不同層級HR單元之間的關系是什么

　　在《人力資源組織結構設計》一文中，我們重點討論了組成人力資源組織的最小單元結構，每個單元都會有兩種角色組成，一種稱為“線人力資源”，另種稱為“人力資源專員”，在有些時候，一個人也會承擔兩種角色。
　　這種單元結構會出現在公司組織的各個層級上，比如在基層的工廠里，會有這種單元結構，在工廠的上
　　層組織結構中，有些企業是事業部，事業部的人力資源又組成了另一個單元結構，在這個層級上有人擔當“一線人資源”，有人擔當“人力資源專員”。也有的公司，工廠的上級組織是區域組織，比如華東區，或中國區，在這個層級上，人力資源也會組成單元結構，當然再往上就是集團組織，在這里公司的最高層人力資源組織又組成了單元結構。
　　
　　不同層級的單元結構就組成了公司人力資源組織的網狀結構(如圖1)。
　　從圖1可以看出，單元的穩定是人力資源組織的穩定的基礎，單元的持續改進是人力資源組織發展的基礎，單元的延展性是擴大人力資源組織職能的基礎，單元的可復制性是人力資源組織結構擴張的基礎。
　　那么，不同層級上的單元結構之間的關系是什么?如果不能明確這種關系，就會導致功能重合、決策流程冗長、基層人力資源從業者沒有積極性等，對外就會感覺到人力資源組織太官僚了，或內部結構太復雜了。
　　我們也可以從現實中發現實例，有些公司設置了中國區人力資源的機構，同時又在其上設置了亞洲區人力資源的機構，這兩個機構往往有許多矛盾，感覺功能重疊，甚至有的公司往往會導致取消一個管理層級。
　　那到底應該怎么辦?其實不同層級上的單元結構應該有不同的關注點，筆者把這些關注點分為四類。
　　
　　1　人力資源的運營質量
　　
　　所謂人力資源的運營，包括招聘流程、年度薪酬管理流程、年度業績管理流程等，也包括一些小的人力資源管理流程，比如員工勞動合同管理流程、員工休假管理流程等，無論是那些有戰略意義的流程，還是在揉作層面上的流程，我們都需要保證質量，并且不斷地提高質量，這也是大部分人力資源從業者每天做的工作，要高質量完成的工作。
　　
　　2　人力資源的運營優異
　　
　　這是運營質量的基礎，針對每一個人力資源流程有清楚的定義“什么是好的”，對于一個具體的管理流程，我們可能問有沒有通用的程序、通用的工具、通用的培訓、通用的衡量標準、通用的溝通渠道等。例如，員工合同管理流程，有沒有跨部門、跨地區使用的通用程序，在合同終止前提前多少天開始啟動程序，應該由什么人來批準是否續簽勞動合同，用什么通用的工具來管理員工的合同，確保每一個人都會按照同樣的程序執行，怎么才能知道合同管理流程執行的質量，對每一個HR新人提供什么樣的關于合同管理流程的培訓，這些都是與運營優異相關的，或者簡單地說，運營優異影響了運營質量的標準。
　　
　　3　人力資源的運營方向
　　
　　這個關注點是在戰略層面上，定義人力資源流程的策略、原則、指導方向，并與業務的策略、原則、指導方向保持致，同時也與行業的趨勢或行業最佳實踐保持致。
　　以招聘管理流程為例，第一類關注點在招聘的質量，第二類關注點在招聘流程的優化，第三類關注點則在招聘的戰略，比如公司更加側重有經驗員工的招聘還是校園招聘，招聘的目標是高端人才還是普通人才，招聘手段是通過內部的招聘團隊還是外包，招聘選擇標準是根據業績、技能、潛力還是個性等。
　　其實每個人力資源流程都會有類似的“人力資源的運營方向”關注的需要，在薪酬福利方面，我們可能要考量公司的薪酬定位是什么；在業績管理流程上，我們可能要考量業績管理的目標是什么，是找出業績不好的人還是確定業績優秀的人。
　　
　　4　人力資源的運營基礎、
　　
　　比如，在薪酬福利方面，許多公司都定義了自己的薪酬等級，有的分為八級，有的分為三十二級，這無所謂對與錯，一旦定義了，就是整個公司的基礎；比如，很多公司引進的HRIS系統(人力資源信息系統)，不管是哪一家公司提供的HRIS軟件，這個系統就成為了公司人力資源信息管理的一個基礎；比如，公司的文化與核心價值，這當然也是公司的一個基礎：比如，業績管理系統，有些公司會把員工的業績分為五等，稱為1、2、3、4和5，有些公司會分為三等，稱為A、B和C，這些定義也都成為業績管理系統的一個基礎。
　　可以看到，運營基礎有些是在戰略層面的，如企業文化；有些是在技術層面的，如HRIs系統：有些是在操作層面，如薪酬等級。
　　我們一旦明白了不同層級上的單元結構可以有不同的關注點，馬上可以幫助在不同層級上的單元結構找到自己的位置，而不用擔心相互之間發生摩擦。比如，基層的人力資源單元可能更多地關注人力資源的運營質量，中國區的人力資源單元可以更多地考慮人力資源的運營優異，亞洲區的人力資源單元可以考慮人力資源的運營方向，而總部的人力資源單元可以考慮人力資源的運營基礎。
　　當然，這些分配并不是那樣絕對，會有一些交叉，比如基層的人力資源單元也會考慮自己工廠的人力資源的運營方向，當然這一定是在整個公司的框架下；總部的人力資源單元除了運營基礎的工作，一定會參與許多運營方向上的工作。同時，由于有了這四類不同的關注點，并不代表公司的人力資源應該分成四層，對于許多國內的企業集團而言，可能只有三層，基層的人力資源單元可能會專注在人力資源的運營質量上及一些運營方向上，事業部的人力資源單元可能會專注在人力資源的運營方向及運營優異上，集團的人力資源單元可能會專注在人力資源的運營優異及運營基礎上。
　　以上僅僅是舉了個例子，不同的人力資源單元應該關注在什么地方，主要與公司的業務性質、組織結構等方面有關。不同事業部的業務到底有多大的關聯性，對于人才的要求到底有多大的相關性，對于這些問題的不同答案，都會影響我們如何有效地在不同層級的人力資源單元間分配關注點。因此，回應文章開始提出的問題，在不同層級上的單元結構之間的關系是什么?不同層級間的不同組織單元的協同工作，實現整個人力資源組織設計的目標，避免組織單元的同質化是人力資源組織設計的關注點之一，組織單元的定位與公司的業務策略與業務運營方式有直接聯