由德勝洋樓看如何塑造“高尚企業”

　　—個人活在這個世界的意義在哪里?這實在是—個所有哲學家都在苦苦思索而又答案各異的大題目。但我想，一個人不管一生的意義有多大，也不管是否可以成名成家，都不妨礙我們做一個有德行的人。同樣，社會不一定要求企業都做到多大多好，但一定要鼓勵企業追求高尚。
　　現在，動輒就有人高談“做500強”、“品牌價值xx億元”，都在追求“百年老店”、“基業長青”。現實的情況是，多數企業做不大，也不需要都做得很大，絕大多數企業不可能堅持百年，就像目前人類的平均壽命不到100歲一樣。但是，一家企業無論做多大、多久，我們都可以把企業做得有味道，甚至可以把企業做得頗為高尚。
　　
　　衡量企業高尚的兩個維度：外在與內在
　　
　　所謂“外在”，就是你能否依照自己確立的價值觀做事，如果與時勢相悖你還能否堅持，或者說你在堅持自己的文化和既得利益之間，把哪個看得更重。有一個蘇州德勝洋樓公司的案例，說的是負責蓋樓的德勝向一個開發商客戶討錢，但客戶遲遲不按合同規定時間付款，結果德勝就把推土機開到了工地現場，做好倒計時牌，到了中午12點如果還不付錢就把蓋好的房子推掉。德勝寧可遭受巨大的經濟損失，這么做也冒了一定的法律風險。但這就是德勝，為了捍衛自己的文化、自己倡導的誠信的價值觀念，德勝不惜付出高昂的代價。根據我對德勝的了解，如果德勝的做法真的與這個利欲熏心的社會潮流背道而馳，我認為德勝的老板聶圣哲寧可讓德勝關門。好在這個社會目前還不至于此，所以德勝還活著。這也同時說明德勝對于外部環境的不屈服也能獲得大量有良知的人的響應，甚至包括曾經不講誠信的人也被德勝的“正義”所感化。這是外在的因素。
　　我們承認外在的環境不夠好，但作為一個獨立的經濟利益的法人，你到底把利益看得重還是把文化看得重?當年孔子在同子貢談論治理國家時，提出“足食，足兵，民信之矣”。在不得已而要放棄時，孔子排出的次序是，先去兵，再去食，最后堅守的是信。他認為在物質與精神發生>中突時，精神更重要。如今，庸俗地去解釋物質與精神的關系已經沒有意義了，具體是怎么去做。我認為德勝很好地平衡了這兩者，在利益與精神，利潤和文化之間，德勝經常會選擇后者，這就算是一家高尚的企業。
　　所謂“內在”就是如何做好“空調效應”。很多企業總是怪外部環境不行，其實自己“房間”能不能升溫，企業自身完全可以做到。企業不能做到改變整個大氣的溫度，但一定可以努力改變它內部的溫度。當然，“房間”內的溫度肯定會受外界的影響，但并不能因為外面天氣寒冷，內部的空調就不開。一味強調外在條件，是沒有意義的。很多企業借口外部環境不好而放棄自我調整的機會，可以認為是不道德的。
　　上海有一個企業叫“榮進”，它做的工作可能很多人看不上，即幫助調味品生產廠家在商場作促銷，事情本身沒啥可圈可點之處，沒有技術含量，沒有多漂亮的商業模式，也一直沒被媒體關注。但是，榮進同樣是高尚的企業，它用的工人90％是下崗女工，員工總量超過了1000人。就此一點，堪稱高尚。在此基礎上，這個企業不僅能把這些人用起來，而且能做到員工們忠心耿耿，很多企業過來挖人也挖不走，包括榮進經銷的產品的廠家也沒能把榮進的員工挖走一個。在榮進，有一輛比較豪華的車，老板從來不坐，完全給表現好的員工使用，接送他們上下班，或協助他們家里辦喜事，辦理需要場面的事。很多人可能認為這是一種伎倆，一種虛偽，但即使虛偽，能長此以往就必然是～種境界。如果企業都能把這種“虛偽”做一輩子，那我們整個社會的境界也會得到長足的進步。
　　對于社會而言，一個企業生存的理由只有三條：一是給社會創造財富，以依法納稅的方式來表現；二是解決社會和諧問題，以增加就業的方式來表現；三是給社會帶來先進的生產力，以科技提升的方式來表現。如果給企業以更多的要求，其實是不切實際的，甚至是過分了的。針對這三條，不同的企業都可以追求不同的價值實現。當然有的企業可以同時做好這三條，有的企業則可以根據自身的條件選擇做好其中的一兩條。但無論如何，蕓蕓眾生的企業，如果能夠這樣好好活出一段精彩，也是很值得敬仰的。
