讓員工發展助力企業贏得競爭優勢

　　在福特汽車看來：一家企業可持續發展的真正動力是員工，因為技術的進步雖然可能帶來暫時的領先，但是這種差距會隨著其他公司的進步很快消失，所以把開發和培養一支高素質、有上進心、能勝任工作的員工隊伍作為構建自己核心競爭力的“秘密武器”。福特關于“員工是企業可持續發展的真正動力”的經營秘訣其實早已是公開的秘密了。但是，為什么面對“盡人皆知”的企業經營的成功秘訣，卻只有少數的企業能夠做到優秀?這正是值得我們深思之處。
　　
　　理念失誤：輸在競爭的起跑線
　　
　　很多企業之所以無法像福特那樣做到優秀，是因為雖然認識到了員工發展對于企業成功的核心作用，卻常常由于沒有形成正確的員工發展理念，從而采取了錯誤的員工發展實踐，導致了企業的經營管理危機，甚至是企業核心競爭力的退化和缺失。
　　其中最重要的兩個錯誤理念體現在：
　　1　不能認清勞動力(人才)市場的“大勢”，以為成功的歷史會一直延續。
　　回顧過去三十年的歷史，我們會發現，很多中國企業，特別是勞動密集型的代工企業所取得的輝煌成就，實際上更多依靠的是廉價的勞動力成本、土地成本，大量的稅收優惠，低廉的環境成本。其中，廉價的勞動力成本，是這些企業能夠在代工利潤率本來就很低的條件下依然能夠贏利的重要因素。 但是，這些企業沒有看到一種“大勢”：那就是這種依靠吃“人口紅利”，雇傭廉價勞動力贏利的時代正在過去。伴隨互聯網時代的到來、社會環境的變遷、獨生子女政策的實行，現在步入就業年齡的產業工人們在獲得工作報酬的同時，也對生活、個人的發展有著更高的訴求。
　　
　　面對這種勞動力隊伍的變化，特別是“80后”、“90后“逐漸成為員工隊伍的主力之后，不僅那些外向型的代工企業，所有的企業都需要思考：面對新型的員工隊伍，我們曾經成功的員工管理模式是不是還能適用?誰能代表未來、代表大勢?是不斷壯大、變化的員工隊伍，還是我們曾經成功的員工管理手段和員工發展模式?
　　
　　2，把員工開發當作是一種成本，或者認為是“給他人做嫁衣”。
　　前段時間，有一家培訓機構希望與我們合作進行一個人力資源管理的系列培訓。其中有一個選題是“人力資源成本分析與預算”。經過我們協商后，最后說服合作伙伴從系列培訓課程清單中刪除了這個選題。其實，我們拒絕這個課程的原因，不是因為關于企業員工成本管理和人才性價比的選擇問題，而是容易讓人力資源管理者產生思維混亂的理念，即：把員工開發與發展僅僅作為成本。
　　實際上，這家培訓J機構之所以會選擇那樣的選題，是因為有些企業只是把“員工是我們最大的資產”掛在嘴邊，而實際操作中員工往往還是被當作成本來看待。但是，我們必須清醒地認識到：如果我們用“成本”的眼光看員工，關注的就會是“控制”或“挖掘”(把人力用盡)而不是投資和開發；如果我們用“資源”的眼光看員工，關注的就會是“投資”和增值而不是控制和利用。如果想讓資源，特別是人力資源為企業創造價值，我們就得對這些資源進行投入，讓他們具備持續創造價值的條件和能力。
　　
　　認識到位：從起跑線開始建立優勢
　　
　　認識到位，工作才能到位。面對同樣的員工發展的“大勢”和員工開發投入，優秀的企業又有怎樣的認識和實踐呢?
　　面對員工發展“大勢”，阿里巴巴董事局主席馬云認為，今天在做企業的過程當中，很多問題必須要回到基本點來思考。比如說堅持客戶第一，員工第二，股東第三。他說，如果企業不能為社會和客戶創造價值，企業存在的價值就不是很大。而這個創造價值的核心主體是員工，不是股東。西方導致金融危機的很重要一點，除了貪婪之外，過于強調股東利益也是源頭。所以大家一定要追問誰是你的客戶，你為他創造了什么，誰又為客戶創造了價值?
