避免戰略“撞車”的五個問題

無容置疑，每一次市場調控都會導致市場競爭格局的變化，隨之而來的，就是企業戰略方向和戰略行為的調整。通常情況下，保持企業發展戰略的延續性和動態性是必要的——延續性是著眼于中長期市場趨勢的確定性，以及企業品牌、文化等“血脈”需要傳承;動態性是為了適應市場環境和內部資源、能力的變化。

但是，當市場變化已經成為常態時——事實上，調控從來就沒有間斷過——雖然進行戰略調整是必要的，但如何規避戰略雷同化，防止戰略“撞車”，是必須認真思考的一個問題。因為常識告訴我們，當大家都準備駛離快車道或同時變道時，最容易發生相撞事故。最現實的例子就是商業地產。如果大家都想進入商業地產領域，要不了多久，這個市場就會成為“百慕大”。

戰略雷同化始終是業界企業的一個頑疾!

導致戰略雷同化的原因有三。第一，大家處于同一個市場環境中。房地產市場競爭格局的變化總離不開一個基本的前提:在這個市場上，有八萬家具有法人主體資格的房地產企業。按照46.6%城市化率和城鎮人口6.2億計算，平均7750個城鎮人口或兩千多個城鎮家庭就分攤一個房地產開發企業。如此龐大的市場群體處于同一市場環境中，行為趨同是難免的。第二，大家都用同一套戰略理論(如競爭戰略、藍海戰略、平衡計分卡等)，用同樣的分析工具(如SWOT分析、波特模型等)，甚至戰略制定者出自同一咨詢機構或同一師門。第三，企業遇到的問題以及想到的破題方案具有相似性，問題無非是資金問題、人力資源問題、管理問題等，所采取的戰略無非是資本運營戰略、產品戰略、品牌戰略、資源整合戰略等。

但是任何原因都不應成為戰略雷同化的理由。將企業生存發展之大計系于雷同化戰略上，本身是十分危險的。就像大家都做同一個夢，都干同一件事，真的是非常可怕的。如果大家都想到一塊兒了，在道路上可能導致撞車，在球場上，可能導致對腳，最終非傷則亡。

如何避免戰略“撞車”，有幾個熱點問題值得大家冷靜思考。

兩種模式——是越做越累。還是越做越輕松

萬科前三個季度實現銷售額692億元，創下了同期業績歷史最高位，而且有較大可能實現全年950億的銷售目標。相信有不少把萬科視為標桿的企業會為之振奮。但這些企業不知道是否意識到，萬科能有如此驕人的業績主要得益于兩點:一是有標準化、可復制的產品，二是注重整體規模效益，不是高追求單個項目的利潤率，而絕大多數萬科的擁躉們在短時間內還很難做到這兩點。最為值得警醒的是，萬科這種“買地一賣房一再買地一再賣房”的開發模式實屬越做越累的一種模式為了業績增長，今年完成四十個項目，就要再拿五十個項目;明年完成五十個項目，就要再拿六十個項目……，而且這種模式是建立在市場沒有大波動的前提下。與之形成鮮明對比的是，萬達的開發模式卻是越做越輕松:現金流滾資產，資產越來越大，現金流越來越有保障。不出意外的話，今年萬達的銷售額可能會實現800億元。或許是意識到了兩種模式所引致的企業兩種發展境界的不同，萬科今年也開始進入商業地產了。

對中小企業來說，盡管項目數量較少，難以追求規模效益，但也可以越做越輕松。越做越輕松的方式有兩種:一是建立標準化產品線，推行連鎖、復制開發，二是開發、持有經營性商業物業。最忌諱的方式是，有三五個、七八個項目，但各個項目的物業類型、規模、形態等各不相同，企業總是在不熟悉的領域做不熟悉的產品。這種方式只能是越做越累。

商業地產——是搖錢樹，還是滑鐵盧

正是因為商業地產開發具有越做越輕松的特點，再加上人所共知的益處，例如可以抵押、可以轉讓、可以作為資產裝入上市公司，再加上策劃顧問機構的“煽風點火”，今年的房地產市場可謂是商業地產年。

不知道新介入商業地產的企業是如何測算的，根據蘭德咨詢對商業物業的投資價值測算，我們發現商業地產存在諸多隱憂:

·按照現在市場上商業物業的租售比，除非在北京、上海等一線城市，以及部分二線城市，絕大多數二三線城市的商業物業需要一、二十年才能收回投資。再考慮到還要每隔幾年進行必要的硬件升級，還要剔除掉不菲的管理顧問費，回報期就更長了。近期，我們先后測算了西安、合肥兩家企業的綜合體項目的投資收益情況，結果很不樂觀。

·散賣后放任業主或使用者自營的方式早已證明是失敗之舉(潘石屹的項目就是典型例子)。而且散賣本身已經不是持有經營的概念了;整體租給沃爾瑪、家樂福?具其內部人士透露，全國有成千上萬家開發企業找他們!即便是租給他們，你能接受超低的租金嗎?目前看來，商業物業的成功經營必須建立在企業有自營商業體系的基礎上，再輔以緊密的商家聯盟。作為商業物業開發成功標桿的萬達，其實也是在走了一條曲折的道路后，才有了萬千百貨這個自營品牌。沒有自營的連鎖商業體系，如何支撐商業物業經營?