　　高尚公司的必要條件是真誠
　　
　　一些人對“高尚”二字往往感覺特別高深，其實高尚離我們并沒那么遙遠。為什么我認為德勝是一個高尚的公司呢?最重要的一個前提是，它是一個真誠的公司，這在當下世俗的環境中是非常不容易的。
　　德勝以“真誠”為生命，很多事在“真誠”的前提下就很好實現。這是為什么?因為細節管理誰都能做，但這個細節是不是真誠的，發自內心的，對人有益而對己無害，這就需要考量。因為人一般不可能做對人有益而對自己有害的事，即使再高尚我們也不應該這么要求。一旦你這么要求別人，你已經不高尚了。所以，高尚的首要支點是真誠。
　　德勝花了很大的力量幫助員工做真誠的自己，使企業成為一個真誠的機構，這是非常了不起的。具體說，德勝的員工答應別人做什么事，都會馬上拿出筆記下來，然后承諾人家做還是不做，什么時候做，能不能做到對方要求的程度；“答應不答應、時間表和做事的標準”都有一個莊重的承諾。這種很“機械”的做法在別人看來可能很傻，但在德勝就被認為是很重要、很關鍵的事情。根據我們的研究，2005年，德勝一年之中對員工的處罰統計大概有一半都是因為沒有戴工牌、沒有帶紙筆這種“小事”。德勝這么要求的主要目的是隨時可以讓你的同仁找你幫他做事，有資格承諾幫助別人是非常簡單的事，但很多公司卻根本做不到。我認為，“真誠”是德勝成為高尚公司的一個必要條件。
　　而從公司對員工層面來看，德勝也“真誠”得可怕。比如德勝承認：“員工不是企業的主人，員工只是企業的勞動者，投資人才是企業的主人。”這種道理你我都懂，但有多少人愿意說出來呢?德勝就說出來了，它不承認員工是企業的主人，因為事實也是做不到的。德勝還說，“你不管怎么想，都需要希望公司強大。如果你在公司做，你會希望公司給你比較好的待遇；如果你辭職，也希望公司給你比較好的補償；即便你跟公司鬧翻了，你也希望公司賠得起你。”這種道理說出來了大家都理解，但是有多少公司愿意這么說出來呢?我當然不是說，不說出來的就不真誠，但有勇氣說出來，這就是很難得的真誠。真誠的公司其實是很簡單的，但卻是不容易的。
　　德勝走到現在這個程度，用“成功”一詞肯定不足以說明。我認為，德勝是在聶圣哲個人的理想指引下，完成了把普通農民工改造成現代產業工人的過程，這是德勝稱得上高尚的最大理由。
　　首先，從對社會貢獻來看，德勝納稅也不算多，一年不超過1000萬元；創造的就業數也不算多，不超過1000人：它對行業的改造也微乎其微，一年的收入不超過4個億，在中國房地產業是微不足道的數字。從對社會的貢獻講，它并不是什么了不起的企業。但它確實在一定的范圍內，把中國的農民工成建制地改造成了產業工人，走到這一步很不容易。
　　其次，德勝公司在內心深處關注“人”。這說起來很容易，每家公司都在講“以人為本”，但怎樣才算真正關注人，很多公司都說不清楚，而德勝卻做到了。比如：員工捐款，很多公司都抱著多多益善的態度，而只有德勝明確地告訴員工，你只要捐出你身上現有現金的1／20就夠了，這讓人沒有壓力，同時內心世界又為自己的行為覺得很自豪，因為做了正確的事。這就是真正的人性化。
　　第三，德勝的規則很嚴格。我曾提出，中國企業的最大挑戰之一就是對員工的職業化改造。要把中國社會的普通農民或農民子弟改造成中國產業社會的中堅力量，這其實要經歷一個艱苦的過程，德勝在努力完成這個過程，這個過程本身就是最大的人性化。我們不能認為“員工少干事而能多掙錢”就是人性化。從物質、精神同時進入人性化的狀態，首先需要對招聘進來的員工的終身能力負責任，培養他們的職業化能力和職業化精神，這個非常重要，德勝真正迅速地抓住了這一點。
