SOHO中國“出京城記”

憑借獨特的商業(yè)模式，SOHO中國由一家“小公司”成長為年銷售額近200億元的商業(yè)地產(chǎn)巨擘，但“建外SOHO物業(yè)門”等事件與已倒逼著潘石屹不得不琢磨，如何打造更適應(yīng)未來網(wǎng)絡(luò)化時代的更平衡的新一代SOHO產(chǎn)品

現(xiàn)在想采訪SOHO中國董事長潘石屹的記者會被告知，“他只通過微博客接受訪問”。微博火遍全中國，但以微博形式接受訪問，大概只有老潘這樣永遠在琢磨如何求新求異、與眾不同的老板才想得到。顯然，這一獨辟蹊徑的創(chuàng)意與近來潘石屹宣布SOHO中國將推出“更適應(yīng)未來網(wǎng)絡(luò)化時代的新一代SOHO產(chǎn)品”不無關(guān)系。很大程度上，正是靠著勇于嘗試新事物、“不走尋常路”的勁頭，這位從甘肅農(nóng)村走出來的小個子男人才得以和妻子一道，15年間一步步打造出中國最有品牌影響力的一家房地產(chǎn)企業(yè)。

在今年“史上最嚴厲”調(diào)控政策影響下，9月27日，SOHO中國(00410.HK)宣布，截至9月25日，公司合同銷售額達183億元，只用不到9個月時間就提前完成了全年180億元的銷售目標?！拔覀冾A計全年業(yè)績有望超200億元。”面對逆市飄紅的公司業(yè)績，本就笑呵呵的潘石屹格外高興。

今年更能讓老潘欣喜的，是SOHO中國的“出京城記”。在多年未涉足的上海，10月14日SOHO中國斥資12.12億元拿下盧灣區(qū)43號街坊項目48.48%的股權(quán)，潘石屹第一時間在個人微博公布了這一消息。而這已是SOHO中國繼去年8月從摩根士丹利手中收購素有“上海第一爛尾樓”的東海廣場后，在上海獲得的第四個項目。“未來我們還將在上海繼續(xù)購買項目和土地，選擇標準還是看其是不是在重要交通樞紐上?！迸耸俦硎荆琒OHO中國未來投資北京和上海的資金規(guī)模將各占一半。

潘石屹正在超越自己。與喜愛圈地擴張的開發(fā)商不同，多年來老潘謹慎的傳遞著SOHO中國就在北京城甚至就在CBD發(fā)展的信息?！拔磥鞸OHO中國一定會堅持做‘大型小公司’?！痹凇渡虅?wù)周刊》5年前的特刊《100個中國夢》中，潘石屹如是說。

在這種“小即是美”的方向上，SOHO中國的確做出了一番大天地。過去10年，從現(xiàn)代城開始，SOHO中國旗下的項目大多都以“開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)，統(tǒng)一市場銷售，統(tǒng)一出租和管理”的模式大獲成功，并在2007年成功地把SOHO中國推上資本市場。沒人能否認SOHO中國的成功，比起那些只懂圈地蓋房子、高度同質(zhì)化的開發(fā)商來說，SOHO中國的成功更有“知識含量”。

然而，隨著SOHO中國變身為一家公眾公司，其模式瓶頸在近兩年也逐步暴露。旗下項目因散售而不持有物業(yè)引發(fā)的斷水、斷電乃至火災(zāi)等物業(yè)糾紛，使得SOHO中國遭到了之前少有的質(zhì)疑。

SOHO中國到了改變自我的時刻。

玩轉(zhuǎn)SOHO

成立于1995年的SOHO中國，最初叫北京紅石實業(yè)有限責任公司，而將SOHO概念引入中國并發(fā)揚光大，無疑是SOHO中國成功的第一步。

1996年潘石屹夫婦成立了項目公司北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司，在國貿(mào)橋東側(cè)鉚足了勁開發(fā)總建筑面積48萬平方米的現(xiàn)代城。第二年，在一位朋友給潘石屹介紹了國外SOHO(居家辦公)一族的生活狀態(tài)后，正對新興的互聯(lián)網(wǎng)感興趣的他在現(xiàn)代城前面綴上SOHO四個英文字母。他此時已經(jīng)預見到中小公司的迅速興起，以及它們對居住和工作空間混合的需求。

