聯想:“三年河東,三年河西”的十年

這家中國旗幟型企業總是善于以某種似曾相識的方式，演繹這“三年河東，三年河西”的十年

10年前，今天的聯想集團剛剛迎來新生。聯想2000財年誓師大會上，柳傳志向楊元慶、郭為兩位少帥分別授予大旗，宣布從2000年5月開始，聯想將業務分為互聯網相關業務及電子商務相關服務兩個方向，并以此分拆重組為新的聯想集團和神州數碼集團。

從以上表述可以看出，剛剛分家出來的聯想集團，理想系于正如火如荼的.com大潮上。當年4月18日，投資1億美元的“FM365”門戶網站隆重發布，同年入主贏時通的聯想宣稱，自己將成為最好的“網絡設備提供商”——就像IBM;最好的“網絡服務運營商”——就像美國在線;最好的“網絡內容提供商”——就像雅虎。這一年，PC市場21%的市場份額不是值得書寫的資本，楊元慶開始勾畫更大的藍圖——“服務的、技術的、國際化的聯想”。他雄心勃勃地說:“2000年前外界說起聯想，一定就是PC，但到2005年甚至2010年的時候，大家能夠認可聯想在整個IT領域里都是非常有實力的企業。”

2001年4月，楊元慶鄭重宣布了聯想新世紀第一個“三年規劃”:以互聯網為核心，從產品和服務兩個維度構筑多元化業務。為此，在原有以產品線劃分的事業部體制之上，聯想劃分出了消費IT、企業IT、IT服務、手持設備等六大業務群組。楊元慶許下宏愿，要在10年內把聯想建成全球領先的高科技公司，2010年進入全球500強。

進入全球500強的目標提前兩年實現了，2008年7月，聯想以167.8億美元的年銷售額排名《財富》500強第499位，成為唯一上榜的中國民營企業。但此時的聯想無暇夸耀這一“成績”，因為它正迎來10年來的首次年度虧損，2008—2009財年第四季度，聯想歷史性巨虧2.64億美元，全年虧損2.26億美元。

宏愿的達成帶不來喜悅，10年間聯想所走過的，是一條崎嶇之路。

2005年之前，聯想徘徊沖折在專業化與多元化之間。2005—2009年，聯想完成了從高調出擊成熟市場到收縮深耕本土和新興市場的輪回。2010年，它又重拾手機業務，把自己的未來壓到了“移動互聯”上。這讓人依稀想起8年前這家公司提出的“PIPES關聯應用”戰略，當時聯想稱這是指導聯想未來5—10年發展的技術戰略路線。

縱觀10年，這家中國科技產業界的旗幟型企業總是善于以某種似曾相識的方式，一次次向業界宣布重大的新策略。“三年河東，三年河西”對于聯想這10年來說，是一句貼切的形容語。

從多元化到專業化

2000年提出“服務的、技術的、國際化的聯想”之后，2001年被聯想定為“服務年”，聯想宣布向服務轉型的3年戰略目標。一年之內，聯想雷厲風行的收購漢普，攜手智軟，搭建起“三橫四縱”的恢弘布局——政務、金融、保險、電信四大行業，和IT服務平臺、水平應用及系統外包三大橫向業務領域;2002年是“技術年”，聯想召開技術創新大會，提出“PIPES關聯應用”，籌備“閃聯”，資歷老的IT記者當記得那一年楊元慶在京城的大小論壇上滿臉興奮地講解PIPES為何物，和聯想“標準制定者”的志向;緊鑼密鼓地，2003年聯想提出“國際化年”，將品牌標識“Legend”更換為“Lenovo”，初步定下7年后海外市場占總收入的20%以上的目標。

然而，在聯想沿著“三年規劃”執著前行時，卻發現形勢比人強，雖然自己仍在按部就班的蹈行既定規劃，腳步卻有些力不從心。

“以互聯網為核心”戰略下重金打造的FM365早已淡出聯想主營業務，到2003年10月注冊過期后，聯想居然放棄域名贖回優先權;一系列眼花繚亂的并購之后，“三橫四縱”的IT服務對聯想總收入的貢獻率微乎其微。2000年時，楊元慶將聯想的電腦業務比喻成“碗里的”，將服務器、手持、外設等業務稱為“鍋里的”，而信息運營、IT服務則是“田里的”。三年之后，人們發現聯想絕大部分的收入來源仍然在“碗里”。

