黃賢優:一個民營企業家的”過冬”

　　冬日的廣州，雖不失陽光，但潮濕的空氣還是讓人有種透不出氣的感覺。
　　賢成集團的掌門人黃賢優在2009年的冬天為賢成集團選擇了新的辦公地址：位于廣州珠江新城一座外形酷似風帆的現代化、智能化辦公樓。這幢國際金融廣場里云集了數家國際著名金融機構的廣州總部、世界500強企業，以及歐洲國家駐廣州的政府機構。
　　黃賢優在他的辦公室里熟練地泡著功夫茶。這并不是間很大的辦公室，甚至，與其他眾多老總的比起來，還顯得十分的小。一眼望去墻上也沒有很多企業老總習慣懸掛的與領導人的合影，倒是掛著一幅功力頗深的書法作品：蒼勁有力的《靜觀》兩個字。
　　對話從這個冬天開始，這位在媒體眼中極其低調的民營企業老總從一開口就說明了他并不情愿接受過多的采訪，“冬天”也不是僅僅從2009年才開始的。
　　
　　這個冬天
　　
　　“我只想踏踏實實地做好企業”
　　黃賢優的低調恐怕做財經的記者都有所了解。《經濟觀察報》的一篇新聞稿中曾這樣寫道“黃目前身兼白唇鹿和賢成集團等多家公司董事長，其人行事低調務實，從不接受媒體采訪。”
　　新浪財經的一個網頁上至今依舊有2003年揭曉的新財富中國富豪榜，黃賢優以2億元的身家名列其中，但當時也有人說，黃賢優的財富遠不止此。
　　如此，黃賢優在公眾面前的形象就愈發有些神秘，哪些是傳說，哪些是真實？
　　黃賢優對此一笑置之。“我不屏蔽宣傳，但我主張不要太多主動的宣傳，尤其是對于企業家本人。宣傳更適合于一些早期創業和發展中的企業，創立企業品牌階段需要宣傳的引導并真正能夠發揮一些實際作用；其次宣傳更適合一些產品型企業，需要讓公眾加深對企業的認知度，強化消費者對產品的了解，而賢成不是這樣類型的企業。”
　　談及民營的發展史，身為民營企業掌門人的黃賢優流露出了些許的無奈。“中國的民營企業有點在狹縫中生存的感覺，每每國家宏觀政策的調整和國內外市場的重大變化，民營企業總是站在風口浪尖的最前沿，搖搖欲墜的接受著一次又一次的嚴峻考驗，所以現在我只想踏踏實實的把企業做好。”
　　四年前產業結構就涵蓋了紡織、地產、鋁業、教育等多元化的賢成集團，從2007年起開始靜下心來客觀的梳理企業的產業規劃，痛定思痛、舍得舍失的進行一系列痛苦的“瘦身”，同時在企業最艱難的時期舉全力決意將公司主營產業向煤炭、能源及相關礦產資源領域進軍，目前賢成已完成主營產業的基本轉型。
　　“民營企業的發展一路都是艱辛的，受國際性金融危機的持續影響，去年一年大家都在說過冬計策，但實際上最讓我痛苦的回憶卻比這更早，‘冬天’其實不只是今年的冷。”
　　
　　2001年的那個冬天
　　
　　冰雪：上市的艱難
　　棉襖：勇氣加信念，狹路相逢勇者勝
　　回憶自己的創業史，黃賢優并沒有過多的描述。十八九歲的他加入最早的深市“老五股”之一的深圳金田紡織股份有限公司，遠赴新疆，做起了一名普通的業務員。在新疆的兩年，他對種棉花、紡棉紗、織布，做服裝品牌都有了較為深入的了解。20歲出頭的時候，這個大多80后、90后還對未來規劃懵懂的年紀，黃賢優這個“60后”就已經開始創辦了他自己的貿易公司：賢成紡織貿易有限公司，開始了自己當老板的日子。
　　其實，改革開發后發家的“富一代”對第一桶金的獲得往往采取回避的態度。黃賢優卻顯得很坦然，他強調“我是憑借著年輕、實干、肯吃苦創業的。從幾千里之外的新疆采購棉花，轉輾到廣州賣，賺的除了部分市場信息的差異其他的完全就是中轉艱辛的的差價。” 紡織貿易做得有聲有色，1993年，廣州賢成集團有限公司就此誕生，幾年的財富積累和創業成功逐步催生了黃賢優新的企業發展模式。90年代初期開始國內房地產市場一片如火如荼，賢成也躍躍欲試從紡織貿易開始向房地產開發進軍。圈地、蓋樓、開發新型高檔小區，財富如雪球一樣越滾越大。與此同時，一個更新的理念頭涌上黃賢優心頭：“上市”。
　　對于90年末期的市場環境來說，這個動作無疑是一個很“潮”。
