管好新生代員

　　前不久，有個企業的HR總監打來電話求援，說公司所屬的酒店客務部、保安部的員工離職率高達54％，是離職率最高的高科技行業18.3％(參見前程無憂《2009企業離職與調薪調研報告》)的三倍，老板嚴令他要在半年的時間內，將該類員工的離職率降低到行業平均水平。他還說，經過初步統計，這些離職的員工絕大部分都是80后員工，特來尋求解決之策。
　　其實，這位HR總監所遇到的問題并不是個案(當然，由于他們企業自身的原因，員工的離職率還是高得有點兒離譜)。據統計，寶潔公司現在60％以上的管理層(包括管理培訓性)都是80后。由于80后群體的流動性偏高等特點，這樣的員工構成，給一向以內部提拔制來提高員工忠誠度、控制流失率的寶潔，也提出了新的課題和挑戰。而事實上，很多企業也都正在面臨著80后員工管理方面的問題和困惑。
　　隨著80后員工已經漸漸成為企業員工的生力軍，甚至在某些企業或某些部門中，已經成為絕對的主力和骨干了。因此，不管我們愿不愿意面對，管理好80后員工，特別是管理好80后知識型員工，并讓他們和企業一同成長，為企業做出有效的貢獻，已經成為擺在我們每一位人力資源管理者，其實也是每一位管理者(因為管理者首先是人力資源管理者)面前不可回避的挑戰和課題。
　　
　　我們所面對的人力資源現狀
　　
　　所謂的人力資源管理就是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。既然，有效的管理需要改變員工的態度、行為，進而影響他的績效，從而達到企業的目標。那么，我們就要首先了解我們所要管理的對象——“人”(特別是80后員工)的特點。
　　IBM公司曾經聯手Universum、EgonZehnder共同發起過一場名為“中國Y一代”的調查。綜合這個調查報告的結果，以及我們在眾多企業的日常管理中遇到的問題，發現新生代員工具有以下幾個非常典型的特點：
　　1.他們的自我意識都非常強烈。典型的表現是：更加注重個人利益和個人感受，更多時候只忠于自己，而不會忠于職業、崗位和企業。因為這些80后員工，絕大多數是獨生子女，大部分是在“集萬千寵愛于身”的環境中成長起來的。
　　2.有很強的自尊心，但又很脆弱(被戲稱為“草莓一族”——外表帶刺，內在柔軟)。在他們的字典里沒有委曲求全，他們渴望得到尊重、肯定和認同感。同時，他們的自尊心很容易受到打擊和傷害。而一旦傷及他們的自尊心，就可能導致彼此關系僵化、憤而離職等。
　　3.強烈渴望著快速成功、成長和自我實現。通常表現為：具有強烈的自我成就意識，對成功有著非常強的欲望，對成長的機會和平臺更加看重。如果企業不能給他們成長的機會，他們會毫不猶豫地選擇離開，即便你是500強的企業也不會讓其惋惜。
　　4.大都渴望和諧、平等、自由、寬松、包容、民主的工作環境。他們一般都比較單純，愛憎分明，不會圓滑世故，不太喜歡、也不太適應復雜的人際關系。
　　5.比較在意工作和享受之間的平衡。渴望過上體面的生活。工作不是他們生活的全部，“努力工作，盡情享受”是他們的主流價值觀。
　　而所有這一切，就是我們所面臨的“人力資源”的現狀。如果把我們所擁有的人力資源看作是我們手中“牌”的話，那么，怎樣打好手中的牌，就成為企業能否通過人力資源管理贏得競爭優勢的關鍵所在。在今年的南非世界杯比賽中，馬拉多納帶領的號稱“擁有兩個王四個2”(世界六大頂級前鋒)的阿根廷隊，還未進入四強就被淘汰出局了。可見，牌的好壞不是唯一決定勝負的因素，而把牌打好更重要。那么，我們該怎樣打好“80后員工”的牌呢?下面就和大家分享我的幾點心得。
　　
　　以人為本來管理，讓員工自己跑
　　