　　基于對未來社會和員工隊伍變化的洞悉，馬云說：“企業如果希望能夠適應21世紀的發展、適應未來的發展，必須堅持開放、透明、分享和承擔責任?！倍@里的承擔責任正包含了對員工發展的企業責任。正因為如此，阿里巴巴才能夠一方面保持了高速增長，另一方面又保持了很低的員工流失率。
　　在對員工投入的'口]題上，與很多公司的“成本觀”不同，摩托羅拉公司一直把培訓看作是投資而不是成本，并且把對員工的培訓與開發作為企業贏得競爭優勢的三大核心因素之一。而且，為了確保對員工的投資能夠為公司真正贏得競爭優勢，摩托羅拉要求所有員工每季度都要拷問自己和公司6個問題：
　　◆您是否有一份對于摩托羅拉公司的成功有意義的工作?
　　◆您是否了解能勝任本職工作的行為并且具備使工作成功的知識?
　　◆您的培訓l是否已經確定，并得到適當的安排以不斷提高您的工作技能?
　　◆您是否了解您的職業前途，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動?
　　◆過去的每30天來，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業前途的實現?
　　◆您個人的情況，例如性別或文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功?
　　員工能否為企業有效創造價值取決于三大核心因素：知不知；能不能；愿不愿。而摩托羅拉的這6個問題恰恰針對的就是這三大核心因素。正是通過這種高頻率的追蹤和檢討員工開發效果的管理實踐，摩托羅拉最終把“對員工的培訓l和開發是投資而不是成本”的理念轉化成了實實在在的企業核心競爭力。并且在這個員工日益關注自身職業發展的時代，不斷地吸引著一批又一批的優秀人才加入到自己的員工隊伍中來。
　　
　　多職能聯動：把員工發展轉化為經營業績
　　
　　人力資源管理的核心活動，就是圍繞“員工培訓與開發”的主線，整合人力資源的各項管理職能，來構建一條： “員工不斷發展——員工創造價值——企業業績不斷提升——企業和員工實現雙贏”的可持續、良性發展路徑。而要想構建上述的良性發展路徑，就不能只讓“員工培訓I與開發”職能“跑單幫”，它需要我們整合人力資源管理的各項職能，形成人力資源管理的合力，把工作的重心聚焦在：幫助和促進員工將自己的才能轉化為企業的經營業績。
　　
　　1　船聘：選擇“愿意”自我開發的員工。
　　企業經營管理的實踐充分證明，價值觀是人才與企業共同發展，長期為企業創造價值的基礎，人才對企業的價值觀越是深度認同并且能內化為日常的行為習慣，就越能在企業環境中得到成長增值。因此可以說， “選對人”是企業發展的最重要的前提。
　　北京古船米業有限公司副總經理杜孝權在介紹自己的管理經驗時說，古船米業招聘員工首先看重的是“激情”、“道德品質”等基本素質。因為，這些主觀意愿在人與人之間是有差別的，充滿激情的人勤于創造，有愿望的人即使簡單的工作都做得有聲有色，這是出色完成工作的前提，這樣的人也容易在事業上取得突破。而且，充滿激情的人在領悟事物的同時，也會主動了解自身，更懂得自己需要什么，適合什么工作。這不僅為組織如何對其培養、開發、使用提供了良好的基礎，而且也是員工個人成功和企業發展的關鍵。