這“碗”也不是鐵飯碗。當時PC巨頭戴爾依靠直銷模式在全球勢不可擋，2003年，聯想的市場份額由近30%下滑至21.3%(Gartner數據)，戴爾卻以71.8%的高速增幅成為中國PC市場上增長最快的廠商。此時的聯想，能否保住中國PC行業龍頭的位置成了遠比多元化、服務、技術這些長遠之計更緊迫的問題。

于是，2004年2月，聯想管理層對三年來聯想之路進行深刻反思之后，全面啟動以“求實變革、激情創業”為主題的回歸。聯想承認，2003年預計將完成的銷售收入離三年前的規劃目標有相當大的差距，“造成沒有實現三年規劃目標的最主要原因，是對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收”。

聯想毅然從推行“多元化”轉而強調“專注核心業務”，數碼產品、外設及PC服務器等業務被獨立出來。隨后IT服務業務作價3億元，以股權置換方式賣給亞信。經過3年的“多元化之舞”后，聯想徹底回歸主業。

走向國際

“服務的、技術的、國際化的聯想”，反映的是楊元慶從“貿、工”突破到“技”的遠大志向，在“服務的”和“技術的”聯想之夢相繼破滅后，僅剩下的“國際化”念想始終難以抹去。當聯想決心回歸PC主業后，收購IBM PC業務提上日程。2004年4月，聯想董事會最終批準這個項目。“PC我們在中國已經有了30%的市場份額，再往上會遇到天花板，但企業必須不斷地往前進，這是我們作為管理者的愿望，也是投資人的要求。”楊元慶事后解釋為何收購IBM PC時說。

這筆收購有著絕對的合理性。此前，聯想曾在國際市場進行過小規模的“試水”，發現“難度非常大”，于是“借船出海”便成了國際化的更好選擇。聯想面臨的誘惑是巨大的:收購之后將躍升為全球第三大PC廠商，全球占有率由2.2%變為7.8%;將一舉獲得最先進的PC技術，最高端的ThinkPad品牌，還有IBM遍及世界的銷售渠道和企業客戶。

唯一的疑問是，年營收僅200多億元人民幣的聯想，何以去吃掉一個年營收100多億美元、年虧損2億多美元的美國業務?在咨詢公司的幫助下，楊元慶拿出了一份整合IBM PC業務并使其扭虧為盈的具體方案。聯想認為IBM PC業務的毛利率并不低，比聯想業務要高8%，其虧損原因主要在成本太高，只要聯想能夠成功地“擰毛巾”，加上收購之后在采購及供應鏈上的規模效應，實現扭虧并不是難事。

2004年12月8日，聯想以6.5億美元的現金及價值6億美元的聯想股票收購IBM PC業務。但此價格被指刻意“低調”了，因為它既沒有包括IBM轉移到聯想名下的5億美元負債，也未包含付給IBM全球服務部IGS的Think產品售后服務費三年共計7.05億美元，以及每年數千萬美元的IBM供應鏈IT系統租用費。2004年聯想的純利才11.2億港元，可想而知，并購之后聯想要面臨的“擰毛巾”壓力有多大。

但財務上的壓力在此時顯然不是第一要務，2005年完成并購之后，聯想內部的“政治任務”，便是組織整合過程中的穩定為先。為此聯想留任IBM前高級副總裁史蒂夫#8226;沃德為CEO，半年之后才由前戴爾副總裁兼亞太和日本地區業務總裁阿梅里奧代替。在第一年里，整合方面聯想主要做了產業鏈后端的采購和供應鏈的初步整合，原IBM PC部門的渠道、品牌均保持原狀。看上去，聯想和原IBM PC業務還是兩條分開的平行線，其中的交集似乎只有幾個月前舉家搬往美國的新聯想董事長楊元慶。

并購第一年里聯想的小心翼翼，換來的是成功避免了TCL和明基在歐洲的速敗殷鑒。到2006年9月，柳傳志在給員工的信中斷言:“危險的時期已經過去了。”由于“沒有出大事”，楊元慶稱已經“把心放回到肚子里了”。但同期季度財報顯示，除大中國區以5.7%的凈利潤率和25%的PC銷量增長率一枝獨秀外，聯想美洲區利潤率為-1.7%，同比下滑16%;歐洲、非洲、中東區凈利潤率為-1.1%，在國際市場交出的成績單并不理想。

