電力企業(yè)班組績效管理的對策

　　班組是電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，企業(yè)各項生產(chǎn)任務(wù)最終都通過班組來實施完成，因此，班組績效水平直接決定著電力企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)形象、行風建設(shè)等諸多方面。近年來，電力企業(yè)也充分認識到班組在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要作用，大力推進班組績效管理工作，班組員工的精神面貌、人員素質(zhì)等均得到了明顯提升，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。然而，隨著企業(yè)組織變革深入開展，班組的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，這種變革有利于企業(yè)快速反應(yīng)，更好地服務(wù)顧客，但由于內(nèi)部崗位的定位、任務(wù)分工等都發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的績效管理模式有些不合時宜，需要進行適當?shù)母淖儭?br/>　　實際上，班組績效管理工作的難點在于績效的衡量。傳統(tǒng)的班組管理模式下，按專業(yè)進行班組劃分，班組內(nèi)任務(wù)種類比較單一，相對容易比較員工之間工作量。但實行班組改革之后，班組內(nèi)崗位類別增多，崗位之間的工作任務(wù)差距變大，使得工作績效的衡量變得復(fù)雜。不過，無論組織形式如何變化、任務(wù)分工如何進行，在一段時間內(nèi)，班組的各項具體工作任務(wù)并沒有發(fā)生改變，只是在不同崗位或班組之間進行重新分配而已。因此，在對班組人員績效進行衡量時，重點解決“干多干少”和“干好干壞”的區(qū)分問題。
　　
　　衡量“干多干少”的問題
　　
　　對于一線生產(chǎn)員工的工作績效衡量，一般采取計件的方式進行。但電力企業(yè)一線人員工作不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，班組工作任務(wù)多、難易差別大，比如巡線工作，不同區(qū)域巡線的難度差別較大，不能簡單按工作任務(wù)件數(shù)衡量個人績效，需要找到不同任務(wù)、不同復(fù)雜程度之間進行比較的尺度。結(jié)合當前班組工作特點，筆者認為，可以借鑒工時和工分來衡量員工的工作量。
　　用工時計算員工的工作量。對于工作任務(wù)發(fā)生頻率相對固定，一段時間內(nèi)(比如一個工作日)勞動強度變化不大，員工的工作時間可以有效衡量工作量的相對大小，可對實際出勤的時間長度或?qū)嶋H工作用時進行計分。比如調(diào)度崗位，其各時間段的工作量波動不大，各班之間相對均衡，可根據(jù)值班時間確定工作量的相對大小。
　　用工分計算員工工作量。對于隨機性較強的工作任務(wù)，各時段之間工作量差別很大，用工作時間難以衡量工作量大小。可根據(jù)其完成某項工作項目的重要、復(fù)雜程度和承擔責任風險的不同進行計分。
　　明確各項工作任務(wù)的計分標準是關(guān)鍵。由于班組工作任務(wù)種類、復(fù)雜程度差別很大，需要找到一個尺度衡量這些工作的價值，以便正確評估員工的績效。首先將班組操作人員的各項工作任務(wù)羅列出來，并將任務(wù)進行分類，明確哪些任務(wù)通過工時衡量，哪些通過工分衡量。對于按工時計算的，要明確計時單位，一般以一個完整的周期為計時單位。然后將這一任務(wù)同其它任務(wù)一起進行評價。對于實行工分制的任務(wù)，可通過時間單位的劃分進而明確積分標準，以某變電工作站操作人員工作定額為例(如表1)。
　　
　　實際上，在班組工作開展工作過程中，往往以團隊形式完成，對于按工分計量的工作任務(wù)，所有參與人員共同分配該項目的分值，但會根據(jù)參與人的貢獻不同，制定不同的分配系數(shù)。輔助人員一般不參與項目分值分配，可單獨制定輔助工作的分值。而對于按工時計算的工作任務(wù)，若兩個及以上人員同時參與的工作，則各自按實際工作時數(shù)計算工時。輔助人員可按實際工作時間的50％計算工時。
　　
　　解決“干好干壞”的問題
　　
　　工作數(shù)量僅僅對員工“干多干少”進行了衡量，要全面衡量員工績效，還需區(qū)分員工之間“干好干壞”，這就需要對各項工作任務(wù)完成情況進行衡量，然而，很多定性的任務(wù)，任務(wù)完成得好壞，往往難以有明確的標準，所以可以從時間、成本、質(zhì)量三個方面制定標準。其中：A表示按時完成，五表示與之相反；B表示成本控制在范圍內(nèi)，B表示與之相反：C表示質(zhì)量符合要求，C表示與之相反(如表2)。
　　也可根據(jù)該項任務(wù)對于上述三個方面的重要性不同進行重新排序。
　　通過對員工工作數(shù)量及完成結(jié)果的衡量，能夠有效全面衡量員工工作績效，績效的計算公式為
　　員工當月績效得分=∑(項目得分×系數(shù))
　　每月月底匯總統(tǒng)計全班員工得分，計算出分值對應(yīng)的績效工資。
　　另外，班組長作為基層管理者，主要承擔班組管理職能，不適用于班組員工的管理辦法，可以參照管理部門員工績效管理方式，月初根據(jù)月度工作重點，編制績效合約，月底進行評價。
　　當然，績效的衡量只能對員工得績效進行一個綜合的評價，要借助績效管理提升員工的能力和整體績效，必須通過績效反饋和改進，總結(jié)、積累優(yōu)秀經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)存在的問題，只有這樣，才能確保績效水平不斷往上升。否則，只能是低水平的重