新商業模式讓創業更成功

　　立思辰公司的前身主要做復印機和打印機的銷售和簡單服務，是一個很傳統的商業模式。后來，我們提出了新的商業模式，就是外包服務模式，憑借著新商業模式，我們成為了去年第一批在創業板上市的企業。
　　立思辰的發展大致可分為三個階段，三次創業。第一次是在清華勤工儉學，1000塊錢買了一個復印機，畢業后就直接創業做這一行了。在剛開始創業的那個時候，我也堅持兩條鐵律，第是不能有親戚參與，第二是必須專注。因為如果有親戚在里面擔任高管，對新加盟的人才是不公平的，對其他高管來說機會就少了。第二次創業是來清華讀EMBA，確定公司戰略，將傳統的模式轉型為新的商業模式。二次創業是一個大發展。第三次創業，就是公司上市以后，我們準備進軍全中國。雖然別人都認為我們現在很成功了，但我們的路還很長，我們要用資本的力量實現快速擴張。所以，去年10月份我們上市叫第三次創業。
　　我們這個行業中賣復印機、打印機的也很多，有幾千家、幾萬人，當時，對我們來講市場是非常困難的，有一段時間也很迷茫，也不斷在尋求發展和創新之路，最終立思辰能夠上市并能夠取得成功，最重要的還是靠創新的商業模式。管理大師西奧多·萊維特有一句被廣為引用的商業格言是：“顧客要的不是直徑三英寸的鉆頭，而是一個直徑三英寸的鉆孔。”也就是說，顧客的真實需求不是一件產品，而是產品背后能夠實現的功能。這句話移植到立思辰的產業領域就是：客戶需要的不是打印機、復印機，而是文件的處理能力。實際上客戶是使用而不是購買文印設備，目的是滿足文印需求。
　　立思辰的發展，最開始也是從設備零售商做起的。大學畢業后我從東芝復印機做起，我跟別人不太一樣，逆向思維。當時東芝在武漢建了一個合資公司，質量一般，退貨率很高，市場占有率很低，口碑不好，佳能和施樂占據中國主要的市場。東芝要在中國發力，當時我收到了一封信，東芝要尋找合作伙伴，我問了很多同學和老師，都說東芝質量口碑不太好，市場占有率也很低，你不要做。我是逆向思維，大家都怕，我覺得偏偏要進入。做東芝一做就做了十幾年，做成了中國最大的合作伙伴，也給我們的發展打下了基礎。后來我去美國選擇了一個銷售復印機的公司，它有一些新的商業模式，是以服務來賺錢的模式。在東芝業務最賺錢的時候我們就開始嘗試做，但是做任何業務、項目都是有生命周期的。后來正好是網絡開始發展，我們又做視頻會議系統，還是很超前的。隨著時間的推移，傳統模式競爭越來越激烈，我們就又開始下決心做外包服務，后來到了清華讀書以后，更堅定了朝著外包服務方向轉變。
　　傳統的經營模式就是設備的銷售和簡單的服務，以前客戶定位為所有的客戶。對于用戶的價值是提供設備和售后服務，盈利模式也是競價，現金流是一錘子買賣，利潤率很低。用戶也有很多的困難，第一是成本，成本是一般人不了解的，而且安全問題也比較難解決，文件都是用復印機打，怎么防止泄密還沒有技術手段解決，效率也很低。辦公室最愛壞的東西就是復印機，維修起來很麻煩。作為一些重要的部門來講，要求24小時不間斷，也要投入大量的人力和物力，還有不環保、不健康等諸多問題。總之，作為用戶來講，如果他們購買的不是最專業、最適合的產品，如果沒有任何人給他們做咨詢，那么文印這塊的費用既不很清晰，也會有很多的浪費，甚至帶來很多管理的問題。這些問題無疑是傳統商業模式無法克服和解決的，也是我們新商業模式產生和存在的價值。
