杉杉:靠外力打破天花板

杉杉十年間經歷了銷售模式、經營策略、發展方向、產業結構、公司架構等多維度的變革，希望能磨煉出中國的世界級企業，但終究還是會碰到增長的極限。鄭永剛認為，自學是考不上大學的，還是要拜師

憑借將資不抵債的寧波甬港服裝廠打造成頗具綜合商社架勢的企業集團，杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛早早獲得了中國服裝界“教父”的地位，但他仍覺得自己并非池中之物，他的“杉杉企業”也不應該是。鄭永剛想進入超過商業范疇的廣闊天地，他追求的是“歷史”上的“價值”。

鄭永剛希望他的杉杉能以世界級的姿態永續發展，但這面臨諸多難題。比如作為民營企業，杉杉管理上的決策機制難以躍遷，其間的艱難在于，路徑依賴是雙向的，即便個人英雄愿意撒手，員工也不愿意放棄依賴;再比如技術、品牌上的成長不盡如人意，“中國的民營企業100強”與世界500強的距離“還是非常遙遠的”。

作為解決之道，從1999年開始，杉杉已經踐行了合資經營多品牌、國際化的理念，但自主品牌的成長乏力;2004年，鄭永剛希望以完善公司治理結構的變革促進杉杉的長期增長，但公司對創始人權威的依賴讓變革執行不力，他還是很難聽到反對意見。

企業在一步步做大，但不遂鄭意，鄭永剛要更高、更好——他從中獲得了“要提高自己的國際競爭力，還是要拜師、要攀高親”的經驗。經過歷時兩年的洽談，2009年2月，杉杉控股將杉杉集團28%的股份轉讓給伊藤忠。學習先進理念、依托世界資源的同時，鄭永剛希望借伊藤忠之力催熟杉杉。

10月26日，鄭永剛啜了口茶，向《商務周刊》評價杉杉的十年:“站在巨人肩膀上比自己從頭開始摸索要來得快。合資快兩年，比我們想象更加愉快，資源整合特別給力，尤其是在管理上?！?/p>

但世紀初起步變革時，杉杉并不被看好。

過剩時代的專業化與多元化

2000年時的輿論不認可鄭永剛，是因為那一年杉杉正身處“險境”，僅列服裝類上市公司利潤排名的第5名，甚至老本行西服市場都被同城勁敵雅戈爾占去了頭名位置。

不少聲音認為，是發軔于1997年的變革把杉杉帶進泥潭。彼時杉杉曾召集多個門類的專家齊聚一堂琢磨杉杉未來的方向，那一年不僅有亞洲金融危機，鄭永剛還看到了短缺時代在中國的終結，看到賣方市場正轉向買方市場。他認為，一個品牌占據37%的市場份額不可能再出現了，杉杉必須能滿足消費者多元化、個性化的需求。而且，以往產供銷一體化的套路缺陷良多，比如先后投入7億—8億元籌建的服裝銷售網絡不能隨市場變化而變化，銷量對銷售經理沒有壓力，“其實就是拿公司的錢訂公司的貨”，還“容易滋生腐敗”。

1998年，鄭永剛將工廠留在寧波，將杉杉總部遷至“能吸引大量人才的上海”。1999年夏天，杉杉召開戰略變革動員大會，鄭永剛宣布杉杉將工廠外包，實行特許加盟的經營方式，杉杉的主營業務變為品牌經營，并且將按照多品牌國際化的思路應對多元消費時代的到來。

“有一家生產企業，有市場渠道，開開新聞發布會，做做廣告，這就是品牌嗎?當然不是?！编嵱绖傉f，“我們要敘述更多更美的故事，去引導時尚?！?/p>

為了實現屬于自己的品牌戰略，杉杉注資1.3億元成立了杉杉品牌發展戰略公司，專職招募設計師、品牌經理人，合資引進、經營國際化品牌。2002年開始，杉杉先后掌控了數十個國際品牌的中國經營權，以發達國家的品牌優勢和設計能力融合杉杉低成本高品質的生產優勢和對國內市場的熟識，不過，“多品牌、國際化”戰略最后的落腳點，還是被表述為要帶動原創品牌，盡管其本身品牌的發展至今也還未能達到軍團內洋品牌的態勢。

