智基十年:與中國創投產業共成長

智基十年的發展，體現了一家外資VC不斷適應中國特殊環境的過程，也反映了中國創投產業十年的演進

“被動做VC” 2000年3月，陳友忠從新加坡只身來上海時暗自慶幸，“這次至少語言和飲食方面不受罪了”。之前，這位宏(國際)的高管負責除亞太、美洲、歐洲和臺灣之外的國際市場拓展，曾被外派到俄羅斯、印度、緬甸、越南等國家。作為一名愛好美食的中國人，在飲食生活方面那些年他沒少吃苦頭。 但2000年“外派”到中國大陸，他的身份已經變為了宏創投的創始管理合伙人。彼時PC利潤率因為激烈競爭已呈急速下降，宏電腦決定將宏(國際)從新加坡證券交易所下市，歸入宏電腦本部統一管理。此時正好宏創始人、臺灣“IT教父”施振榮計劃退休后致力于風險投資事業，于是，宏(國際)的三位高管盧宏鎰、張秋煌和陳友忠選擇追隨施振榮進入創投行業。“我們也算是被動做VC。”陳友忠笑稱。 2000年5月，宏創投正式成立，管理的第一只基金是規模為2.6億美元的IP Fund Ⅰ，其中宏電腦出資20%，其余LP有GIC(新加坡主權財富基金)、荷蘭銀行、大通銀行和野村證券等。2.6億美元投資額度由原宏美洲負責人莊人川領銜的宏創投(美國)和盧宏鎰領銜的宏創投(亞太)均分，亞太區總部設于臺北，在上海、新加坡和班加羅爾設立辦事處，投資地域涵蓋大中華及印度半島。當年3月，陳友忠即赴上海籌辦宏創投上海辦事處，算是為在大陸進行本土化布局“開辟根據地”。5月11日，宏創投上海辦事處正式掛牌成立，算上陳友忠共3名成員。 當時的內地VC行業正處于互聯網泡沫破滅、創業板停辦后的“蟄伏期”，活躍于這個市場的僅有IDG和英特爾投資等極少幾家，聯想投資、軟銀賽富等日后名噪中國的本土VC還尚未成立。在那一輪VC“寒冬”中，勤勉而熱心腸的陳友忠積極宣講VC行業大勢、普及創投專業知識，在行業中贏得了“VC布道者”的美譽。 如今，喜吃京城“水煮魚”的陳友忠已經定居北京。而伴隨著中國VC行業的10年成長，宏創投更名為智基創投，總部也從臺北搬到上海。經過10年耕耘，如今它管理著四期美元基金和一只人民幣基金，截至目前在大中華區已投資80多家公司，其中有24家實現退出，包括3家納斯達克和1家深圳創業板上市公司。智基創投也多次被專業機構評為“年度最佳VC”、“最佳增值服務創投”等，可算是中國市場的“老牌”創投機構之一。 從美元基金到人民幣基金，從“兩頭在外”的跨境投資到實現境內投資，智基10年的發展，體現了一家外資VC不斷本土化及適應中國特殊環境的過程，也反映了中國創投產業10年的演化與進化。在學習中起步 “做投資，先要交學費。”當年資歷尚淺的宏創投進入中國內地伊始，也領受了股神巴菲特這句話的涵義。 2004年之前，宏創投在中國的主投領域是通信和廣義互聯網應用、集成電路與軟件三大行業，它投資的第一個項目是WAP技術軟件開發商WASS公司，該公司開發出了中國第一個基于WAP的移動多媒體平臺解決方案。這個項目先后換了4任總經理，終究以失敗告終。當時的宏創投還沒有領悟到“在中國電信行業，定位技術提供商的項目注定是沒有前途的”這一規律，但它在這個項目中學會的是一些日后看來屬于常識的操作范式——分批分次把資金注入被投項目而不要一次性注入;意識到項目失敗時應“壯士斷腕”。當時宏創投一次性將150萬美元打入到WASS公司，等到項目失敗結局已定時，公司賬上還有40萬美元。由于中國的外匯管制規定，這40萬美元很難再轉回到海外宏創投的戶頭。而白白扔掉這40萬美元對于剛起步的宏創投來說實在可惜，于是陳友忠等合伙人研究后決定，為“挽救”這40萬美元，再在內地找一個項目。后來投的這個項目由于種種原因最后也失敗了，宏不僅賠進去前面的40萬美元，還另外又貼進去100萬美元。 由于公司資本架構設計的原因，宏創投在內地完成投資的第一個項目并非WASS，而是英斯克。這家公司和WASS一樣，如今已經不存在了，但宏投資英斯克卻不能說失敗，而是獲得了一次“無心插柳”的大成功。陳友忠到上海不久就通過一篇報道知道并拜訪了英斯克及其創辦人吳峻，當時英斯克正與中國移動旗下的卓望公司合作開發無線增值服務平臺。陳友忠與吳峻團隊一見如故，很快在2000年10月，宏創投的第一輪投資便到了英斯克賬上。 融資完成后，英斯克與中國移動共同推出的悉尼奧運短信活動獲得巨大成功，英斯克的iDAP無線數據平臺得到推廣。隨著無線數據業務市場的迅速擴大，英斯克來源于銷售、維護和對平臺軟件系統升級的收入也隨之高速增長。