中糧“哈姆雷特”式成長

“我是誰，我從哪里來，我將向何處去?”這個問題拷問了中糧過去十年，也將繼續拷問其未來

重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恒，控股豐原生化，接盤五谷道場，入股蒙牛，吃下萬威客……成立60年來，中糧從來沒有像過去10年這樣風生水起。尤其是近5年來，在“紅色摩根”寧高寧的運作下，力圖用“全產業鏈”概念將中糧整合為從田間到餐桌的“全球性糧油食品企業”。

時至今日，中糧連續16年入圍《財富》500強，旗下現已擁有7家上市公司，資產總額達1724億元。但甚少有人會想到，中糧一度是國資委頗為“頭痛”的央企之一。

按照規定，央企主業一般只限三個，但中糧的業務范圍在10多年前卻幾乎無所不包:從畜禽肉食到果菜水產到酒飲料再到貿易發展，從廣告展覽到倉儲運輸、包裝、糖業雜品，還有房地產、期貨、金融，甚至一度做過彩電、紡織、陶瓷生意。過于龐大的身軀讓中糧在很長一段時間內連“我是誰”這樣的問題都難以回答。

幸運的是，中糧意識到了自身的“恐龍病”，并一直在不斷改變和轉型。“在變革的時代里，唯一不變的就是變化。”8年前，中糧集團原董事長周明臣在接受《商務周刊》的采訪時，描述當時的心情是“戰戰兢兢，如履薄冰”，“與其他500強企業相比，我們只是一條小舢板，隨時可能被擊沉。”

5年前，寧高寧剛剛自華潤集團空降中糧未滿一年，在《商務周刊》100期特刊《100個中國夢》中也親自寫到:“中糧要不要轉型?要轉型，轉型不但是為了發展，更是為了生存。”5年后，我們已經看到了一條越來越清晰而成熟的成長軌跡:通過“集團有限相關多元化、業務單元專業化”將業務整合為九大板塊，再由“全產業鏈”計劃打通各個環節。

我是誰?

是以嘉吉、路易#8226;達孚等西方四大糧商為代表的生產型、產業化跨國公司為目標，還是做一家日式的綜合貿易商社?這個問題周明臣糾結過，在寧高寧空降中糧之后很長一段時間也沒有搞清。

“糧食進出口專營時代，中糧在某種程度是壟斷企業，這些情況現在都轉變了。從中糧自身來講，必須在體制上從一個老的國企逐漸轉變成相對市場化的企業。”2005年2月，到任不久的寧高寧將中糧多年不變的“中糧中層管理干部大會”改成了“中糧經理人年會”，寧高寧告訴中糧集團的經理們，他認為中糧同時需要面對體制和業務轉型多方面的問題。

實際上，就在國資委2004年底公布的第一批央企主業里，中糧已經把貿易、食品加工、金融、地產酒店確定為四大主營業務板塊，但總體上看其數十種業務還是略顯臃腫。如何對這個龐然大物進行改造，寧高寧提出了“新中糧”計劃，并確立了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略。所謂有限，是指不能過度多元化，新進任何行業都要慎之又慎;相關多元是指中糧的業務雖然有分類和多元，但行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，能互相支持，形成合力;專業化的業務單元，指每一個業務單元的目標是在所在行業中占據領導地位。

戰略確立后，中糧集團便通過資本、資源配置等手段進行業務梳理和產業整合。2006年，中糧把原來的43個業務單元整合為34個，由集團總部直接管理業務單元。2007年1月，中糧又將30多個業務單元集中于中糧貿易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發展、金融事業部等九大板塊。中糧逐步變成相對多元化投資控股的構架。

在進行重組整合的同時，“新中糧”的目標也逐漸清晰。2006年10月18日，中糧啟用以“天、地、人、陽光”為核心元素的立體彩色新標識，希望以此傳達“自然之源、重塑你我”的企業理念。寧高寧借更換新標提出了公司愿景:“用5年時間使中糧成為中國糧油食品業真正最強大的企業，10年成為全球最富有進取精神、最優秀、最令人尊敬的企業之一”。

這個過程中，中糧集團還完成了對新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團、豐原生化等企業的并購重組，實現了“中糧國際”分拆和“中國糧油”香港上市，逐步形成具有中糧特色的產業發展新格局。