“服裝是非常專業的事，杉杉從生產品牌向設計品牌的躍升是一個漫長的過程，我們還需要進一步的學習世界品牌的運營、設計、理念等。”鄭永剛不疾不徐的表示。

這種從容恰恰來自于世紀之交的那次反思性變革。鄭永剛當時除了思考如何帶領杉杉躍入消費時代，還想著多品牌經營中的人才問題和自我定位，“怎么聚集人才去做更多的事情?”思索的過程中，他權衡著自己的長處與短板，“我個人能力并不強，你讓我實際操作某一件事，我做不來。但我的超前意識、決策果斷、把握戰略方向的能力挺強”。 他認定自己是個投資人。他應該出資本，給專業人員提供平臺，讓專業人士去經營品牌。再過兩年，鄭永剛采納了時任其特別助理的胡海平投資鋰電池碳負極材料的建議，杉杉正式邁上了多元化的路子，鄭永剛稱之為“經營專業化、投資多元化”。 到2005年的時候，杉杉80億元的營業額中，服裝產業占比已經只有1/3，其中杉杉西服更是只有8億—10億元。

杉杉投資多元化的核心之作是鋰電池。1999年，篤定新能源會是“全球科技和經濟發展主線”的鄭永剛投資1億元，將鞍山熱能院碳素研究所的鋰電池綜合材料項目連同技術研發團隊引入上海。此后，圍繞鋰電池綜合材料的研發，杉杉的科技產業一路壯大。2001年6月負極材料一期工程投入滿負荷運作，投產第一年實現利稅5000萬元;2004年3月，投資3億元的負極材料二期工程在寧波杉杉科技園投產，當年6月，年產4000噸的正極材料新廠在湖南奠基，2005年1月投產運營，同年，生產電解液的東莞杉杉化學制品公司投產時至今日，杉杉已成為國內最大、世界前三位的鋰離子電池綜合材料供應商，鋰電池材料業務的規模、利潤額均占據杉杉旗下上市公司杉杉股份(600884.SH)半壁江山之多。

中科英華(600110.SH)是杉杉進行多元化擴張的第二個載體，它的觸角主要伸向礦產資源和電子信息材料，比如幾年前該公司以第二大股東的身份投資過久游網。2006年，中科英華(600110.SH)還間接持有了松原油田的50%股權。

作為從服裝業起家的民營企業，杉杉選擇高科技項目時牢牢把握兩條原則:技術得在世界范圍內領先，項目得在國內屬于獨創或者能夠居于該領域的龍頭位置。在外界看來，與以融資+投資+管理方式進行多元化擴張的復星集團相比，杉杉的多元化速度偏向保守，“擴張的比較慢”。鄭永剛解釋說:“說到底我們是做實業起家，成功來之不易，所以我們收購兼并的主線會圍繞著自己的核心理念，比如服裝板塊，我們有自己的體系和根基，而鋰電池材料是我們從小培育起來的?！?/p>

向綜合商社演變

保守的擴張路徑下，鄭永剛其實謀劃著更大的版圖。2007年7月杉杉股份占股8.73%的寧波銀行登陸A股，給作為第三大股東的杉杉帶來至少近15億元的賬面收益。緊接著杉杉成立了以投資長三角中小企業為主的寧波杉杉創業投資基金。當年鄭永剛接受本刊記者采訪時表示，這對于杉杉企業的發展而言順理成章，對他個人而言意味著一個轉變，“我現在的身份是一個投資銀行家”。

民營企業創始人想成為投資銀行家，一般而言得先調整企業的治理結構。2004年8月，杉杉按資產關系重新自我梳理，改造成總體上以“控股公司-產業集團-產業公司”三級架構為基本組織格局。新成立杉杉投資控股公司不涉及到具體產品，但控制著包括杉杉集團、杉杉科技及其下屬的50多家公司，是杉杉企業共同體的最高代表。投資決策權、人事管理權和投資收益權歸屬于杉杉控股，是杉杉企業的戰略投資決策中心;產業集團擁有執行、管理和協調權，是杉杉企業運作的管理中心;各產業公司享有充分的自主經營權，是杉杉企業的利潤和成本核算中心。

簡單地說，杉杉梳理資產關系的目的之一是鄭永剛希望給企業的高管放權，他作為杉杉企業的戰略決策者，其經營業績將體現為投資的“一個個企業”和培養出的“一個個人才”。所謂“杉杉企業”，也就是杉杉期冀的中國式綜合商社。綜合商社是個日本的舶來品，除了多元化經營、讓產業資本與金融資本結合外，日本綜合商社的主要特點是各經濟實體之間以及各實體與外部環境之間的紐帶關系。這層紐帶關系可以增強企業的抗風險能力，同時兼具市場競爭的優勢。不同于日本綜合商社多以貿易公司為核心企業，杉杉的中國式綜合商社，核心將是服裝等實業公司，杉杉希望自己的發展可以為中國式綜合商社下一個清晰的定義。

