國企如何把好培訓關

　　迄今為止，很多國企改革的操作仍是以資產重組和改制為重點，但許多國企在完成了重組、改制，甚至上市之后，效益卻仍然顯現出不來，其中重要原因之一就是這些企業(yè)在人才管理上并沒有大的改善。鑒于國企員工流動率低這特征，人力資源培訓便成為提高員工核心專長與技能，同時也構成提升企業(yè)管理、增強核心競爭力的重要手段。
　　在歐美，企業(yè)要將總收入的1.5名～3.0％用于員工的培訓，而在我國這一投入僅占企業(yè)員工工資總額的1.5％，這遠遠無法滿足企業(yè)和員工培訓的需要。目前我國國企內部勞動力的使用周期，一般可長達30年35年之久。而在此過程中，外部市場競爭日益加劇，技術更新周期不斷縮短，企業(yè)戰(zhàn)略目標不斷改變，組織結構不斷調整，崗位說明書不斷更新，企業(yè)內多數員工的知識水平、勞動技能無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，人崗不匹配現象普遍存在。國企如何開展有效的人力資源培訓，已成為國企改革與發(fā)展的一個現實課題。
　　
　　[案例]
　　2009年3月，某國企全面推行業(yè)務區(qū)域承包制。即由個人承包，負責其所在區(qū)域的公司業(yè)務。承包人隸屬于公司，由公司統(tǒng)一指導、監(jiān)督其工作情況。公司為方便承包人陜速展開工作，在沒有進行任何培訓的情況下，組織承包人考取了職業(yè)資格證并迅速上崗。而區(qū)域承包制推行一年后，公司又下發(fā)文件將各區(qū)域的業(yè)務考核工作交給備區(qū)域自行負責，從此承包人又成了“自己考核自己”的人。
　　
　　國企培訓的主要病癥
　　
　　培訓投入不足
　　盡管“以人為本”的口號已提出了多年，國家也不斷強調重視知識和人才，要加強企業(yè)員工的培訓，做到“人崗匹配”，但在實際工作當中，很多國企的培訓投入卻嚴重不足。根據一份抽樣調查顯示，加強對員工人力資本投入的國企只占5％，20％左右的國企教育培訓費用人均只有10元30元，30％的企業(yè)只是象征性地花費一點培訓費，年人均不足10元：一些虧損的國有型企業(yè)，早已停止了人力資本投入。不難看出，我國國企的培訓無論是在規(guī)模上、規(guī)格上、質量上，都不能很好地適應生產經營的需要。
　　上面的案例也表明，一部分國企，即便是每年的營業(yè)額以億為單位計算，其投入到培訓的資金也寥寥無幾。組織結構和管理方式變革后，也沒有及時對新設崗位的員工進行培訓，投入的培訓資金非常少，有組織的、實用的后續(xù)學習也幾乎沒有。
　　案例中，新的變革實施后，為方便員工快速展開工作，企業(yè)并沒有采取任何培訓便組織承包人進行了職業(yè)資格考試，毫無培訓的痕跡。目前，一些國企的培訓非常不規(guī)范，類似這種“集體考證集體上崗”的培訓更是形同虛設。同時，還存在培訓過程形式化，內容無針對性，培訓師資隊伍匱乏等問題。
　　
　　缺乏培訓激勵機制
　　在人才多元化的時代，自主思考、擅長提出改進意見的員工才是佼佼者。相當一部分國企員工參加培訓都是聽命于上級領導的安排，特別是文化程度偏低、年齡偏大的員工不愿培訓的現象尤為嚴重。盡管有的培訓計劃安排得很詳細，但由于缺乏有效的激勵機制，無法調動員工參加培訓的積極性，培訓效果往往與預期效果相差甚遠。
　　
　　如何完善培訓體系
　　
　　增加資金投入
　　據調查，在培訓經費的投入上，75％的外企每年的培訓費占銷售收入的1％～5％，其中內部培訓每人每年1600多元，外部培訓3300多元。事實證明，這些企業(yè)的投資是值得的，企業(yè)提供的大量培訓資金和培訓機會成為企業(yè)吸引人才、打造優(yōu)質員工隊伍的重要因素。同時針對國企員工流動率低、人崗匹配程度低這一特征，更需要增加培訓資金和建設投入，從培訓中獲得技術進步和人力資本的增值也是非常必要的。
　　
　　完善培訓方式
　　企業(yè)需根據培訓需求分析，來選擇恰當的培訓技術和方法，以實現培訓效果的最大化。針對上述案例，該企業(yè)應采取團隊培訓、自我指導學習以及專家傳授相結合的方法對區(qū)域承包人進行培訓。
　　(1)團隊培訓。團隊合作能力是企業(yè)最需要員工具備的一種能力，在團隊建設中既有協(xié)作，又有競爭，而團隊培訓就是重在協(xié)調為達成共同目標而努力工作的不同個人之間的合作。無論國企還是私企，很多工作都是由所在群體或者所在班組共同完成的。成功的團隊培訓最終能打造出一支具備良好組織基因、文化基因、制度基因和技術基因的高績效團隊。
　　(2)自我指導學習。自我指導學習是指受訓者自己全權負責的學習。受訓者不需要任何指導者，只需按自己的進度學習預定的培訓內容。其局限性就在于受訓者必須是愿意學習并且喜歡自學這種學習方式的人，而且這種培訓方法的時間也要比其他類型的培訓項目更長。
　　(3)專家傳授。這種培訓方法對于開發(fā)某種特殊的技能、理解如何將技能和行為轉化到實際工作之中、處理在工作中所產生的各種人際關系等方面具有顯著效果。
　　
　　注重評估反饋
　　目前，國內外運用較為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓四級評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為四個遞進層次：反應評估、學習評估、行為評估和成果評估。隨著企業(yè)對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業(yè)培訓效果評估的主要標準。
　　(1)第一層次反應評估。反應評估主要是在培訓項目結束時，通過問卷調查來收集受訓人員對于培訓項目的效果和實用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內容、培訓方式等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。
　　(2)第二層次：學習評估。學習評估是測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面的提高程度。這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束后的知識技能測試進行比較，以評估培訓效果。同時與培訓設計中設定的培訓目標進行核對。
　　(3)第三層次，行為評估。行為評估是指在培訓結束后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓中學習到的知識，這種評估方法簡單實用。
　　(4)第四層次：成果評估。這一階段的評估要考察的不再是受訓者的情況，而是在部門和組織的范圍內，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。成果評估可以讓管理層了解培訓給企業(yè)帶來的收益，這些收益可能是經濟上的，也可能是精神上