和力，造成兩者之間的思想屏障。所謂土氣，主要是囿于本土觀念，坐井觀天，往往缺失科學的理性。
　　5　制度文化與精神文化失調
　　我國民營企業在由以前的人治管理向法治管理轉變過程中，通常會有以下兩大傾向：一是過度強調制度建設而導致機制疆化；二是過度強化人性管理而導致組織失控。過度強化制度建設的企業一般認為，西方的管理模式之所以成功，是他們什么都通過制度來管理。通過龐大的制度體系來管人，所以人的因素在管理當中占較少比例。因此單純地復制西方管理模式，忽略了中國民營企業管理平臺與西方成熟企業管理平臺之間的差距，過早將西方管理制度復制到企業管理中產生了管理不適應。而過度強化人性管理的企業則過分強調中國文化的特殊性而經常給自己找理由，認為中國式管理是以中庸文化為主，以靈活善變的中國人特性為基礎，以老板駕馭人的權謀能力為榮，導致制度管理流于形式，甚至出現公司政治主導的文化管理模式。第一種情況形成了部分民營企業將企業文化虛化，認為企業文化是給別人看的，企業要以制度管理人，有了制度就足夠了，最終形成員工積極性低下，工作創新性缺乏的局面。而另一種情況則是置制度管理而不顧，認為文化能夠解決所有問題，將企業存在的所有問題都歸結到企業文化身上，而形成精神至上的誤區。
　　
　　二、民營企業文化建設的途徑
　　
　　1　民營企業領導者要轉變觀念，提升意識
　　一個企業在市場中的競爭，一定意義上說，就是企業領導者素質、智慧和觀念的競爭。民營企業的領導是企業戰略的制定者、決策者、組織者、經營者，又是企業文化的塑造者。首先，要轉變觀念。企業是商品生產和經營活動的法人實體，以獲得最佳經濟效益為目的，是市場經濟基本要素，同時又是價值觀念、道德規范和行為方式的載體。企業文化作為企業生產經營活動中形成的一種文化形式，反映著企業的物質經濟活動。企業經營活動和文化建設是一個矛盾體中不同的兩個方面，互為依存促進，不可偏廢，缺一不可。那種只追求經濟效益而忽視文化建設的想法和做法是極端錯誤的，這樣的企業也是沒有生命力的。其次，要提升文化意識。企業領導者必須做到擯棄老板意識，強化責任意識，培育企業家精神。實現從老板意識、經理意識，到企業家意識、企業家精神的不斷推進和提升。應該懂經營、善管理，具有豐富的知識和才能，遠見卓識、開拓創新，具有優秀品格和良好風范聚合而成的親和力，并把自己的個性魅力、本企業獨具的文化理念與氛圍融入民族和國家意志，這就是企業家精神，是企業文化的集中體現，是民營企業走向成熟、發展壯大的不竭源泉。
　　2　以人為本，激發企業和諧發展的內動力
　　在現代社會飛速發展、市場經濟激烈競爭的今天，民營企業面對市場經濟的挑戰，應本著“精簡、合理、高效”的原則，把制度創新、科技創新、管理創新的觸角延伸到企業生產經營工作的各個環節，最終形成以人為本、適合本企業發展的企業精神。“快樂工作每一天”，追求員工、企業、社會、自然協調發展。在民營企業員工中努力形成一個共同的目的，把企業建設成為一個和諧大家庭，員工與員工、員工與領導、員工與企業之間建立和諧的關系。一是企業與員工的利益融為一體，員工的需要與企業的經營目標一致，員工有歸屬感，主人翁意識強，關心企業的發展。二是構建和諧的干群關系，一方面領導不僅要關心下屬的工作，而且還要關心下屬的生活、學習和身體健康，并敢為下屬承擔責任；另一方面企業員工應主動為領導分憂，創造性地完成領導交給的工作。三是員工之間要互相關心、互相愛護、互相學習、互相幫助。民營企業應不斷完善職工代表大會制度。對職工代表大會上員工提交的提案，企業管理層應認真研究討論，對有條件解決的，及時解決；對目前不具備解決條件的，要制訂計劃，逐步解決。不斷增強企業管理的透明度，使員工深深感到企業的事就是自己的事。企業的工作都要以廣大員工的根本利益為出發點和落腳點，真正把員工的利益、企業的榮譽和發展目標統一起來。