由于當時無線內容提供商尚未出現，在提供iDAP線數據平臺的同時，英斯克不得不制作一些內容模塊以向運營商演示應用。本是無心插柳，沒想到英斯克的內容提供部門靈通(Linktone)也相應不斷壯大，這就是4年后在納斯達克上市的掌上靈通的雛形。 2001年4月，在英斯克第二輪融資的投資方亞信的要求下，靈通網從英斯克中獨立，陳友忠形容當時的靈通就像一個被遺棄的孩子，“給你一點錢，自己去奮斗”。但后來發生的故事幾乎誰都沒有料到:之后的3年中，中國移動通信行業發生巨變，“賣產品和技術的漸行漸難，賣服務的大賺特賺”。包括亞信在內面向運營商的技術提供商處境艱難，而應用和內容提供商如靈通、空中網等卻業績驕人、紛紛上市。英斯克后來被上海捷銀收購，宏創投在它身上沒賺到多少錢，而靈通IPO前后的身價卻漲了25倍，宏創投在靈通從英斯克分拆出來時所劃撥的數十萬美元股份到退出時增值超過40倍。不僅如此，宏創投還收獲了一名LP:為投桃報李，英斯克和靈通創始人吳峻后來把自己財富中的一部分拿出來交給陳友忠團隊打理。 “這是中國移動通信市場及互聯網行業急劇變遷帶給大家的意外。”陳友忠說，“VC在做投資決策時是根據當時情勢判斷，但往往過兩三年后你會發現，當初的判斷和現在差的很遠很遠。” 靈通的成功上市對于確立內地市場在宏創投投資組合中的地位，也是一個里程碑。在此之前，宏創投的退出案例多集中在海外，比如2002年10月帆宣系統在臺灣上市，成為宏創投的首個上市退出項目;2003年又璨圓光電、緯創資通及啟科技三個項目在臺灣上市。但自2003年之后，內地創投市場的投資前景逐漸凸現出來。豐收時節 2004年，大量熱錢涌入中國，創業風潮再起，沉寂4年的中國VC市場開始火熱起來。這之前，宏創投第一期基金IP Fund Ⅰ是亞太區和美國共享，投資決策也是兩地團隊共同做出。幾年里宏創投發現，“隔著太平洋”的聯合決策不僅不方便，而且不科學，比如宏創投錯過阿里巴巴的原因之一，便是海外合伙人無法深入理解這個位于杭州的項目而投了反對票。 因此2004年募集新基金時，宏創投決定把宏創投亞太區和美洲區分開，各自獨立運營和決策，亞太區調整戰略，逐漸退出在新加坡和印度的運作，集中全部資源與人力專注大中華區，并成功募集第二期基金——專注在臺投資的IP Fund Ⅱ和在大陸投資的IP Fund Ⅲ。同時，智基創投開始將投資領域擴展至太陽能、風能和節能環保等清潔能源領域。 這一年年底，施振榮正式宣布退休，次年以65歲高齡“重新創業”創辦智融集團，旗下宏創投改名為智基創投(iD TechVent)。為更好的進行本土化布局，智基創投運營總部由臺北遷到了上海。 此后，智基創投對投資階段、區域及行業，不斷進行最佳的投資優化組合，在大的布局中不斷調整步驟和節奏。2006年，智基創投成功募集第三期基金IP Cathay Ⅰ，并抓住中國內需市場的高速發展機會，開始進入高成長的消費服務領域。為適應本地化趨勢，智基創投從2007年起開始進行人民幣形式的境內投資，并于2008年與蘇州工業園區合作設立翔智基金，成為外資領導品牌對人民幣基金最早的踐行者及推動者之一。 2006年，智基創投進入到初期基金播種后的豐收期，這一年它一共有4個項目退出:奇景光電在納斯達克上市，益通光能、達方電子在臺灣上市，光橋科技被西門子收購;2007年，被清科評為“年度VC最佳投資項目”的手機芯片商展訊科技在納斯達克上市成功;2008年，石油設備商四川宏華在香港主板上市。 2008年智基創投募集第四期基金IP Cathay Ⅱ時，宏電腦不再擔任LP，智基創投脫胎于高科技集團，歷經8年終于化蛹成蝶，實現了完全獨立。此時的智基已擁有由8位合伙人和數十位投資經理組成的專業投資團隊，投資領域涵蓋廣義IT產業(互聯網、半導體、新媒體)、新能源和環保及消費服務等行業。 2009年之后，雖然全球經濟陷入麻煩，但中國VC市場在“保八”刺激和創業板開辦的拉動效應下卻風景這邊獨好。2009年，宏創投投資的太陽能科技公司珠海興業在金融危機沖擊下成功突圍，在香港主板上市。2010年7月，農業公司國聯水產登陸深圳創業板，成為智基創投的首單境內上市項目。 今年9月，智基創始人施振榮攜緯創資通董事長林憲銘、智基創投董事長盧宏鎰、智融集團北美公司董事長莊人川和陳友忠等人來到山城重慶，舉行智基10年慶祝活動。會議期間盧宏鎰表示，下一個階段“大西部開發的創投機遇”，將是智基創投關注的一個重點。