　　創新的商業模式主要有三個方面：首先，就是專業咨詢和整合優化設計，我們先做咨詢，要出一個咨詢報告，因為需要使用多少機器，舊的設備怎么進行淘汰，我們怎樣進行回購，然后給客戶創造什么樣的價值等，形成一個簡單高效的咨詢方案，并且對咨詢方案的結果負責任：其次，咨詢過后，雙方經過反復溝通達成一致，用戶有的舊設備我們出錢回購，然后部署專業的文印設施和相應的管理軟件；最后，就是簽訂長期的服務外包，所有的客戶都簽了五年長期的合同。外包服務的客戶關系比較穩定，合同期也比較長，有累加效應。這樣，我們將傳統的設備銷售和售后保養，轉化為整個專業的外包服務模式，充分體現了社會分工和精細化管理的要求，使得企業客戶可以專注在自己的核心業務，將非核心的業務交給我們，實現長遠的雙贏。
　　這種模式符合客戶利益，直接減少了客戶一次性投資，將單純的買賣關系轉化成共同運營的“合作伙伴”關系。我們這種新商業模式帶給用戶的是節約、高效、安全、環保和健康五大核心價值，是以管理型外包為核心的創新模式，開發優勢強，具有可持續發展的潛能。而且這種新模式是多方共贏，這也正是政府所倡導的。
　　全球有一個統計，世界500強85％都是文件外包服務，但在我國接受服務的政府機構還不到6％，顯然在中國這個市場還是非常大的。單純從商業模式上講，復印機和打印機的銷售是很難成長的，但是這種切換到服務外包領域還是有很大市場，但也有各種挑戰，特別是一個新的商業模式出來以后，往往要遇到難以想象的困難，首先是用戶阻力大，傳統采購模式中政府都是買機器、買零件，中國大企業都是跨部門的，如果買復印機大都需要采購環節，外包服務又不在政府采購名錄中，所以中國做外包比美國最少難十倍以上，而且文化也不一樣。我們從第一個客戶到第二個客戶用了五年的時間，比用戶更大的阻力是來自于客戶內部。現在北京市已經開始愿意買采購服務外包，而不是只買設備、買耗材。我們這次募集到資金，一方面加強自己的技術，另一方面還要在全國建立了19個營銷服務網絡機構，建立更加專業的服務體系。
　　我記得，我們第一個合同要續簽的時候，因為以前有一些意見分歧，用戶堅決要封殺立思辰，如果第一個文件外包客戶丟了，以后的推廣阻力就更大了。這就需要我親自上陣，我又不是搞職業銷售的，只能靠一種“厚臉皮”的執著精神，我多次去客戶負責人辦公室坐著，每次都全身大汗，戰戰兢兢，恭恭敬敬。第15次我去的時候，他在辦公室，正要去吃飯，說你怎么又來了，你也是一個公司CEO，老往這里跑干嘛。我說請你吃頓飯，他沒辦法就隨我去了，吃飯時我就和他溝通，后來還把清華論文給他看。第16次我去的時候，他說你又來干嘛，飯也請了。我當時也不知道說什么好。后來這個客戶總算被我們感動了，合同得以續簽。所以我對公司員工說，如果心中放棄，這個項目就永遠放棄了，我跑了16次，最后終于成了。這個客戶要丟了，立思辰肯定百分之百上不了市。
　　新商業模式開始推廣的時候公司內部也是有一些阻力，員工也不理解。這時候，團隊建設和堅韌精神就顯得尤為重要了。因為新人才能促進新商業模式的推廣，因為只有堅持才能取得成功。10多年前，有一個朋友從美國回來，我熱情接待：接飛機、找酒店、找司機、溝通、談心。一段時間后，他說不回美國了，現在他就是我們公司的總裁。尋找人才方面的執著精神，有時也不亞于談客戶，因為你再有力量也只能去談幾家客戶，只有高素質的團隊才能真正把新的商業模式做出價值，才是企業長遠發展的根本力量。我們現在之所以對未來發展充滿了信心，除了立思辰成功的新商業模式外，再就是我們的人才戰略和堅韌的企業精