·我們更應該注意到，隨著電子商務的發展，再加上出行難、停車難，網購的趨勢其實越來越明顯了，這就相應降低了對商業物業的需求。據說，LV、卡地亞等一線品牌也不得不開始接受網購了。這種逆轉的趨勢雖然不會很快到來，但無視這種趨勢顯然是缺乏前瞻性的戰略思維。

除非企業現金流充裕，除非未來幾年內可以成功上市(將商業資產裝入上市公司相對于一次性銷售給股東)，否則還是謹慎介入商業地產為好。否則，非意愿地持有一些商業物業，可能會成為企業的滑鐵盧。

最近，美國有一位著名經濟學家告誡我們說，如果中國房地產市場不進行結構性調整，很有可能引發中國的金融危機，而危機的起爆點就是商業物業。二三線城市——是主動布局，還是被動轉戰

很多企業的戰略取向不是主動而為，而是不得已為之的。但事實上又往往是，開始時的不得已而為之在幾年后又證明是正確的，于是被冠之以具有前瞻性戰略思維。茲舉兩個例子，當初萬科轉戰二三線城市不是因為先知先覺，而是因為有限的一線市場不能滿足其追求規模效益，再加上在一線城市拿地有限;陽光100在十年前轉戰濟南、天津等二線城市，是因為其資金實力也不足以在北京大規模拿地。華遠地產現在轉到長沙、青島等城市，也是因為多年沒在北京拿到地而不得已為之的。

很多企業面臨著這樣的戰略選擇:是上攻一線，還是轉戰二三線，甚至是下四線。這個問題很大，需要進行企業資源、能力分析，但首先要誠實地回答這個問題:是主動布局，還是被動轉戰?

通過對二三線城市競爭格局及市場占有率課題研究，我們發現許多二三線城市的房地產市場競爭已很激烈了，因為大多數一線企業已經完成了二三線城市的布局——在長沙、濟南、合肥、長春等城市，萬科、中海、保利、綠地、綠城、恒大等都在面對面的競爭——市場幾乎呈現了對半，至少是三三制的格局:一線企業占一半或三分之一，本地企業占一半或本地領先企業占三分之一，90%左右的小企業占三分之一。在如此格局下，再強勢進入二三線城市的難度已經比較大了。再說，企業的運營管控能力、產品復制能力能支撐嗎?

盡管一線城市巨頭云集，但房價高、利潤高，而且幾乎不用擔心銷售問題。至少，在可預見的未來幾年內，這種狀況不會改變。現在一線城市的主要問題是土地供應量有限，幾乎不可能落到中小企業手中，所以很多企業不得不轉戰二三線城市。另一個不容忽視的客觀事實是，企業只有進入一線城市，才能博取專業媒體和全國性財經媒體的關注，才能越來越塑造企業品牌，進入一線企業之列。

對處于二三線的中小企業來說，如果不能進入一線城市，建議企業重點關注四線城市。近些年來，我國縣域經濟發展速度很快，而且縣域城市正處于城鎮化的初期，當地政府對城鎮化建設的欲望很強，再加上稅收、就業等可持續發展訴求，攜著在二三線城市不算領先但在四線城市卻領先的理念、產品進軍廣闊的四線城市，定能開拓出企業發展的新天地。

是上攻一線，還是轉戰二三線、下四線，關鍵是要在戰略導向下進行主動布局，因此要明確解答包括但不限于以下幾個問題:

——是否要采取“雙線”戰略(一方面要穩固、做大企業所在地的根據地，一方面轉戰其它市場)，

——先進入哪些城市，再進入哪些城市，速度、節奏是什么，

——選擇異地城市的標準是什么。

——有領先、成熟，可連鎖開發、可打動當地政府的產品或產品線嗎。

——企業的管理模式、人力資源狀況如何支持新戰線需求。

簡而言之，轉戰新城市要明確四個選擇:城市選擇、區位選擇、產品選擇、管理模式選擇。如果沒有成熟、領先的產品模式，沒有高效的管理模式，僅憑以關系為導向的熱情，為了走出去而走出去，結果是難以預料的。項目組合——既要利潤，又要現金流

多項目同時開發階段，企業一定要做好平衡和組合工作。所謂平衡，就是要協調好不同項目的比例:一是長線項目和短線項目的比例，二是本地項目和異地項目的比例，三是銷售項目和持有性項目的比例。所謂組合，就是要匹配好不同項目的現金流，既要有長線、高利潤項目，也要有短線、以供應現金流為主的項目。

現今還有很多企業沒有意識到項目組合的重要性。例如有的企業只做短平快項目，結果是雖然越做越多，但也越來越累;有的企業抓住一個項目，就要利潤最大化，結果是開發銷售周期太長，反而平均年利率很少。