　　我們總說“以人為本”。什么是真正的以人為本?那就是以人的本性為本。而80后員工的強烈自我意識和以自我實現愿望為特點的利己本性，就應該成為我們管理實踐的基本出發點。事實上，最有效管理就是讓員工出于利己的動機，而產生利他(包括有利于組織)的行為。這就是以人為本的管理。
　　根據前面對人力資源管理內涵的定義，我們只要抓住80后員工的核心特點和關鍵需求，并且在各項管理實踐中給予滿足，就能夠實現對80后員工的有效管理，幫助他們和企業一同成長。那么，什么樣的管理實踐能夠滿足80后員工的這些核心需求呢?前惠普(中國)總裁助理高建華，在他《笑著離開惠普》一書中給出了這樣的答案——在工作中為年青人提供四種機會：
　　做事的機會，就是讓員工從事感興趣的工作，并且有機會按照自己的思路去做，同時被允許有犯錯誤的機會；
　　學習的機會，就是讓他們感覺能學到東西，能夠不斷地成長、進步和自我實現；
　　賺錢的機會，至少應該有合理的底薪保證生活，同時業績做得好時有對等的回報，以使他們可以過上體面的生活，具有享受生活的本錢；
　　晉升的機會，讓他們看到發展和成長的空間。
　　而從我們對80后的特點分析來看，這四種機會恰好契合了80后員工的需求，特別是前兩種機會都屬于成長的機會，也是他們所有需求能夠實現的基礎，因而也最為80后看重，并成為他們決定去留的關鍵因素。
　　接下來我們重點談談，如何在人力資源的管理實踐中給員工提供良好的成長機會。
　　興趣導向的崗位設計和人崗匹配管理。考慮到80后員工的自我成就意識和獨立意識都比較強，對于項目制運作的企業來說，可以根據他們的特點，對工作任務進行有針對性地精心分解與設計：對于有明確崗位設置的企業來說，可以根據員工自身的興趣、特長、愛好，并結合他們對自己未來職業生涯的規劃，來安排他們的工作崗位或工作項目。
　　意義與成就感導向的目標任務管理。崗位和工作任務明確后，應該結合其工作職責和工作任務的要求，為其設定明確的工作目標和衡量標準，同時讓員工清晰這項任務／工作對自己成長的意義和作用。因為，相比較對公司的意義和價值而言，員工更關注做一件事情對自己的價值和意義。
　　所以，近似于量身定做的工作設計和任務安排、具有發展針對性的意義說明，是激發員工工作激情最好的辦法。比如，我在給項目組成員安排工作時，就會考慮他的職業發展定位，安排他參加相應的項目，同時給他講清楚這個項目任務的完成對他的職業成長的幫助在哪里。在萬科，那些被稱為“新動力”的80后員工，在完成系統的入職培訓之后，每人都會拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質模型的各項要求。這個卡片不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標。它就像一個按圖索驥的工具，指引著員工成長的方向和路徑。
　　提供支持，助力員工實現成長夢想。要讓員工做出績效并獲得成長，除了需要激發員工的意愿，還需要員工擁有執行的能力(績效=能力×意愿)。因而，提供支持，幫助員工成功，就成為企業不可或缺的職責。前段時間，王老吉某省經銷處工作的一名80后HR培訓專責打來求助電話，詢問如何通過培訓為他們不堪業績重壓的同齡銷售人員紓解壓力。在了解完情況之后，我有兩點非常深刻的感受：一是80后員工并不像我們想象的那樣沒有追求，他們其實很想把工作做好(否則，他們就不會那么有壓力)，而且他們也在竭盡所能的動腦筋想辦法(就像這名大學畢業才滿一年的HR培訓專責)；二是他們十分需要公司的支持、指導和幫助。就像這名HR培訓專責，真正能夠幫助她的銷售同事紓解業績壓力的，恰恰是需要公司的銷售老總和資深銷售人員向他們傳授突破業績、贏得市場的方法和經驗，而這也是真正導致80后銷售人員深感業績壓力的根源——不知道怎么去完成業績指標。
　　