現(xiàn)代城是SOHO中國的第一個項目，也是其發(fā)家史的開端。該項目于1998年正式銷售，銷售總額達到40億人民幣，連續(xù)兩年獲得北京市房地產(chǎn)單體項目的銷售冠軍。隨后，潘石屹將SOHO的概念不斷復制，并以此安身立命。

SOHO中國的商業(yè)模式簡單一點講，就是開發(fā)商本身不持有物業(yè)，而是采取散售模式，像賣住宅一樣賣寫字樓。這種模式大大縮短了產(chǎn)品的銷售周期，提高了SOHO中國的資金周轉(zhuǎn)率。

2002年，潘石屹和妻子張欣謀求公司到紐約和香港上市，保薦人高盛曾給SOHO做了一個報告。報告的第一頁只有一句話:這不是一家普通的地產(chǎn)公司。高盛看到的是一個沒有多少土地儲備、但卻能持續(xù)創(chuàng)造高利潤的公司，這家公司具有很強的創(chuàng)新能力，同時還擁有很大的品牌影響力。高盛最后的結(jié)論是，“SOHO不是一家地產(chǎn)公司，而是路易威登、Gucci那樣的時尚品牌運營商”。但因為SOHO中國的模式注重快進快出，土地儲備、固定資產(chǎn)等方面都處于弱勢地位，SOHO中國的第一次上市最終并沒能成功。

這次失敗并沒有讓潘石屹灰心。2003年政府開始對房地產(chǎn)市場連番調(diào)控后，“機靈”的老潘最終決心只專注于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。加上張欣所主導的對建筑藝術(shù)的孜孜以求，使得SOHO中國的商業(yè)模式愈發(fā)成熟。

2007年潘石屹重啟上市計劃，資本市場對其已由5年前的觀望變?yōu)闊崤?。當?0月8日，SOHO中國在香港獲得了169倍認購，凍結(jié)資金2186億港元，超過一半的香港股民認購。此次IPO包括超額配發(fā)股份共17.82億股，融資額達19億美元。據(jù)高盛評價，這是“中國第二大房地產(chǎn)企業(yè)的IPO，亞洲第一大商業(yè)地產(chǎn)的IPO，世界第三大商業(yè)地產(chǎn)IPO”。

更平衡的SOHO

在成功獲得巨額融資之后，潘石屹的運作速度顯著加快。2007年11月，上市一個月之后，潘石屹一口氣從任志強的華遠集團購得兩處爛尾樓“民源大廈”和“北京公館”，更名為“光華SOHO2”和“SOHO北京公館”。2008年，SOHO中國又一并收購了位于中關(guān)村的“金和國際”和東二環(huán)朝陽門的“凱恒中心”，更名為“中關(guān)村SOHO”和“朝陽門SOHO”。2009年再次出手收購了北京嘉盛中心和上海東海廣場。據(jù)統(tǒng)計，從上市后到目前SOHO做過的12個項目中，竟然有6個在接手前是空置、爛尾項目。潘石屹將這種收購模式戲稱為“能買大樹就不買小樹，能買小樹就不買樹苗”。

快速行進之際，SOHO中國模式的隱憂也逐漸顯現(xiàn)。首先爆發(fā)的是散售模式的弊病:SOHO中國將商鋪分割出讓給小業(yè)主，雖然保證了自身的資金快速周轉(zhuǎn)，但小業(yè)主也在高成本、高回報的預期下將租金盡量提高，這無疑增加了出租的難度，增加了商家的生存壓力。

此外，由于SOHO中國一直只負責蓋房子而不負責物業(yè)管理，混亂的物業(yè)管理甚至導致建外SOHO在去歲今初先后出現(xiàn)斷水斷電甚至火災(zāi)等狀況。接二連三的麻煩將潘石屹及SOHO中國推上了風口浪尖。

潘石屹也意識到自身商業(yè)模式的缺陷。2009年11月，SOHO中國宣布成立自己的物業(yè)公司，“未來以及已有項目的物業(yè)將由SOHO統(tǒng)一管理”。在今年的中期業(yè)績會上，潘石屹表示，計劃在未來3年內(nèi)，SOHO中國將持有物業(yè)的比例增至20%，包括前門項目、上海外灘項目、銀河SOHO和光華路SOHO2項目。

