海外并購這潭深水

7年間，“并購就像是圍城”這句話在中國企業(yè)身上不斷應(yīng)驗(yàn)，“真正意義上的國際化企業(yè)”這一誘惑至今仍可能是巨大的

“并購就像是圍城，城外的人拼命想進(jìn)去，城里人又千方百計想出去。”7年前的2003年3月，《商務(wù)周刊》發(fā)表封面故事《海外并購圍城》時，中國企業(yè)的海外并購正雄姿英發(fā)。 當(dāng)年，彩電制造商TCL剛以820萬歐元收購破產(chǎn)的德國施耐德電氣;京東方科技集團(tuán)則以3.8億美元的價格收購韓國現(xiàn)代的TFT-LCD液晶顯示器業(yè)務(wù)。以2003年為分水嶺，海外并購的熱度和規(guī)模與年俱增，之后幾乎每一年，都有中國企業(yè)海外并購的大戲在媒體上火熱上演。 接下來的2004年上半年，TCL家電業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)先后分別收購法國湯姆遜彩電、DVD業(yè)務(wù)與阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。上汽集團(tuán)耗資5億美元收購韓國雙龍汽車公司49%股份。這一年年終，聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金加價值6億美元的股票，拿下IBM的PC業(yè)務(wù)，風(fēng)頭一舉蓋過先行者。2005年，南汽集團(tuán)出資5300萬英鎊收購英國羅孚汽車及其發(fā)動機(jī)子公司，中海油在與雪佛龍競購優(yōu)尼科公司的爭斗中敗下陣來，中石油則成功收購哈薩克斯坦石油，臺灣明基電通全資收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)。2006-2008年三年間國企唱了重頭戲，2006年，中國化工先后完成對法國安迪蘇、澳大利亞凱諾斯和法國羅地亞三家公司的股權(quán)收購。2007年，工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%股權(quán)成為該行第一大股東，中國移動全資收購巴基斯坦運(yùn)營商巴科泰爾。2008年，中國平安在資本市場收購富通股權(quán)巨虧152億元人民幣，成為中國企業(yè)最大的海外投資失敗案。近兩年來，汽車企業(yè)重新成為海外并購主角。2009年，吉利收購澳大利亞DSI公司，四川民企騰中重工收購?fù)ㄓ煤否R的鬧劇則在一片質(zhì)疑中收場。2010年3月，吉利15億美元迎娶沃爾沃，成為中國企業(yè)海外并購的新標(biāo)桿。 有過同樣沖動卻“未遂”的海外并購案例，還包括華為收購3Com受阻，中海油競購優(yōu)尼科失利，中移動并購Millicom“急剎車”，北汽競購歐寶失敗，中國鋁業(yè)欲以195億美元入股力拓，最后時刻被必和必拓橫刀奪愛等。 《商務(wù)周刊》有幸全程關(guān)注了這一切。2003年3月，中國企業(yè)的海外并購沖動處于萌芽狀態(tài)之際，《商務(wù)周刊》就發(fā)表封面故事《海外并購圍城》，獨(dú)家報道了TCL在歐洲、越南等地的國際化試水，和京東方收購韓國現(xiàn)代液晶顯示器業(yè)務(wù)的“蛇吞象”并購背后的故事，前瞻性的發(fā)出海外并購于中國企業(yè)的風(fēng)險提示——“那可能是致命的誘惑”。之后7年中，本刊以封面報道的形式先后多次跟進(jìn)報道聯(lián)想集團(tuán)、TCL等企業(yè)的國際化之旅，其中《聯(lián)想趕考記》、《聯(lián)想還是那個聯(lián)想嗎?》、《李東生的舍與得》、《沃爾沃，我愛她》等文章傳播甚廣、影響較大。 紀(jì)錄片《公司的力量》中有一句話:“把生意做到新市場去，是‘公司’最古老、最固執(zhí)的基因。”