但口號喊得再響，資產運作得再厲害，中糧自身的商業模式如何，中糧到底要成為一家怎樣的企業?2008年，中糧資產和營收都超過1000億元，然而寧高寧依然感覺到諸多瓶頸:九個業務板塊都分別有非常兇猛的專注的對手，每個板塊都是單兵作戰，“照目前的模式下去，中糧永遠無法成為一個堪稱偉大的企業”。

2008年末的一個下午，寧高寧在家中望著眼前幾個沙發，突然想到，同樣是這些沙發，如果散亂堆放為什么就特別難看?他隨手抓過一張紙，寫下“產業鏈”三個字，心中猛然一動，“好像一下子頓悟了”。

何處去?

寧高寧的一個頓悟，讓“全產業鏈”自2009年開始成為中糧集團的新標簽，困擾中糧多年的路徑選擇問題也得以豁然開朗。但“全產業鏈”戰略其實也并非寧高寧獨創，按照他自己的說法，“全產業鏈這個概念并不新潮，也不是我們的獨創。我們要深入思考的問題是，產業鏈是按照品種區分還是按照功能區分，不同部門和環節之間如何協同，全產業鏈中價值實現的環節主要在哪里?”

按照中糧“全產業鏈”的戰略思路，企業在橫向方面會完善產品線，在縱向方面則打造從源頭到終端的產品鏈條。于是乎，重整五谷道場、入股蒙牛、豪擲“大悅城”項目、150億元整合豬肉產業鏈以及千萬元投入的悅活果蔬汁……寧高寧心中一直夢想的全產業鏈大格局逐漸浮出水面。北京街頭的公交廣告牌上，到處都能看到中糧鋪天蓋地的廣告宣傳，并冠以“產業鏈、好產品”的宏大主題以及“中糧出品”的后綴。

“中糧集團的業務就是兩大塊:吃和住。”中糧集團總裁于旭波在接受采訪時說，中糧目前85%以上收入來自糧油食品業務，未來則希望消費品牌業務能占到30%以上。他認為，“真正能給中糧業務發展帶來持續增長的，一定是城市化帶動之下的消費升級。中糧不能錯過戰略機遇期的機會，全產業鏈模式對我們的挑戰和考驗非常現實和具體，資源配置必須高效、必須管控。”

在渠道上，中糧也在謀求突破和創新。2009年8月，中糧集團旗下B2C食品網站“中糧我買網”正式上線。寧高寧指出，與傳統渠道相比，中糧我買網就是一個網上食品超市，不但賣自家的產品，也賣別家的產品，他甚至還預測，“我買網以后肯定會大過中糧集團”。

據《南充日報》報道，10月22日，中糧集團旗下中國食品有限公司與四川閬中市政府簽訂戰略合作協議，將收購四川老字號保寧醋。然而，寧高寧并沒有如去年中糧入股蒙牛時那樣到達簽約現場——據說去年入股蒙牛后，寧高寧對蒙牛集團總裁牛根生說，“其他我可不管，但食品安全一定要管”。但近日爆出的蒙牛黑公關事件讓眾人在指責蒙牛和牛根生的同時，也不忘歸咎于中糧的管理失控。

“全產業鏈”的確并非易事，最大的困難就在于產業鏈之間的銜接，對此寧高寧也早有認識。“目前，中糧的全產業鏈戰略面臨兩個問題，一個是產業自身目前在上下游之間如何完全對接，另一個是中間有很多投資或者是其他產業鏈的資源如何整合進來，中糧目前正在做這個事情。”寧高寧坦承，目前狀況下，中糧各產業鏈間的確還沒有達到匹配融合的程度。

此外，隨著中糧“全產業鏈”計劃的大幅展開，《財經國家周刊》報道稱，中糧集團資產負債率持續攀升，已突破了寧高寧掌控中糧以來所一直強調的資產負債率控制在60%以下的紅線。而接二連三的并購能否做到完美整合，或許正如這次蒙牛事件折射出來的隱憂，中糧這只“巨象”在完成從貿易到產品的轉身后，現在想借“全產業鏈”翩翩起舞，所要面臨的問題依然很多。