但如果杉杉想成為世界級的企業，得沿著自己奔跑的方向登上巨人的肩膀。鄭永剛找到了稱杉杉為中國最“誠信”公司的多年合作伙伴——日本伊藤忠商事株式會社。

攀高親

經過歷時兩年的洽談，2009年2月16日，杉杉控股將持有的杉杉集團28%的股份以賬面凈值作價100億日元(約7億元人民幣)轉讓給伊藤忠，雙方簽訂了全面合作協議。發布會上的鄭永剛相當興奮，2008年，杉杉集團的銷售額為118億元人民幣，而伊藤忠商社僅紡織纖維業務的銷售就達到117億美元，“現在我已經感受到天花板了，也許10年后這118億還是118億，或者更少?！彼诖撂僦?50年的人才、規模、技術、管理、國際化和全球商業網絡等方面的經驗與領先優勢能幫助杉杉提升全球競爭力，幫助杉杉實現跳躍式的升級和轉型。

以外力促進企業變革，某種程度上是因為企業自身裹挾不前。杉杉是中國民營企業的領軍者，但在鄭永剛看來，利用好伊藤忠的技術、管理、商業網絡等資源的前提，得有“制度化的高效管理決策機制”，因為“一人天下”的治理結構無法承載先進的資源或理念，“一旦企業要走向國際化，這種模式是必然要垮臺的”。盡管自己一生中沒有大的遺憾，但鄭永剛擔心以后難免出現“決策失誤、情緒反復”的問題。

鄭永剛對此早有認識，亦有所行動。2004年的管理架構改革時，鄭永剛已希望淡出企業的日常管理，權責分明下好安心思考戰略方向。但令他無奈的是，杉杉企業內對他絕對權威的依賴并未消散，杉杉控股董事局下的決策委員會中還是聽不到反對意見，企業內仍未形成他所追求的團隊合力。為了不讓自己的個人英雄形象變成杉杉進入下一個歷史階段的阻礙，鄭決定借助外力沖擊這種宿疾。

在他看來，伊藤忠所代表的日本綜合商社模式正是他向往已久的團隊合力模式和管理規范化的典范。個人英雄很難在商社里找到自己的位置，一把手是誰似乎并不重要。和伊藤忠簽約近兩年來，讓鄭永剛感受最大的，就是各個層級的管理者權力界限異常清晰了，“上市公司的治理得到了監管部門的高度肯定”。伊藤忠方面的董事會代表敢于對鄭的意見“挑刺”，鄭拍板作出決定時得考慮伊藤忠方面的意見。不在自己權力范圍內的事，鄭概不插手。與伊藤忠合作以來，鄭終于逐漸向2004年定下的戰略決策人角色靠攏。

除了治理結構方面的促進，伊藤忠也帶來了杉杉之前難以接近的資源。比如2010年2月10日，經過伊藤忠的牽線搭橋，杉杉以控股子公司湖南杉杉新材料公司為平臺，與伊藤忠、戶田工業簽訂了合作發展鋰電池正極材料的合作備忘錄，正極材料占世界市場份額6%的戶田工業將向杉杉提供相關技術及知識產權的實施許可。

鄭永剛談及與伊藤忠、戶田工業合作可能給杉杉帶來的變化時語調上揚:“合作會讓杉杉的技術由小容量鋰電池材料進入汽車電池領域，我們將成為全球最大的鋰電池綜合材料供應商。這個產業規模如果成長起來，杉杉過去20多年的積累與之相比都只是個零頭。”

“我是過渡時代的歷史人物”

——專訪杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛

《商務周刊》:這10年間，杉杉的關鍵詞從服裝革命到多元化再到綜合商社，作為杉杉的舵手，您這10年的主要成就和遺憾是什么?