　　全過程管理，把員工塑造為職業人
　　
　　管好用好80后，僅僅只是順應他們的特點和本性是不夠的。我們必須看到硬幣的另一面：管理和塑造。作為企業，我們不僅要關注流程的再造，更應該關注我們價值創造的主體——我們的員工(尤其是80后員工)的培養和塑造。使員工從一個自然人盡快成長為一名合格的、甚至優秀的企業人、社會人、職業人。這既是企業自身發展的需要，也是企業的社會責任和使命。而能不能培養出具有良好的團隊合作意識、職業化的工作素養、精湛的專業技能、在勞動力市場中擁有競爭優勢的員工隊伍，既決定著企業能否在競爭中獲得優勢，也是衡量企業是否真正以人為本(以人的發展和成長為本)的重要標志。可以說，好員工都是管理和調教出來的。而對員工的管理和調教貫穿于員工在企業工作的全過程。
　　
　　1.把招聘做到實處
　　真正的“好”員工首先是選出來的。這里的“好”主要是指“好的發展潛質”、“好的人格特質”，這些決定一個人未來發展的“冰山下”的素質。記得前不久，日本《新華僑報》發表加藤嘉一的文章，說中國的教育是：“幼兒園教小學的課程，小學教中學的課程，中學教大學的課程，大學重新學習幼兒園的東西，比如，對人講禮貌，誠實，守信……”這種說法其實給我們的管理者，特別是人力資源管理者揭示出了一個深刻的道理：一個人的基本修養和素質更多是來自于學前教育和家庭教育，后天的改變是非常困難的。正因如此，我們的古人才會說“三歲看小，七歲看老”；才會說“江山易改，稟性難移”。因此，在員工的遴選階段，必須重視對員工的基本素質、修養和價值觀的考察。
　　比如，在我們公司，著重選拔的是那些自律、勤奮、上進、有職業道德的80后員工。因此，我們特別注重對這些員工的家庭教育、成長過程的考察。我們會通過這些員工家長對他們的教育和影響，通過他們對親人的評價和看法、對困難和挫折的處理方法和心得收獲，對那些與自己有差異甚至有矛盾的人的處理方式和理由等方面的考察，來判斷他是不是一個可以在公司中健康成長的員工。比如，在萬科的“新動力”(80后)員工招聘中，所有結構化的筆試、面試題目，都會基于它對員工的通用資質模型的各項要求來設計和實施。
　　
　　2.把跟蹤管理和過程管理做到位
　　招聘到“好”的員工僅僅是萬里長征的第一步。要想讓員工成才，并為企業創造價值，還需要對員工進行持續不斷的跟蹤關注、培養開發。只有這樣，才能讓員工不斷成長，融入企業并積極投身到價值創造中去。
　　跟蹤關注是幫助員工融入企業的必要條件，員工只有首先融入了企業，對企業產生了認同，才可能心甘情愿地留下來與企業共同發展。比如，在澳信傳媒，員工加入公司后，公司會要求各層級管理者或團隊領帶者隨時關注所屬團隊成員的狀態、反饋。尤其是針對剛剛進入這個團隊的員工，公司采取了每半月一次書面評分報告的方式實施監控。只有這樣持續不斷地跟蹤和關注，企業才能真正掌握員工的特點、才干，才能真正結合員工的個人特質進行有針對性的管理、培養和開發。
　　當然，要促進員工成長和企業進步，還要對他們進行有效而持續的能力開發與培養。根據“前程無憂”2009年進行的“最佳人力資源典范企業”調查，最受員工歡迎也最有效的培訓方式是“導師制”。導師不僅幫助員工了解企業的目標、文化、價值觀、規章制度，更重要的是，通過言傳身教幫助他們完成從校園人到職場人的華麗轉身，同時還將自己的技能和企業的價值觀有效地傳承下去。在英利這個首家贊助世界杯(南非世界杯)的中國公司中，所有新員工人職后，先是接受個月的基本培訓I，然后不分工位地去實習，每天上午學習各道工序、流程，下午則協助老員工參與些實際操作。全面實習之后，還要下到車間班組，由師傅傳幫帶。師徒之間還要簽訂一份《師徒關系協議》。在這樣的培養機制下，新員工很快明白：大規模的生產不再依賴個人技能，取而代之的是合作和組織協調。同時，員工對企業的適應性、對工作的勝任力不斷地提高，而伴隨的是他們的工資收入也在不斷地增長。