這是急于實(shí)現(xiàn)國際化的中國企業(yè)前赴后繼進(jìn)行海外并購的最好注解，此后7年間，“并購就像是圍城”這句話，在中國企業(yè)身上同樣不斷應(yīng)驗(yàn)。海外并購的“明星效應(yīng)” 并購研究專家、中國社科院世界華商研究中心副主任柯銀斌發(fā)現(xiàn)一個有趣的“規(guī)律”:近些年來，知名度越高的跨國并購案例，越可能以失敗結(jié)局，而成功者反而默默無聞。此處判斷成敗的標(biāo)準(zhǔn)是狹義的“財務(wù)指標(biāo)”，即所并購標(biāo)的是否能給并購方的財務(wù)報表貢獻(xiàn)利潤。 很遺憾，若以此考量，當(dāng)年聚光燈下的明星并購案迄今確無一不辜負(fù)人們的初始期望。 2002年對施耐德和2004年對湯姆遜、阿爾卡特的并購，曾使TCL集團(tuán)董事長李東生入選2002年央視“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”和2004年《財富》雜志“亞洲年度經(jīng)濟(jì)人物”。但隨后歐洲業(yè)務(wù)對TCL整體業(yè)績的拖累卻令TCL在2005年首次虧損，2006年更爆出19.32億元的巨額虧損，歐洲的虧損高達(dá)25.96億元，和京東方一樣被資本市場ST，迫使TCL重組歐洲業(yè)務(wù)。媒體開始連篇報道TCL“兵敗歐洲”，2006年，李東生在多個場合公開反思國際化戰(zhàn)略的失誤。 2004年上汽耗資5億美元收購韓國雙龍48.9%股份，后增資至51.3%，2009年2月，法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。其間上汽為拯救雙龍還有多次輸血，有報道稱，那幾年“上汽的作用就是雙龍的提款機(jī)，輸血時雙方股東關(guān)系就穩(wěn)定，停供血時關(guān)系就惡化”。5年間上汽累計砸進(jìn)的42億元損失大半，僅雙龍股價縮水導(dǎo)致的凈資產(chǎn)流失，就讓上汽的25億元化為烏有，到頭來上汽還失去了雙龍控制權(quán)，可謂“賠了夫人又折兵”。 2005年6月，明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部，一躍成為全球第四大手機(jī)生產(chǎn)商。然而僅僅一年半不到，明基宣布放棄西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，再次震驚整個華人企業(yè)界。“沒辦法，我不能再頂下去，我不可以把公司帶入那樣危險的境地。”明基董事長李耀對媒體稱他不得不“壯士斷腕”，并購西門子手機(jī)部門后的三個季度內(nèi)，明基的營業(yè)虧損達(dá)到267億新臺幣(約50億元人民幣)。 聯(lián)想“以小吞大”并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，5年內(nèi)先后三次更換CEO，卻一直難以扭轉(zhuǎn)由中國區(qū)反哺歐美業(yè)務(wù)的局面。在國際業(yè)務(wù)的拖累之下，2008-2009財年聯(lián)想巨虧2.26億美元，終于迫使聯(lián)想由老帥柳傳志復(fù)出操盤，中國人重掌局面，從“成熟市場”收縮回歸中國本土和“新興市場”，方才重拾贏利。同樣的故事 國家意志主導(dǎo)下央企針對能源、礦產(chǎn)、金融等戰(zhàn)略資源進(jìn)行的海外股權(quán)并購，其成敗不以業(yè)績?yōu)榭剂浚嗖辉诒疚奶接懛秶畠?nèi)。但凡須接盤目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理的并購案，給我們留下的一大深刻印象，是它們往往都有著驚人的相似:并購之前企業(yè)面對的是一樁不容錯過的、穩(wěn)賺不賠的買賣;并購之后各種“出乎意料之外”的麻煩令并購方焦頭爛額;最后不得不嗟嘆海外并購“水太深”而壯士斷腕。 