　　無獨有偶，作為家電連鎖零售企業龍頭的蘇寧電器，在甄選員工時，就是基于公司文化和用人標準對于人員能力素質進行立體的、整合性的評估。為貫徹這種招聘理念，他們還特意開發和采用了名為“人員選拔復合漏斗模型”的工具。在該模型中，整個員工選拔評估過程變成了一個由四層“過濾網”組成的“復合漏斗”，所有應聘者都必須經過：知識技能、行為能力、人格潛能、核心文化的四道考察關過濾才能成為蘇寧的一員。這種嚴格的篩選，無疑為后續的員工開發、員工業績創造奠定了堅實的基礎。
　　
　　2　調配和使用：讓經過開發的員工有用武之地。
　　以善于用人著稱的曾國藩曾經說過，“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”。構建一套有利于人才發揮自己才干的人才調配和使用機制，已成為將員工開發的成果成功轉化為員工績效的關鍵。
　　在蘇寧，公司在大力培養和提拔年輕員工的同時，也為他們量身定制了應對其經驗不足的對策。比如，他們的“新老搭配”，就是由忠誠度高、敬業、責任心強、一線業務熟練的老員工，和素質高、知識面廣、計劃性強的新員工做捂檔，使其各取所長；而一旦有人全面成長起來，就給他(她)獨擋一面的崗位。
　　在索尼，為了讓員工自發自愿地“動”起來，把自己的成長成果充分轉換為企業的績效。他們除了讓員工定期輪崗、換崗之外，還重點加強了員工內部流動的機制建設。在每周一版的內部小報上，常常刊登著各部門的內部“招聘廣告”，員工們可以“悄悄的”跑去應聘，并且原部門的領導無權阻止。而索尼也不擔心員工對崗位挑來挑去，因為 “賽馬不相馬”才能真正讓能力最適合的員工出現在最適合他(她)創造業績的崗位上。
　　在這種用人機制下，索尼人事部關注的又是什么呢?他們關注的是下屬頻頻跳槽的上司和那些什么崗位都不爭的“安分守己”的員工。下屬的頻繁跳槽，要么說明管理者沒有讓員工在崗位上獲得成長和開發(員工開發和培養首先是直線經理的職責)；要么說明管理者沒有為成長的員工提供良好的施展空間和平臺。而那些“安分守己”的員工則可能是已經喪失了成長和進步的動力，或者不再有能力跟隨企業繼續發展了。
　　管仲曾說，“任其所長，不任其所短，故事無不成，而功無不主”。蘇寧、索尼的員工調配和使用管理實踐，毫無疑問地將激發員工學習與發展的熱情、激發他們把自己的才干轉化為工作業績的熱情。而他們能夠取得今天的成功，無疑也是受益于這樣的員工開發、使用機制。
　　
　　3　組織設計：讓新生代員工擁有“能夠”自我開發的環境。
　　清華大學經濟管理學院領導力研究中心主任楊斌曾經斷言，隨著以“80后”、“90后”為代表的新一代成為員工隊伍的主體，企業“去權威化”的管理機制將成為大勢所趨。
　　但綜觀大多數的中國企業，其組織設計最大的問題恰恰在于其流程設計和運作，其組織架構的設置基礎是行政權力，而不是客戶價值和員工發展。因此，大多數企業也就不能像阿里巴巴那樣，把客戶放在第一位，把為客戶創造價值的員工及其發展放在第二位；也就不會像摩托羅拉那樣，讓所有員工在每個季度都來拷問自己六個問題，審視自己和企業在過去的一個季度中是否肩負起自己應盡的職責?在下一個季度中，自己應該怎樣發展自己?
