關于完善我國本土飯店集團內部治理結構的對策探討

　　我國本土飯店集團就是指在我國本土范圍內經營生產的，由我國公司控股的、在境內發展的飯店集團。1982年，建國飯店——香港半島管理集團在中國的第一家中外合資飯店開業，標志著中國飯店的集團化管理正式開始。
　　一、我國本土飯店集團內部治理結構存在的主要問題
　　我國本土飯店集團從產權性質上可以分為國有飯店集團和民營飯店集團，其中，國有飯店集團在數量上占絕對優勢。它們一方面普遍存在著品牌戰略缺失的問題，另一方面還面臨著未能建立完善的現代企業治理結構、用人制度與激勵約束機制僵化等深層次的體制障礙：
　　（一）董事會不健全，難以發揮出有效功能
　　錢德勒（1962）曾提出組織運行的基本規律：戰略決定結構，結構追隨戰略，結構是戰略的有效載體。董事會是公司的最高決策機構，主要職能是制定企業的戰略決策，可以看成是企業這個大組織系統內的一個小組織系統。在本土飯店集團里面董事會這個組織普遍不健全，結構與戰略相背離的情形十分明顯，更加談不上前者是后者的有效載體了。本土飯店集團董事會不健全的第二個表現就是結構不合理，具體表現就是執行董事比例遠遠高于外部董事，后者相當于一種擺設而已，基本上發揮不了太多的作用。同時，由于股東大會未能與董事會之間建立起真正意義上的信任委托關系，并且缺乏關于董事的科學考評機制，導致董事會的決策常常被少數股東所左右，缺乏起碼的獨立性，更不要說科學性了。
　　（二）未能建立形成純粹的委托——代理關系
　　本土飯店集團未能建立形成純粹的委托——代理關系，一方面是由于國內職業經理人市場并不成熟，本土飯店集團很難雇傭到具備足夠勝任力的職業經理人，然后放心地將資產委托給其進行經營運作。另一方面，則是不少飯店集團與成員飯店之間的職責劃分不明確，權責不對等，集團公司自身同時具備管理職能與經營職能。這是大多數國內飯店集團與成員飯店之間普遍存在的矛盾。該矛盾導致本土飯店集團不具備職業經理人能夠正常開展工作、履行職能的基本工作環境。同時，由于集團總部分散了精力和資源去從事飯店具體的經營活動，使得其在戰略規劃等關鍵管理領域的職能缺失。
　　（三）內部監督機制普遍缺失
　　不管是在國有飯店集團，還是在民營飯店集團，內部人控制問題均比較突出。所謂內部人控制問題，即經營者濫用職權，為追求自身利益而不惜損害外部人利益，是一種監督失控的狀態。在國有飯店集團雖然形式上還保留了監事會行使對董事會及經理層的監督權，但由于隸屬關系及監事產生途徑的原因，使得本應成為監督主力的監事會成了“聾子的耳朵”，演變成一種擺設而已，導致公司內部董事長或者總經理等高層專權而不受監督，于是內部人過度消費、濫發工資和獎金、甚至侵占利潤等行為屢見不鮮。
　　近年來，一些民營飯店集團盡管在形式上也建立了法人治理結構，但還遠未達到內部權力制衡的效果。很多公司內部董事長、總經理由一人擔任，企業的董事會成員大多由企業的經理人員擔任，甚至不乏董事擔任監事的例子。于是，董事會自然難以發揮監督經理人員的作用。至于監事會，由于其成員的薪水和職位的升遷大都由總經理或董事長決定，與國有飯店集團同樣面臨形同虛設的窘境，發揮不出應有的監督職能。
　　二、完善本土飯店集團內部治理結構的對策建議
　　針對本土飯店集團在內部治理結構的問題，筆者提出如下對策建議：
　　（一）建立科學合理的董事會治理機制
　　具體可以采取如下措施：第一，盡可能縮減董事會成員與公司經營層重合的比例。在董事會的建立上，應該嚴格執行公司法的有關規定，為在董事會和經理層之間建立起真正的委托——代理關系提供基礎保障。第二，努力提升董事會成員的專業技能水平，完善董事會成員的能力結構，使其具備履行董事會功能和職責的基本素質條件。為提升本土飯店集團董事會的決策水平，董事會成員應該包含法律、財務審計、行業分析、投資理財等領域的專家，并以其為依托構建成立專業委員會。第三，建立和完善獨立董事制度。獨立董事制度有利于實現董事會這一內部機構的外部化，如果真正執行到位，可以制約大股東做出有損于其他股東利益的行為，獨立監督公司管理層，減輕內部人控制問題。第四，依照公司法明確董事會的職責，建立合理的董事行為制度規范，確保董事對公司的責任和義務能夠得到監督落實。
　　(二)進一步規范經理層的激勵約束機制
　　本土飯店集團公司必須建立針對經理層的績效考核制度，以此來將目標責任制和激勵約束機制二者連接起來。通過實施恰如其分的激勵約束機制，在提升本土飯店集團經理層的工作積極性的同時，還會有效規范其行為，從而規避經理層的道德風險和逆向選擇。
　　(三)加強監事會的建設
　　首先，應該將審計部門設置在監事會下面，由監事會來歸口管理。這樣可以有效打破過去那種“董事會管理審計部門、審計部門去審計它的管理部門”在邏輯上互相矛盾的循環。其次，從制度上保證監事的知情權。股東大會應制定和完善有關的監督制度或條例，具體規定監事會的職責、職權及其程序和規范。第三，優化監事會的成員結構，可以考慮適當增加一定數量的外部監事，以此來減少內部監事的數量，從而提高監事會的獨立性。第四，不斷提高監事會成員的業務素質，使監事會成員成為酒店管理、財務、法律等領域的行家里手，以保障監事會的各項監督治理活動能夠落到實處，并取得理想效果。
　　（四）實行員工參與公司治理的制度
　　為了避免信息不對稱可能導致的經理人利用信息優勢損害投資人及員工的利益，除了加強信息披露制度的建設之外，本土飯店集團還可以考慮借鑒德、日兩國的公司治理結構模式，實行員工參與公司治理的制度。員工參與公司治理，既體現了人的經濟價值的提高，又有利于緩和勞資沖突，還能夠充分利用員工的主人翁意識來完善公司內部監督機制。為此，本土飯店集團可以考慮大力推行董事會和監事會的職工代表制，由員工委派自己的代表，通過股東大會進入公司的董事會、監事會，成為職工董事、職工監事。這是員工參與公司管理和監督的有效形式，也是職工維護自身合法權益的生動體現。
　　
　　〔基金項目]本文為廣西高校“十一五”重點建設研究基地：粵港澳產業轉移研究中心（桂教科研【2007】20號文）的階段性成果〕
　　（朱良華，湖北仙桃人，梧州學院講師、經濟師。研究方向：人力資源管理、區域經濟學）