　　3　建設富有個性的企業文化
　　企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。沒有特色的企業文化無異于沒有企業文化。建設企業文化要突出企業自身特點。一是企業所在的行業。行業決定了企業產品的差異、設備和工作環境的差異、消費領域的差異、管理方式和方法的差異，同樣也決定了企業文化的差異，這種差異是企業文化個性化建設的依據。在企業文化建設中，要善于發現和抓住這種區別和它們的差異性，作為企業文化建設的出發點。二是企業的歷史沿革。每一個企業都有自己的發展歷史，每一個企業的發展史都存在不同的發展歷程。因此，企業在企業文化建設中要善于發現和挖掘蘊藏在企業中的真正屬于自己的、精華的東西、有特點的東西，并進行整合、塑造。三是企業生產的產品。在生產相同產品的主業中進行企業文化的個性化建設存在很大的難度，而且這樣的企業在企業的總數中還占有相當大的比例，容易雷同。因此，在企業文化建設中要圍繞自已的品牌進行，要發現自己品牌的特點和優勢，找到與其他品牌的差異性。產品是品牌的核心，但不是品牌的全部，所以，現在的產品已經不是原來意義上的產品了，而是已經延伸到了包裝和售后服務等要素的層面上。因此要善于找到自己在這些方面比別人有優勢的地方，這是企業文化個性化建設的核心。四是企業所在的地理位置。地理位置的差異也給企業帶來了不同的管理方式、不同的做法。比如，在城市中和離城市很近的企業，因為員工居住分散，與坐落在偏遠地區的企業就存在差異。
　　4　將企業文化的要求融入到員工的考核與評價中去
　　優秀的企業文化能給員工帶來和諧、富有激情的工作生活環境，能使員工產生較強烈的內在需要，產生較高的期望目標，產生較大的動力，促使員工提高自身的素質和能力，提高自己的勞動生產率，從而改善工作行為，向自己的期望目標努力，這無論是對組織，還是對個人均是有益的。首先，要成立專門的負責機構，在對本企業實際情況進行充分調查的基礎上制訂具有企業自身特色的文化建設計劃，使企業文化建設系統化、規范化、特色化，并保證足夠的資金支持。其次，要加強宣傳教育，使學習觀念深入人心，并將這些觀念付諸行動，如舉辦培訓班、經驗交流會等，使全員都投入到學習中去，對于在這方面做得比較出色的，要予以獎勵，并樹立其模范形象。最后，還要圍繞企業文化的核心價值觀制定相應的規章制度，規范員工行為，使員工知道什么是合理的，什么是應該做的、值得贊揚的。同時，注意發揮輿論監督、人際關系等非正式規范的約束作用，逐步形成推崇學習的文化氛圍。
　　5　加快向企業制度轉變，形成更高層次的企業文化
　　家族式管理具有權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高的優點，是民營企業創業初期的最佳模式，在民營企業發展的初期產生過極大的效率，有其產生的必然性和必要性。但這種管理不規范，隨意性強，在企業規模較小時，企業主憑個人或家族成員的經驗，企業反應迅速，能適應市場多變的需要，但當企業規模擴大后，由于企業主精力、能力所限，往往會造成管理上的混亂，面對激烈的市場競爭，企業就會顯得力不從心。解決這一問題的方法就是向現代企業制度轉變，尤其是對于具備一定規模的大中型民營企業。企業文化是現代企業制度的重要組成部分，現代企業制度有著極為嚴格的規章制度，屬硬性管理，企業文化是一種軟性管理，只有將兩者有機地結合起來，才能保證企業健康地發展。現代企業制度的建立要求對原有企業文化進行改造，建立起層次更高的企業文化，通過企業文化的塑造，使民營企業變家族管理為社會管理，變任人唯親為任人唯賢，集中社會優秀人才的智慧為企業服務。
　　(中共泰州市委黨