中型房地產企業最好對兩類項目進行組合，我們稱之為M+N組合模式:M是指長線、大盤項目，如一二三級聯動項目，開發周期可能5-10年，前提需要大量投入，但隨著地價和房價的上漲，項目利潤十分可觀;N是指以貢獻現金流為主的短平快項目，即獲得熟地后，開發暢銷產品(未必是領先的創新產品)，2-4年就能結案的項目。至于兩類項目的具體數量，要根據企業資源和能力狀況。例如，M類項目有一兩個，N類項目有五六個，要能夠支撐M類項目的前期投入。如果N類項目屬于標準化產品線，能夠實現復制、連鎖開發，就更好了。據測算，標準化開發至少可以縮短10%的開發周期，開發成本、管理費用、財務費用等會大幅度下降，項目凈利率會提高5%左右。

目前，一線企業大都有成熟的產品線，項目組合方式也比較合理。例如，萬科有比較成熟的四個標準化產品線，另外還有一些特色、創新項目。綠城的產品線更是做到了全業態覆蓋，在開發銷售短線項目的同時，也開發、持有了大量的酒店、寫字樓物業。萬達有兩條產品線，一類是第三代商業物業項目，一類是高檔住區項目。這些企業的項目組合方式具有共同的特點:多條標準化產品線+多個試點性創新項目。

把握規律——要優雅，不要擰巴

如果仔細觀察，你會發現好多房地產企業的開發節奏總是很擰巴——地價高的時候買地，市場調控的時候賣房——總是與市場波動周期相悖，所以很累，很痛苦。

如何在逆市下破局，把握、運用好市場反周期規律是關鍵。

眾所周知，與資本市場類似，房地產市場也具有較明顯的周期波動規律。在正常周期規律下，企業拿地、售房的節奏都是“隨波逐流”，顯然難以取得超預期的高利潤率，除非是操盤能力及成本控制能力超過競爭者。但如果運用好反周期規律，就可能很容易實現。

在經濟學中，反周期(Counter-Cyclical)是指經濟周期中產出、收入和就業等經濟變量與經濟波動狀況成相反方向的變動，表現為這些變量在衰退中上升而在復蘇中下降。貨幣政策基本就是反周期調節政策。簡單地說，房地產企業運用反周期規律就是要“逆市場風向行事”，也就是企業的戰略行為要與市場波動規律相呼應，盡可能地做到逆市拿地，旺市賣房。

房地產開發的至高境界其實就是把握好兩個節奏。一是企業發展的節奏，二是項目開發銷售的節奏。前者屬于戰略行為，要運用好反周期規律，反映的是企業市場把控能力;后者屬于操盤行為，反映的是企業操盤能力。

實踐證明，能否運用好反周期規律，某種程度上決定了企業競爭優勢及發展潛力。中海地產(0688.hk)就是一家擅長運用反周期規律的標桿企業。憑借在香港房地產市場中近二十年的歷練(1992年8月公司在香港聯合交易所上市)，在內地房地產市場上，中海地產公司除了具有超過一般企業的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企業難以企及的反周期能力。突出表現在，其幾次拿地高峰都基本與企業戰略規劃相吻合，并規避了地價高企的時期。相反，在同一市場時期，萬科卻多次“踏空”:先是對市場判斷有誤，拋出了“拐點論”，錯失了市場銷售良機;接著是悲觀地放大了金融危機的影響，錯失了2008年三季度的拿地最好時機;隨后又減少了2009年的開竣工計劃，以至于到下半年的銷售高峰時，幾乎無貨可賣。可見，反周期對企業發展影響之大。除了反周期能力差異導致此消彼長外，更為重要的是，兩家企業的盈利能力也相差巨大:中海地產的凈利率幾乎是萬科3倍。可見，成功運用好反周期規律對企業盈利狀況的貢獻之大。今年，萬科終于醒悟過來了，一方面快速銷售、去存貨，一方面大舉拿地，這才是反周期的明智之舉。

在政府有關部門不斷加大市場調控力度的大勢下，運用反周期規律，盡可能地做到逆市拿地、旺市賣房，無疑是在逆市中拓展企業戰略發展空間、獲得持久競爭優勢的重要戰略行為。事實上，也必能開辟出一片新天地。

正如股市不好時，也有能賺錢的股票一樣，在市場有較大波動時，同樣也有表現良好的企業。事實證明，每一次市場波動，都能為優秀企業騰挪出更大的發展空間，關鍵是企業要盡快適應市場變化，特別是在“十一五”和“十二五”相交之際，盡快梳理和調整企業的發展戰略是十分必要的。

在研究、制定新的發展規劃時，有些企業想得過于簡單，將主要領導人的構想和會議精神當作戰略了;而有的企業又想得過于復雜，所制訂的戰略規劃有厚厚一大本。其實戰略規劃沒必要多么復雜，但關鍵是要正確。當然，在危機面前，保持冷靜、平和的心態是最重要的。