　　
　　3.剛性規矩，柔性使用
　　俗話說，“不以規矩，不成方圓”。對于多數生長于“保溫箱”、“保險柜”中的80后員工來說，要把他們培養成有用的社會人、企業人，教他們學會規矩就更顯得重要了。因此，我們不贊成對他們一味地順從，而應該對他們進行有益的教育、塑造和管理。讓他們知道，作為一名職場人，應該遵守的職業紀律、需要具備的職業素養和技能，讓他們懂得只有勤奮踏實、用心專注、誠實敬業才有可能獲得成功。不過，在提出剛性要求的同時，結合80后員工的特點，我們應該用更適合他們的方式去柔性實施。實際上，人們不拒絕改變。只是拒絕被改變。因此，管理的重心就落在了如何引導他們自己去改變。比如寶潔公司，對工作任務和業績目標是有著嚴格要求的，但是，在目標要求嚴格的背后是工作方式的人性化。為了因應新生代員工的特點，寶潔采取了彈性工作時間的管理方式，只要能夠保證從上午十點到下午四點的核心工作階段在崗，具體的上下班時間并無限制，可以由員工自己彈性安排。而且，對于工作超過兩年的員工，還可以享受“在家工作”的政策，即：在不影響工作的情況下，允許每周選擇一天在家上班。這些舉措使得習慣晚睡晚起、希望擁有更多自主支配自由的新生代員工，產生了更加強烈的認同感和歸屬感。
　　
　　管理管理者：讓新生代員工用得好，留得住
　　
　　蓋洛普曾經做過一個調查，發現80％以上的員工離職，不是因為對企業不滿意，而是對他的直接上級不滿意。因此，再好的管理政策，如果不能得到各級管理者的有效實踐和執行，都會使企業的各種努力消弭于無形。因此，管理好管理者，讓他們具備管理新生代員工的能力，就成為企業能不能管好、用好、留住80后員工的關鍵。其中最重要有兩點：
　　1.所有的管理者都必須意識到自己首先是人力資源管理者。前述提到的對新生代員工的過程管理，特別是對他們的跟蹤、關注、培養、開發，更多地是依賴各級直線管理者來實施的。因為真正和這些員工朝夕相處的，并非人力資源部門的管理者，而是員工的直接上級。我們在企業中常常能夠發現一種荒誕現象：直線部門的管理者因管理不善把員工氣跑了，卻把降低離職率和迅速補充招聘新員工的責任，一股腦兒地推給了人力資源部門。
　　2.管理者必須學會與時俱進，調整自己的管理理念和管理方式。他們必須明白，自己管理的對象是和過去員工群體完全不同的一批人。他們必須學會改變自己以往的工作習慣和工作方式(比如，最典型的就是靠行政命令進行管理的方式)，用80后員工熟悉的語言和途徑與他們溝通(比如QQ、微博、博客)，用他們能夠接受的方式對他們施加影響。比如公司年會的抽獎禮品，一款拍照之后可以在照片上畫圖、寫字等進行編輯的手機，可能比紅包或其它禮品有效得多。新生代員工不但會喜歡它，甚至會覺得年會組織者很有品味。而那些簡單粗放的管理方式，不但可能導致員工“用腳投票”(走人)，甚至可能走了極端，“用命投票”(跳樓)。事實上，你無法做到命令員工表現優秀，你只能激勵他、激發他做到優秀。而這一切，都取決于你用什么樣的方式來管理他、影響他、帶動他。
　　
　　結語
　　
　　達爾文的名著《物種起源》中有這樣一句話，“能夠存活下來的不是最強大的物種，也不是最聰明的物種，而是對變化做出最快響應的物種”。隨著80后、90后員工逐漸走向職場舞臺，并成為職場主力軍的時候，只有那些對這種潮流變化做出最快、最有效反應的企業，才能夠在人才贏家通吃的時代，占領人才競爭的制高點，通過人力資源的管理，幫助自己的企業贏得競爭優勢。而所有這一切的取得都不會自然而然地到來，需要我們用心去思考、實踐、總結、付出、完善和提高。這是我們所有管理者面臨的共同挑戰和課題，也是時代賦予我們的使命和機