柯銀斌總結(jié)說:“中國企業(yè)的海外并購一大特點(diǎn)是，前人交了學(xué)費(fèi)，后人沒有吸取教訓(xùn)，還交同樣的學(xué)費(fèi)，重復(fù)的犯同樣的錯誤。” TCL在歐洲對施耐德的并購，最初是為繞開歐盟反傾銷貿(mào)易壁壘，其次李東生一直希望建立全球性的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局，并購標(biāo)的所擁有的高端技術(shù)、品牌和網(wǎng)絡(luò)資源，對于心懷國際版圖的中國企業(yè)家來說無疑是難以抗拒的機(jī)遇。這種誘惑如此強(qiáng)烈，以至于并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時，TCL連咨詢公司都沒請，自己設(shè)計了收購方案就辦了事。但真正接手之后，一連串的“沒想到”接踵而至:“歐洲市場向平板電視過渡快得超乎預(yù)期”，“速度、效率、產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計、供應(yīng)鏈都有問題”，“阿爾卡特的3G技術(shù)基本掌握在另一家合資公司手里，TCL并沒拿到3G技術(shù)”，“對于兩次并購的復(fù)雜程度和資源需求準(zhǔn)備不足”，“對于跨國并購這種風(fēng)險極高的國際化模式，TCL在人才儲備和企業(yè)文化調(diào)整上還沒有做好準(zhǔn)備”等等。 同樣，2005年的明基也面臨“一個絕佳的機(jī)會”:西門子手機(jī)有158年的品牌價值、大量核心技術(shù)、與歐洲運(yùn)營商的廣泛關(guān)系及大量人才，它直到2004年第三季度前都是贏利的;更為吸引人的是，收購西門子手機(jī)還可以拿到2.5億歐元的補(bǔ)貼。這些都是明基在通往全球品牌的道路上所急需的，并購前的扭虧思路也不可謂不明晰，僅渠道共享就可帶來3億-5億美元的規(guī)模效應(yīng)。看上去所有可能的風(fēng)險都在可控范圍內(nèi)，但沒想到的是，西門子手機(jī)的虧損遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)計，事先的資金準(zhǔn)備不足，“三倍四倍可能都不夠”;東西方企業(yè)文化的磨合難度也超乎想象，研發(fā)整合失敗，重要的客戶因此流失，不得已進(jìn)行的裁員，在德國卻演化為一起嚴(yán)重的“社會事件”。最后，李耀只能為西門子手機(jī)砸下8.4億歐元后黯然離場。 聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的故事也如出一轍(參見本期《聯(lián)想“三年河?xùn)|，三年河西”的十年》一文)。 中國汽車企業(yè)近兩年在海外風(fēng)頭正健，其結(jié)果成敗還有待觀察，但前事不忘，后事之師，2004—2005年上汽和南汽的國際化道路，應(yīng)該為吉利這家立志成為民族驕傲的企業(yè)所鏡鑒。上汽在入主雙龍之后，一直與其強(qiáng)勢的工會博弈，雙方關(guān)系最緊張的時期，曾經(jīng)出現(xiàn)過雙龍工會持續(xù)總罷工20天的窘?jīng)r。其間上汽還因?yàn)榧夹g(shù)轉(zhuǎn)讓問題背上了“竊取韓國造車機(jī)密技術(shù)”的責(zé)難。而南汽在2005年贏得英國羅孚競購之后三天便流露悔意，因?yàn)槭召徺Y產(chǎn)中部分相關(guān)品牌、車型及動力總成的知識產(chǎn)權(quán)已分屬本田、寶馬、上汽等多家汽車企業(yè)，無法直接利用收購資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。 研究過數(shù)十起海外并購案之后，柯銀斌總結(jié)出了“以獲取技術(shù)為目的的成功率高于品牌與營銷”、“收購盈利業(yè)務(wù)的成功率高于虧損業(yè)務(wù)”、“大并小的成功率高于小并大”等十條規(guī)律。