“重要的是界定對領域”

——專訪智基創投創始管理合伙人陳友忠

《商務周刊》:2000年您從PC轉戰VC業時，懂這個行業嗎?當時覺得挑戰大嗎? 陳友忠:幾乎一點不懂，全新的挑戰。當初算是被動從賣PC轉做VC，也是個無心插柳的過程。不過倒也還好，由于宏早年也是創投資金的受益者，身處高科技行業，創業投資對我們來說不是太生疏，前面5年基本也是投我們熟悉的TMT(芯片、IT、互聯網)行業。在宏的歷練之下，我們都有內部創業的經驗，在宏國際十多年，我只身去印度、菲律賓、前蘇聯、緬甸和越南這些市場逐步建立起幾十人團隊，先后做了十幾個國家。在那些國家都能適應當地生活、語言和文化，到大陸來更沒問題了。《商務周刊》:你曾說過外資VC在中國市場這些年經歷了一個本地化的過程，這個本地化的含義是指哪些方面? 陳友忠:在VC的發源地美國硅谷，早期非常強調本地投資，所謂“投資半徑不超過3小時車程”，這是有道理的。但2004年隨著攜程在美國上市，中國在美國VC界突然熱起來，很多VC坐飛機來中國看項目，投資以后每隔三個月來開一次董事會。這種“旅行者VC”模式是和硅谷傳統有很大反差的，這也是因為中國的機會太多、太有吸引力了。 這種模式現在已經行不通了，大家都認識到要本地化、要落地。本地化有好幾層含義，一是人員的本地化，老外和純海歸對中國的了解還是不夠;第二是投資決策的本地化，如果最終決策是老外做，內部溝通會耗費太多時間;第三是投資標的的本地化，在美國VC可以和高科技劃等號，但在中國賺大錢的項目不一定是高科技;最后是LP的本地化，“兩頭在外”的模式下，要去和英國、瑞士和阿拉伯的LP談中國的投資機會，花太多溝通成本。LP的本土化這個趨勢已經在發生了，而且會一直往前走。 還有一個挑戰在于，本土化到一定程度，可能會變成不規范，從桌面上鉆到桌底下去了。本土化要求外資VC的觀念和方法要調整，比如跑“關系”，know who和know how同等重要等等，但也不能調整的太“本土”，以至于偏離了法律和專業操守就不好了。所以本土化也不能矯枉過正，我們有一些自己的底線。比如一個項目很熱的時候，我們不去追趕時髦;在與創業者的互動方面，智基絕對不允許桌面下的運作;我們不允許同仁以個人身份投資項目，因為這里面可能有利益沖突。《商務周刊》:從智基做投資這10年的成功與失敗的案例中，你們總結出的重要經驗教訓有哪些? 陳友忠:在中國做創投還是以是否成功退出為標準，成王敗寇，你的項目能上市，就說明你有vision(眼光)，投對了人，抓住了機會。投資失敗分兩種情況，一是投了不該投的，另外一個是該投的沒投。可能阿里巴巴算是我們一個慘痛的經驗，2001—2002年我們也跑了很多趟杭州，馬云在最困難的時候找我們，價格非常低，后來我們海外合伙人對這個項目沒辦法理解得很深，在內部表決時這個項目沒過關。所以投資決策如果不在當地做就比較難，會犯一些錯。 投錯了可能跟投資領域的界定很有關系，一家創投公司在決定要不要投資一個領域時，有兩點要考慮，一是有沒有外在機會，理想狀態是找到一個現在冷、將來退出時熱的行業，這需要天時地利;第二是看內部有沒有專業的人才，他能看得到這個產業的趨勢和機會，有這樣的人才會去投這個領域。 剛才說投了不該投的，就可能是由于界定了一個不該投的領域。比如我們2000年剛來內地就是界定對了一個大的投資領域——無線增值業，但是這個領域又細分為兩個小領域，一個是技術，一個是服務，我們當初更關注技術。事后總結，雖然我們界定對了無線增值這個大領域，但其中技術這個領域卻不該投，投的全部都虧了;而做服務的項目像掌上靈通、訊天等項目都有高回報。另外芯片設計從投資回報角度不是一個很好的領域，從2000年開始這也是我們一個重點投資領域，但是這個領域10年來一直沒有太好的項目。 這10年走過來，我們有些該投沒投的領域也已經很清楚，太陽能也不錯，但在內地我們沒投到無錫尚德這種好項目。 所以投資領域的界定很重要，領域沒界定對的話，基金業績就上不來。界定領域一方面是靠能力，另一方面也靠運氣。