鄭永剛:我認準了服裝行業要走品牌之路，注入的新活力改變了整個行業，這是我一生的成就。現在看來，服裝產業就是做品牌，但當時這可是天方夜譚的事兒。后來我們轉型又做了高科技、開發園區、金融投資、奧特萊斯等，從國家產業結果調整升級的方向來看都是有前景的。

我還是琢磨了一些事兒。關鍵是要用好人，選對方向，給專業人才提供很好的平臺施展才華，同時要不斷激勵他。這些都好說，但很難做到。要說到個人能力，我其實并不強，你讓我實際操作某一件事，我不行。但我的超前意識、果斷決策、把握方向還是很強的。我是用專業人才來取代我的短板。

但你自己賺來的錢要讓別人去運作，他有沒有這個能力?他有沒有壞心眼?這兩個問題能讓大多數人晚上睡不著覺，但我好像特別自然。我把錢交給莊巍(杉杉股份董事長)，委以百分之一百的信任，有什么差錯就鼓勵他，不斷的讓他成長。這可能是這些年來，杉杉的后勁、企業感召力、凝聚力等都比較健康的最重要因素。

我也沒什么大的遺憾，我想做的都做了，也沒特別做錯過什么。人家是會說，杉杉這么有實力的企業當時為什么不做房地產?那現在可能會多賺200個億。但是我個人一點不遺憾，我也沒閑著，做高科技、金融投資我也賺了不少錢。不涉及房地產，是因為我們不投資原則不清的產業。我要的是可持續創造價值的企業，我是有戰略企圖的。做科技園區，我想做成中國的硅谷、中關村第二，而不是說給我10平方公里的土地轉手賣出賺個10億就走了，光有錢沒有價值，那不是企業家。你要創造社會價值、要承擔社會責任，大家都能享受到企業發展的成果，這才是企業家。

《商務周刊》:那您與伊藤忠商社合作，想打造中國的綜合商社，某種程度上也是想為中國留下一些有價值的模式嗎?

鄭永剛:跟伊藤忠商社的合作有兩個原因。服裝的事兒非常專業，杉杉從生產品牌到設計品牌的轉變還沒有完成，雖然我們合資經營了一批世界品牌，但這個提升的過程還是有些不盡如人意。作為杉杉來講，不上大學靠自學肯定還是不行的，還是要拜師。要提高自己的國際競爭力，一定要攀高親，合資是一個好的增強競爭力的舉措。

這些年來，杉杉積累了自己的特點，但是品牌的定義問題沒有解決。杉杉是總部投資多元化，產業公司經營專業化，但你不能告訴大家說我是個多元化公司，總得有個讓大家看得懂、聽得懂的概念。所以我們選擇了綜合商社這個形式，但是不同于日本一般以貿易公司為平臺融合產業資本和金融資本，我們是從實業起家進入到金融投資等多元領域。

希望將來大家看到杉杉就想到這是中國的商社，它的特點是投資多元化、經營專業化的。我們跟伊藤忠合作了十幾年，伊藤忠對我們的做事風格、經營理念、價值觀比較認可，我們也想嫁接伊藤忠的成功經驗，雙方可以說是一拍即合。

《商務周刊》:合作了近兩年時間，是否達成了當初設想的目的?您的個人體悟是什么?

鄭永剛:令人愉快。資源整合很見成效，伊藤忠通過關聯企業的觸角給予了杉杉更多技術支持。比如我們的鋰電池綜合材料是中國最領先的技術，但跟國際上比還是有差距。日本這個產業很強，我們通過伊藤忠的關系與戶田工業在鋰電池正極材料方面達成了合作，杉杉將由此從小容量電池材料邁向汽車電池領域。這個產業規模如果成長起來，杉杉過去20多年的積累與之相比都只會是個零頭。

不過在管理上我們提高的最為明顯，這將為我們成為綜合商社式的企業提供制度保證。過去我們也有一些力圖提高企業透明度的制度建設，但執行力不夠，流程不夠清晰，老是出了問題事后掩飾。大家太依賴我了，但杉杉需要的是團隊合力。

現在杉杉的治理結構非常清晰了，除非特別重大的事情，否則我不管上市公司的董事會，你也不要給我匯報，總裁打來報告我也會退回去。我現在真正做到了抓大放小，走向戰略決策人的位置。這樣團隊的作用就會逐漸加強，個人的權力就會慢慢削弱，公司就越來越正規。將來你退休，公司也倒閉不了。否則的話，我前腳一走后腳公司就倒閉了，這就是我的失敗。

我講過這么一段話，過去30年中國絕大部分企業都是在學習美國的經驗，用股權激勵個人英雄創造歷史。東方文化也需要有強人，但個人英雄是有階段的，團隊合力更為持久。我覺得我是從計劃經濟向市場經濟過渡時代的歷史人物，我這種人在特定的歷史條件下橫刀立馬就可以成事兒，但以后呢?或許我們這代人的能量就是這么多吧。慢慢的，通過團隊制度的建設我們會淡出舞臺。