激勵的藝術(shù)

　　如今正處在一個飛速發(fā)展的變革時代，企業(yè)管理者們從來沒有像今天這樣面臨空前的壓力和挑戰(zhàn)。個出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備推動企業(yè)發(fā)展、帶領(lǐng)員工前進(jìn)的各種能力。而每一個員工所擁有的能力和他在工作中發(fā)揮出的能力是不對等的。一個人能力的發(fā)揮，在很大程度上取決于激勵。激勵就是充分發(fā)掘人的潛能，調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值和利潤。因此，管理者必須把握激勵的藝術(shù)。
　　
　　物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合
　　
　　物質(zhì)激勵是激勵的主要模式和手段，也是企業(yè)常用的激勵方式。但有些管理者認(rèn)為只有獎金等物質(zhì)激勵發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性，于是不分工作輕重、責(zé)任大小、績效高低亂發(fā)獎金，結(jié)果耗費(fèi)不少，效果不佳：也有的企業(yè)當(dāng)核心員工提出辭職時，首先想到的是如何用加薪來挽留。他們都忽視了精神方面的激勵作用。原北大方正總經(jīng)理王選曾說：“只對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來只進(jìn)行精神激勵和思想激勵，沒有物質(zhì)激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民，就要做到物質(zhì)與精神相結(jié)合。”物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在現(xiàn)實工作中，管理者既要重視物質(zhì)激勵，又要重視精神激勵，并把兩者有機(jī)地結(jié)合起來，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使之為企業(yè)發(fā)展效力。
　　
　　考慮個體差異，實行差別激勵
　　
　　影響員工工作積極性的因素，主要有工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、工資福利和工作環(huán)境等，在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異，因人而異。如在年齡方面，80后、90后新生代員工與70后員工的個性特點、擇業(yè)觀等均不同；在企業(yè)文化方面，高學(xué)歷的知識型員工更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面，也更需要精神方面的滿足。所以，企業(yè)管理者在制定激勵機(jī)制時，一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。
　　
　　管理者廉潔公正、率先垂范
　　
　　管理者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要。首先，管理者要做到公正廉潔，不占不貪。不能因為自己是領(lǐng)導(dǎo)就多拿多占從而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響。其次，要做到公正用人，不任人唯親。在選拔用人時，做到公平競爭，唯才使用，做到有什么能力上什么崗位，在什么崗位拿什么薪酬，從而打消員工的顧慮。第三，尊重員工，員工的人格一旦受到尊重，往往會產(chǎn)生比金錢激勵大得多的激勵效果。松下創(chuàng)始人松下幸之助經(jīng)常對員工說：“我做不到，但我知道你們能做到。”他要求管理者必須經(jīng)常做端菜的工作，尊重員工，對員工心存感激之情。人都是有感情需要的，而下級又特別希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到尊重和關(guān)愛，這種需要得到滿足之后，必定會以更大的努力投入工作。第四，企業(yè)管理者要以身作則，率先垂范，處處做員工的楷模，要求員工做到的自己首先要做到，不準(zhǔn)員工做的自己堅決不做，自覺把自己置于員工的監(jiān)督之中，并逐漸轉(zhuǎn)化為員工的“自我強(qiáng)化”行為，達(dá)到內(nèi)化的目的。
　　
　　正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合
　　
　　所謂正激勵，就是對下屬符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵；負(fù)激勵，就是對下屬違反企業(yè)制度和法律法規(guī)的非其目望行為進(jìn)行處罰。正負(fù)激勵都是必須而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。企業(yè)管理者激勵下屬，必須堅持以正面激勵為主，通過積極的、正面的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚(yáng)銳氣和浩然正氣，形成團(tuán)結(jié)向上、奮發(fā)有為、開拓進(jìn)取的良好局面。當(dāng)然在充分運(yùn)用女子正激勵的同時，適當(dāng)?shù)呢?fù)激勵也是不可或缺的。比如對違規(guī)違紀(jì)、不遵守公司規(guī)章制度的員工進(jìn)行相應(yīng)的懲罰也是必要的，這既教育了犯錯誤的員工，也警示了其他職工。曾有一份研究報告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負(fù)激勵制度，最終導(dǎo)致整個集體缺乏激情與活力。負(fù)激勵執(zhí)行尺度的把握尤為重要，難度也較大，要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，并且要注意策略與方法，一旦產(chǎn)生偏差，會導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。
　　
　　激勵個體與群體相結(jié)合
　　
　　任何一個企業(yè)，優(yōu)秀員工的脫穎而出都離不開部門及其團(tuán)隊成員的支持。良好的團(tuán)隊氛圍是員工成長進(jìn)步的先決條件。在實施激勵時，處理好激勵個體與激勵群體的關(guān)系，有助于發(fā)揮員工與集體的互促共進(jìn)作用。如果忽視個體作用，只注重對群體的激勵，可能造成干好干壞一個樣的平均主義；相反，如果過分強(qiáng)調(diào)個體貢獻(xiàn)，不顧及群體因素的存在，容易影響大多數(shù)團(tuán)隊成員的積極性。
　　
　　多渠道與多層次相結(jié)合
　　
　　企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，建立和實施多跑道、多層次的激勵機(jī)制，聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們頗多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先是聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制。對于上世紀(jì)八十年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。而進(jìn)入九十年代以后，聯(lián)想從新一代聯(lián)想人對物質(zhì)要求、自我意識都更為強(qiáng)烈等特點出發(fā)，制定了新的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點設(shè)計多條激勵跑道。例如，讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)員和銷售人員的工資和獎金，比他們的上司還要高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。在聯(lián)想，做一名成功的設(shè)計員或銷售員，一樣可以體現(xiàn)自己的價值。這樣員工就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只有一條激勵跑道一定會擁擠不堪，一定要有多條激勵跑道，才能使員工真正安心地在最適合他的崗位上工作。其次，是要想辦法了解員工的需要，分清哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同工作、不同崗位、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，決不是靠一種制度從一而終。
　　如果說管理是一門藝術(shù)的話，那么激勵就是這門藝術(shù)的核心了。企業(yè)最終的競爭力來自員工，在“以人為本”的經(jīng)營時代，只有恰當(dāng)用好激勵機(jī)制，并不斷開發(fā)出新的激勵模式，企業(yè)才有朝氣和活力，才能夠保證企業(yè)在經(jīng)營中不斷創(chuàng)新，并把這種創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為成新的競爭力，在殘酷的競爭中立于不敗之