　　回憶起上市過程，黃賢優感慨不已。“上市的成功是喜悅的，但上市的經歷是痛苦的！”籌備上市過程中遇到第一個“坎”是額度問題。早期上市，每個省都有上市的指標。賢成集團有限公司計劃上市時，公司所在地廣東省的額度已經用完了。于是黃賢優把希望的目光投向欠發達省份，憑借著多年紡織產業的地域資源和政府資源，賢成最終得到了青海省的垂青，整合省級一家瀕臨倒閉且擁有近萬名員工的老國有紡織企業，開始了“借殼上市”的第一步。
　　很快，第二個“坎”就迎面而來。老廠的工人開始不斷向國資委、證監會提交舉報信。原來一直以國有企業主人翁身份自居的工人們無法接受自己的廠子被一個來自南方的私人老板收購整合，他們擔心自己的“鐵飯碗”不保，于是千方百計的阻擾整合及上市。
　　那段時間，黃賢優睡不好覺，吃不好飯。身邊也有朋友也開始勸他，回到廣州自己賺點小錢花就行了，何必要惹這么大的事呢？黃賢優也曾想過放棄，但是“如果我走了，那些和我一些創業的同事怎么辦？那些已經通過了收購整合的老國企職工怎么辦？那些信任支持自己并寄以厚望的地方領導怎么辦？而且，我真的就要就這么半途而廢嗎？這是我最終想要的結果嗎？”黃賢優思索著。人生一世賺錢的最終目的是什么？貪圖自己的一世享受，一生榮華富貴，以自己目前的資本已經足矣了。難道自己就不能主動的承擔一份應盡的社會責任，進一步實現自己自身的社會價值嗎？
　　“雄心壯志在心中，狹路相逢勇者勝”，黃賢優就這樣認定自己。
　　最終，黃賢優以鍥而不舍的精神和堅忍不拔的毅力打動了地方政府和證券監管部門。通過多方的不斷努力溝通、協調，青海白唇鹿股份有限公司于2001年5月8日在上海證券交易所掛牌上市。“上市”的夢想最終成為現實。
　　黃賢優的身價一夜間漲了幾倍。他也成為了人們眼中暴富的富翁。
　　然而，好景卻不長。用黃賢優的話說“我們沒過兩年好日子，又一個“冬天”就來了。”
　　而且，這個“冬天”的寒冷更加咄咄逼人。
　　
　　2005年那個冬天
　　
　　冰雪：宏觀調控
　　棉被：太極理論，尋找適合自己的生存之道
　　黃賢優善于和政府打交道。他的房地產事業首先從老家起步，90年代初和梅州市政府合作開發廣梅汕鐵路興寧火車站綜合樓。這后來成為集團大事記中與政府合作公共設施建設的成功范例。“政府出土地，我出錢運作，整個火車站樓高6層，占地1萬余平方米，包括候車室、商鋪、商住樓和寫字樓，總建筑面積達3萬余平方米。”初試房地產行業便大獲成功的黃賢優轉戰廣州、青海、貴州等地，繼續在地方政府的支持和幫助下延伸房地產產業的發展軌跡。有紡織情結的他把面臨倒閉的棉紡織廠搬到郊外，建新廠房，同時獲得舊廠房原在市內的土地。“與直接購買土地相比，這種方式成本要低些。而且同時也安置了棉紡廠的職工，幫政府解決了社會問題。”在廣州“賢人閣”、“聚龍閣”等相繼開發建成投入使用，一時間賢成地產風生水起。
　　然而，伴隨著計劃經濟一點點突出了歷史舞臺。中央政府從上到下不斷出臺新的政策，全面調控經濟開始了。
　　“每一次宏觀調控，對民企都是一次考驗。”黃賢優經歷了企業早期的快速發展，用他自己的話說“頭腦有些發熱了”。公司也上市了，于是他開始大量聘請專家，嘗試多元化經營，“攀枝花電解鋁”、“四川賢成教育“、廣東賢成科技網絡”等大中型項目相繼開工建設；同時公司內部也大搞企業文化，照搬國企規章制度。這一切都來的那么迅猛那么快。 2005年宏觀調控來了。銀根緊縮，項目緩批。對很多正在熱衷于投資的民營企業來說，無疑是當頭一棒。
　　幾經磨練的黃賢優卻清醒了許多。面對集團資金鏈面臨著斷裂，他果斷的暫停公司多元化經營的發展思路。在嚴肅認真的分析當時的政策和市場變化后，斷然決意將近兩年收購的企業進行有效的剝離，該賣的賣，該送的送。同時企業內部也進行調整，裁掉多名高管，精簡部門。當時黃賢優能甩掉什么就甩掉什么。“我只想保住上市公司的這個平臺。”
　　這次拯救行為的結果是：原來50、60個億的資產變成了負債近7個多億。