　　因此，如果企業期望通過員工的發展來適應不斷變化的競爭環境，就要在管理機制、組織設計上，將員工的發展放在更為核心的地位，并建立像摩托羅拉那樣的檢討機制，來定期盤點自己在員工發展方面的作為。這方面最典型的案例就是日本的京瓷公司。雖然它與其它日本公司一樣，有事業本部、事業部的部、課、系、班的階層制，但在其內部還劃分了數千個被稱為“阿米巴小組”的基層工作單元。它們多則數十人，少則三五人。相互之間通過內部結算機制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合。每個“阿米巴小組“都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣運營。集生產、會計、經營于一體，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工都有機會成為主角，全員參與經營。毫無疑問，這樣的組織設計，無疑有助于員工的進步和成長。因為，最好的培訓就是出色地完成一個又一個的工作任務，在工作中成長。
　　而在蘇寧，為使那些已經過系統培養的應屆大學生(在蘇寧對這些應屆大學生的開發和培養項目被稱為“1200工程”)迅速成長為集團中層管理團隊的核心骨干，并進而成為蘇寧未來發展的中流砥柱，公司特意在各部門設置了總監辦公室，將“1200工程”員工派給高管當秘書，讓他們在高管的言傳身教中迅速培養起連鎖經營管理綜合素養、熟悉各種業務流程以及提升工作技巧。
　　
　　4　績效管理：讓員工在企業的運營循環中獲得成長，做出業績。
　　一個運行良好的績效管理體系包括了“一個中心，四個基本點”。它以企業的戰略目標和經營計劃為中心，通過績效目標分解與行動計劃制訂、績效過程輔導與質詢、績效業績考核與評價、績效激勵和持續改進四個基本環節的不斷運轉，推動員工的成長和企業經營業績與管理水平的提高。
　　由于工作既是員工最好的學習與成長的途徑，也是他們把自己的成長成果轉化為工作績效的最佳途徑。因此，如何用好績效管理的武器，實現員工的成長和業績創造，就成為員工能力開發和轉化的關鍵。
　　圖1是法國拉法基水泥公司的員工培養與開發的周期圖。從圖1中我們可以清楚地看到，在拉法基，員工的培訓和開發已經與整個企業的運營管控緊密地結合在了一起，將“干中學”與“學中干”有機地融合在了一起。
　　而在績效管理的四大環節中， “績效過程輔導與質詢”環節、 “績效激勵和持續改進”環節也對員工的發展，及將員工發展的才干轉化為業績具有至關重要的作用。
　　清華大學領導力研究中心主任楊斌說：“真正的學習成長應該是一種雙環學習，更強調從對工作本身的錯誤中和對自己的工作過程、決策過程、學習過程的反思中獲得成長和提升?！?br/>　　在績效管理的“績效輔導與質詢”環節中，企業和員工通過對工作過程本身及工作過程中發現的問題進行深入地追蹤與質詢，來探尋解決問題和持續改進的方案，從而促進員工成長、進步和企業經營目標、員工業績的實現與增長?？梢哉f這個環節就是推動企業“PDCA循環”的發動機。也正是因為有了這個環節的核心推動作用，海爾集團的董事局主席張瑞敏將企業的“PDCA循環”稱之為“進步的閉環”。
　　在績效管理的“績效激勵和持續改進”環節中，員工不僅會因為自己取得的績效而得到相應的激勵，更重要的是員工會根據自己的績效評價結果獲得個對自己更為客觀、清晰和準確的認識，從而制訂一個更適合自己的個人發展計劃和職業生涯規劃。
　　而且，在現代企業中，為了促進員工隊伍更好地成長、更主動地承擔責任和自發地發揮自己的聰明才智，企業正在努力降低獎懲與業績指標的關聯度，希望藉此給予員工更寬松的成長環境和對失敗的包容，從而讓員工愿意學習、愿意成長并愿意主動把學到的知識應用到工作中。
　　比如京瓷公司對人才成長比較寬容，員工工資、獎金與經營業績關聯度比較低，企業希望通過一個允許適當犯錯的寬松環境，培養具有經營意識的人才，從而不斷提升企業的靈活性和競爭力。而聯合利華到年終考核績效時，除了關注業績指標的完成情況外，還有很重要的個考核指標是評估年初定下的個人發展計劃有沒有實現、個人的能力素質有沒有得到提高。評估結束后，每名員工都需要根據自己的優勢與不足，結合個人發展方向，制定一個新的年度重點發展計劃，然后在下一輪績效管理循環中通過培訓、輔導和其他方式，幫助員工提高能力。
　　從上面的討論中我們可以看出，人力資源管理運營和管理的核心資源就是“人”。我們必須學會對“人”的經營、開發和使用，讓“人”得到發展并為企業創造價值，我們人力資源管理者的價值才能得到真正的體現。而樹立正確的員工發展理念、摒奔員工發展的門戶之見，整合人力資源管理的各項職能，把人員的發展成果轉化為企業實實在在的經營業績，才是我們人力資源管理者的真正價值所