為他提供正面教材的，恰恰是一些不為大眾所知曉的“生僻”案例，比如2005年北京第一機(jī)床廠收購德國科堡公司，萬向集團(tuán)在美國進(jìn)行的若干起收購，上海電氣并購日本秋山機(jī)械，中國化工集團(tuán)的多起海外并購，2009年中聯(lián)重科收購CIFA，以及香港利豐集團(tuán)在海外的30多起并購。 “明知山有虎，偏向虎山行”，在收購海外資產(chǎn)方面，中國企業(yè)勇氣可嘉，但正如本刊7年前所做的提醒，對于中國企業(yè)來說，“真正意義上的國際化企業(yè)”這一誘惑可能是致命的。并購中的“魔鬼細(xì)節(jié)” 作為媒體，對于中國企業(yè)的海外并購我們首先關(guān)注的是，并購之后企業(yè)內(nèi)部到底發(fā)生了什么?其次才是得失成敗和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。但我們發(fā)現(xiàn)，這是一個艱難的選題角度，因?yàn)樾侣剛鞑W(xué)上的“核心信息源”太難找了。常理上人們傾向于認(rèn)為企業(yè)的“一把手”算是最核心的信息源，但做過公司報道的記者都有體會，官方新聞發(fā)言人往往是企業(yè)殘缺信息的職業(yè)發(fā)布者，看上去開誠布公的董事長和CEO們很少會透露公關(guān)部門事先不讓他們談及的內(nèi)容和信息。 所以，公司報道記者不應(yīng)指望公司新聞發(fā)言人成為自己報道的主角，而應(yīng)該像私家偵探一樣“窮兇極惡”的四處出擊，向一切可能的信息來源搜集打探“情報”，再通過艱難的“拼圖”和交叉驗(yàn)證去接近客觀和全面的事實(shí)和真相。這樣，記者避免不了要與當(dāng)今已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的公司新聞發(fā)言人制度和企業(yè)品宣、公關(guān)等內(nèi)控部門作戰(zhàn)。好在，只要足夠敬業(yè)，記者總是能找到愿意和敢于說話的人。 從哲學(xué)的角度，新聞記者永遠(yuǎn)不可能確知全面事實(shí)，尤其是面對“大企業(yè)的海外并購”這樣一個遙遠(yuǎn)的、系統(tǒng)性的復(fù)雜事實(shí)面前。但這并不能構(gòu)成記者停止尋求事物全貌的理由，因?yàn)槌藢ふ腋嗟摹笆聦?shí)”以更好的“拼圖”，我們沒有別的路徑可走。而在完成了這些報道數(shù)年之后，我們的記憶中還留存的，也不是自己絞盡腦汁“憋出”的任何點(diǎn)評、分析或解讀，而是從別人口中聽來的種種不可能想到的比喻、妙語和細(xì)節(jié)。 比如一位聯(lián)想員工告訴記者，聯(lián)想國際化之后，中國工廠和國際工廠的IT系統(tǒng)無法對接，導(dǎo)致下單時需要下5張訂單，分別指向5個工廠。不能把5張合為1張，是因?yàn)橥粋€物料的系統(tǒng)編號聯(lián)想的是8位，IBM是7位。“如同兩個小區(qū)的門牌號一個是3位，一個是4位，兩個小區(qū)合并了但門牌號未變，郵遞員仍然需要往返于兩個小區(qū)各送各的信。”另一位高層告訴《商務(wù)周刊》，并購之后聯(lián)想才發(fā)現(xiàn)自己所買的IBM PCD是一個“純產(chǎn)品部門”，沒有渠道、市場營銷和客戶資源，它的客戶資源掌握在IGS(IBM全球服務(wù)部)手里。 這些細(xì)節(jié)讓人觸類旁通的想到，明基并購西門子手機(jī)后發(fā)現(xiàn)，很難讓西門子員工加班。看上去都是小事，但小事的累加結(jié)果便是，新產(chǎn)品延遲上市，錯過市場時機(jī)，造成巨額虧損，成為大災(zāi)難的引線之一。 這些瑣碎的問題，是不可能在企業(yè)并購決策做出之前被操盤手所想到并納入他的函數(shù)變量的。也許，沒有什么大道理和大問題，這些難以預(yù)知的“瑣碎但卻重要”之處，就是所謂并購中的“魔鬼細(xì)節(jié)”。