　　黃賢優由富翁變成了“負翁”。
　　面對如此殘酷的現實，黃賢優的熱情減少了。他甚至開始懷疑專家的理論，開始懷疑“多元化經營”，懷疑那些“規范的管理制度”。
　　“中國有自己國情，書本上的理論并不是適用。那些成熟的管理經驗，不一定適用于中國的民企。”
　　“多元化發展是企業發展的方向之一，但每個行業有每個行業的特點，貿然進入，結果不一定好。”
　　于是，黃賢優在實戰中增加了經營的智慧。他把自己總結出的經驗成為“太極理論”。
　　剛與柔是太極拳的靈魂和精髓，在黃賢優看來，這樣的精髓特別適合民企經營的運作。“民企應該密切關注和追蹤宏觀經濟要素的動態，加強對宏觀經濟形勢變化的預測。外部環境變了，企業的經營策略就要做出相應的調整。”棉紡織行業遇到壓力時，賢成集團調整方向；受宏觀調控影響后，集團再次盤活資產，輕裝上陣；經濟危機到來后，更是揚長避短，積極尋找生命力頑強的產業。
　　
　　冬天的里那縷陽光
　　
　　“信奉三平衡主義，金融危機，是危機，也是機會”
　　“沉舟側畔千帆過、病樹前頭萬木春”，面對企業未來的發展，少了年輕時那份狂熱的黃賢優表示了謹慎的樂觀。
　　經歷了宏觀調控、金融危機的影響，中國民企現在有點草木皆兵。“其實后金融危機時代，對于中國民企來說，是一個發展的機會。要牢牢把握住市場環境，一方面要有更長遠的戰略布局；一方面要繼續做好企業內功，尋找適合中國民企發展的管理道路。也希望政府給予民企一如既往的支持。”
　　黃賢優是個極其內斂的人。面對外人，他更愿意把話深深地埋在心里。但對于未來的賢成他堅定著自己的信念：“未來賢成將依托國內A股市場的優勢，扎扎實實建設和鞏固上市公司的平臺，在確保當前煤炭產業安全健康發展的基礎上，充分利用公司控制的大理石資源拓寬境內外融資新渠道，舉全力力爭在最短時間內實現至少一家在港股上市的企業，實現集團公司同時擁有A股和港股兩家上市公司集煤炭、水泥、石材及相關產業鏈的大型跨區域、跨國企業的戰略發展目標。”
　　實踐出真知。現在的黃賢優以實際行動實踐著他腳踏實地地做企業的諾言。“平衡主義”可以說是黃賢優行為處事的典型原則。他認為，做好一個企業，要做到與環境的平衡，與員工的平衡以及領導者自身的平衡三方面的平衡。首先所謂與環境的平衡，就是要靈活應對環境的變化。對中國民企來說，要找到一個適合自身發展的靈活的道路，實現與中國國情可持續的發展；其次與員工的平衡，對于領導者來說，就是要尋找到一個和員工能夠有效對話，并對之有效管理的方法。賢成集團曾在2003年就開展過“有效溝通”的活動，充分傾聽員工的心聲，取得了相當好的效果；還有管理者也要學會自身平衡，就是調節自身心態。黃賢優坦言自己還在不斷學習中。在心情不好的時候，他會開車到海邊、到山上、到自然中去慢慢釋放自己的壓力。
　　“黃總是個包容力，承受力極強的人”，做過總裁秘書的王小姐談到她眼中的黃總時這樣說道；作為黃賢優左膀右臂的董事會秘書也由衷地評價“黃總是一個非常善良的人，他懂得如何運用寬容對待所有和他共事的人，他具備對社會尤其是企業員工的責任感。”
　　黃賢優的善良和寬容在賢成是有口皆碑的。他曾盡個人最大努力幫助一個利用職權貪污賢成數千萬的高管減刑。周圍所有的人對此都大為不解，黃賢優只是淡淡的一句話：“人生在世，孰能無過，多給別人一條生路就等于給自己一個更廣闊的空間。”
　　5？12汶川地震發生后，黃賢優借助股東大會，積極倡導與會股東捐款，當天會議累計捐款捐物總價值超過200萬元人民幣。黃賢優由衷地說：“做一個成功企業的目的就是在社會需要你的時候，你能夠勇敢的站出來為社會做點什么！”
　　有人說，黃賢優已經到了高處不勝寒的處境。他已經是很難找到能和他對話的人，他總是很難準確找到賢成下一步該怎么走的方法。“中國民營企業發展沒有模式可以照搬，我們只能摸著石頭過河。”
　　但中國民營企業的生命力是頑強的。這一點，黃賢優堅