　　與此同時，德勝對員工并不是一味地遷就，反而對員工的要求相當嚴格。比如：新員工一進來打掃衛生就需要三個月，這在很多人看來都是不能理解的，從德勝的角度也不需要花這么多錢請人來打掃衛生。但它為什么這么做?原因在于，它通過磨練人的心智入手，通過磨練人的心智幫助人，但磨練人的現象卻表現為“折磨”人。這就是德勝非常高明的地方。聶圣哲不是在純粹辦一個企業，事實上，憑他的智商做別的事業掙錢肯定都不比這件事少。憑他現在的人脈關系和學者背景的影響力，如果他要進軍房地產業，肯定不會比現在的地產商拿地、批項目的能力弱，但他沒這么做。所以我認為，他是通過德勝這么一個小企業來作為一個社會改造的試驗平臺。一方面聶圣哲頗有“詩人氣質”，另一方面他有時也有魯迅的尖酸刻薄。當然這種刻薄、憤世發自于他不滿足于現實的很多做得不好的事，但他內心關注社會的愛心和服務意識是存在的，從改造人這個角度來講，我認為他是個高尚企業家。
　　德勝是一個把文化和規則統一起來的企業。很多中國企業也有人文關懷、也有愛心、也有對員工的幫助，在不同方面比德勝做的好的企業多的是。但為什么總體來看，德勝在中國企業中卻顯得這么另類9
　　有一家著名的大企業，它的文化中有一條叫“艱苦為榮，野戰為樂”，但企業卻在不斷地幫助員工改善生活條件，把邊區、遠郊的員工逐漸集中到城市來生活。請問，“艱苦怎么是‘榮’呢?”現在沒有人愿意主動承受艱苦，只有沒有辦法的艱苦我們才必須去擔當。這是很真實的想法，因此我們不提倡沒有必要的艱苦。那么該公司的“艱苦為榮”就沒有了依據，這家企業的文化與現實的規則就很不統一。而這種情況在中國企業非常普遍。
　　我曾跟聶圣哲交流說，“很多事情做不到，你就不要說”。人在俗世中生存，要在復雜的社會中立足，不可能所有的事都做到高尚。如果一定要高尚，那就只能把你所謂的“高尚”提出來并且做到，不能做到的就不要說。比如德勝沒有講“創新”，沒有講“共同富裕”，因為它暫時做不到。而很多企業現在卻是先說后做，或者說了根本不做。我認為這是企業與企業間最大的差異，也是區別企業“高尚”與否的秘訣。
　　
　　高尚公司也需要追求規則的剛性
　　
　　高尚公司以人為本，還會堅持規則第一嗎?人性化的企業還強調規則的剛性嗎?其實答案很明確：高尚公司同樣需要堅守規則，以人為本、人性化管理和企業規則的堅持并不是矛盾的，不是對立的，不是有你無我的。
　　在職業化尚未成熟的初級階段，堅持規則的剛性才能使企業行進在機制的軌道上。我們的企業目前還很幼稚，許多事情還不懂、不會、不能，需要依靠規則的建立及其認真的執行才能使企業存活下來，即使優秀的企業也需要在規則成為員工習慣的基礎上形成一種有效的管理機制，企業全員的熱情和責任心借助機制保證企業較長的壽命。
　　規則不只是對員工有帶暴力，對于公司管理層包括高管直至老板也具有同等的效力，只有這種法治的公司才有成就優秀企業的基礎，權力大于制度是封建的時代印記和皇權特征。
　　當今之時，企業談以人為本是建立在使員工成為有生存能力且可持續成長的基礎上的，因而規則第一的職業要求是最大的人性化。所以，一個對員工負責的企業首先是能夠教育和帶領員工提高生存能力的企業，這是因為我們處在競爭的、適者生存的市場經濟時代。
　　人性化也存在民主和公平，遵從自己不認同但已被企業認可的規則的本身就是很重要的規則，如果自以為是的放棄多數人支持的規則就是對別人、對集體的不公平。同樣，在規則執行上，如果對少數人違反規則作出遷就就是對多數人遵從規則的打擊，仍然背離了人性化。當然，有時有些規則確實存在對人性化表現不充分的可能，即使此時規則需要修正，修正的本身也需要建立修正的規則并予以嚴格遵從，而不允許個別人隨意破壞。規則的設計如何貫穿人性化，我想首先是把培養人放在重要位置，把企業目標和員工職業規劃有效結合，這就是^性化的重要體現。
　　在具體的企業活動中，決策者、管理者也必須充分認識到規則的權威性，草率處理規則不僅是對企業的輕視，也是對以人為本理念的輕視。《論語》說：“為命，裨諶草創之，世叔討論之，行人子羽修飾之，東里子產潤色之。”所以，管理規則的制定、管理文件的出臺要慎之又