“以穩定為要”第一階段之后，進入全面整合的第二階段是遲早的事。在聯想發布2006年第二季度財報之后，楊元慶表示，“我們需要對整個國際業務動大的手術，從組織、人員、業務方面做徹底的改變，改變我們的銷售模式和供應鏈效率。”由于自己的人才尚未具備國際化水準，聯想選擇了借助外力來實現改變。在阿梅里奧前后，共有7名前戴爾高管到崗成為高管。“戴爾系”在聯想推行組織層次扁平化，引入強銷售管控的直銷文化。聯想開出了復制交易型模式和改善供應鏈的兩大藥方:由前戴爾高管主導供應鏈，原聯想供應鏈高管淡出;而復制交易型模式方面，則由中國本土團隊以“人才輸出”的方式主導。

走出國際化泥潭

事后來看，兩方面的艱巨程度都超乎了預期。戴爾的直銷供應鏈模式并不符合聯想“雙模式”的實際需求，供應鏈的整合和IT系統改造沒有取得多大的進展，反而在新引入“戴爾系”之后，聯想面臨在一家企業里融合三種風格的企業文化和業務流程的挑戰，有如三股真氣在體內相互沖撞撕扯。到2009年2月聯想宣布阿梅里奧卸任CEO時，10多位正值當打之年的高級副總裁、副總裁級高管已掛冠而去。而聯想想在成熟市場復制中國T模式的4P整合營銷，則由于市場結構、國情和制度體系不同而無法走通，許多外派干部因此也失去了在聯想內部的位置。

正當聯想受制于國際化泥潭時，PC行業已經風云突變，戴爾在這股潮流中也從第一被甩到第三。專精商用領域的戴爾團隊主導聯想3年間，聯想由于把太多精力放在供應鏈和企業市場上，錯過了消費PC和上網本兩大市場機會。等到聯想意識到自己“拜錯了師門”時，已經晚矣。

當“快刀手”阿梅里奧通過裁員節省成本和向英特爾拿回扣，使得聯想一度扭虧為盈的2007年過去，聯想迎來了真正危險的時刻。2008年下半年隨著金融危機爆發，形勢急轉直下，截至2008年底的第三季度，聯想史無前例的虧損9670萬美元，美洲區、歐洲中東和非洲區、亞太區市場全面虧損，銷售額比上年同期銳減超過9億美金，發貨量增長也行業墊底。4年來，聯想中國區每年都要拿出幾千萬甚至上億美元彌補海外業務的虧損，人們不禁懷疑，這樣虧下去中國區是否還能獨撐大局。2009年初，聯想宣布全球裁員11%(2500人)，65歲的柳傳志復出聯想董事長，楊元慶重任CEO，戴爾系紛紛離職。

到2009年3月，聯想當季歷史性巨虧2.64億美元。在管理層大換班后，聯想將原來的大區結構完全打散，按市場成熟度劃分為成熟市場集團和新興市場集團;按產品劃分為專注于關系型業務的Think產品集團和交易型業務的Idea產品集團。同時擊出“兩個拳頭”:左手防守，守住中國市場和海外大客戶這兩個核心業務;右手出擊，直指新興市場和消費業務。

一伸一縮之間，聯想在2009—2010財年第二季度便扭虧為盈，截至2010年3月的全財年銷售額達166億美元，股東應占溢利1.29億美元，連續三個季度贏利。最近的2010—2011財年第一季度，聯想全球市場份額重回雙位數(10.2%)，股東應占溢利為5500萬美元，看上去聯想已經從國際化挫折中恢復了元氣。

在2008年1月，聯想宣布以1億美元將聯想移動出售給以弘毅投資為首的投資者，之后的兩年中，PC毛利率如溫水煮蛙般持續而緩慢的走低，上網本、iPhone卻旭日東升，聯想的競爭對手也紛紛進軍智能手機領域。2009年末，實現扭虧的聯想突然宣布，以2億美元回購聯想移動，董事長柳傳志宣稱聯想將在移動領域“有大動作出來”。等到今年的CES大展，聯想一舉“驚艷”，推出高端智能手機“樂Phone”，宣稱要在中國PK蘋果iPhone。據悉，近期聯想還將效仿蘋果的APP Store，推出自己“面向商用市場”的應用程序商店，讓人依稀又想起來了8年前聯想曾經的“PIPES關聯應用”之夢。