土地儲備與后繼發(fā)展的預期不足，也是SOHO長期存在的問題。2008年，SOHO中國因非項目結(jié)算年而顯示業(yè)績下滑;到2009年，則又因項目集中結(jié)算而實現(xiàn)131億元銷售額，排名北京商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的第一位。但資本市場更看重的顯然是持續(xù)穩(wěn)定營利的能力。資本市場的質(zhì)疑對SOHO中國的發(fā)展形成一種無形的壓力，這也是為什么SOHO中國自去年以來四度布局上海的重要原因。但潘石屹也由此面臨新挑戰(zhàn)，離開了SOHO在北京的老客戶的支持，他如何在上海市場開拓新客戶。

盡管挑戰(zhàn)重重，但潘石屹依然對未來充滿信心:“SOHO中國在過去10年時間開發(fā)的建筑產(chǎn)品如果說是第一代SOHO的話，今后還會不斷改進，讓新一代SOHO產(chǎn)品更適應(yīng)未來網(wǎng)絡(luò)化時代，讓建筑的功能更進一步融合，網(wǎng)上網(wǎng)下融合，功能融合?！比绱丝磥恚€是希望以其獨特的產(chǎn)品和模式去取勝。

“一步一步使SOHO中國更平衡的發(fā)展”

——訪SOHO中國董事長潘石屹

《商務(wù)周刊》:去年以來SOHO中國四度布局上海，是基于怎樣的戰(zhàn)略和項目選擇標準?

潘石屹:SOHO中國成功進入了上海房地產(chǎn)市場，目前已有四個項目，并且都處在上海市中心重要的交通樞紐上，這也是SOHO中國選擇項目最重要的標準。我們認為未來城市的區(qū)域能不能繁華，主要取決于它是不是在交通樞紐上。SOHO中國還將在上海繼續(xù)購買項目和土地，但我們的戰(zhàn)略和選擇項目的標準不會改變。

《商務(wù)周刊》:盡管遭遇金融危機和房地產(chǎn)調(diào)控的影響，SOHO中國今年業(yè)績和股價表現(xiàn)非常突出，主要原因是什么?

潘石屹:的確，從3月1日到現(xiàn)在，我們的股價上漲了57%，而恒生指數(shù)只上漲了12%。我們認為這是因為公司的戰(zhàn)略成功地避開了房地產(chǎn)市場的調(diào)控。這次調(diào)控主要是對住房市場的調(diào)控，沒有涉及到商業(yè)地產(chǎn)。SOHO中國9月底就完成了年初對市場承諾的預售目標，之后將銷售目標調(diào)整為200億元。從目前情況來看，SOHO中國一定會超額完成這個任務(wù)。SOHO中國正在進行轉(zhuǎn)型，會加大持有物業(yè)的比重，這與過去的商業(yè)模式有所不同，也與住宅開發(fā)商全部銷售的商業(yè)模式不同。

《商務(wù)周刊》:加大持有物業(yè)的比重是不是意味著你們多年來堅持的散售模式將進行大的調(diào)整轉(zhuǎn)向?

潘石屹:我覺得這只能說是SOHO中國商業(yè)模式的一個改變。因為你持有物業(yè)比例大的話，你銷售的力量就比較小了。而對于物業(yè)管理、商業(yè)管理方面，就要想辦法把物業(yè)升值，我們的計劃還是一步一步做。這是一個牽扯到很大戰(zhàn)略的調(diào)整，我們原來的特長是拿地、設(shè)計房子、建房子、銷售房子，如果持有物業(yè)的比例增加的話，我們這么多的銷售人員就應(yīng)該減少一些，物業(yè)管理和商業(yè)管理人員就要增加。包括我們把香港地鐵北京的分公司收購了，現(xiàn)在我們的物業(yè)管理人員一下子從原來500多人增加到了1700多人。這樣的話，估計三年之內(nèi)物業(yè)持有能夠占到20%的比例。應(yīng)該慢慢調(diào)整，留下來的物業(yè)還是應(yīng)該獨立?？赡茉谖磥?，我們SOHO中國會適當?shù)陌殉钟形飿I(yè)的比例提高，一步一步提高，使SOHO中國更平衡的發(fā)展，即銷售和持有物業(yè)的收入平衡的發(fā)展。

《商務(wù)周刊》:受今年房地產(chǎn)調(diào)控的影響，很多住宅房地產(chǎn)商都加大了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)力度，這對SOHO中國會產(chǎn)生怎樣的影響?

潘石屹:商業(yè)地產(chǎn)在中國有著巨大發(fā)展空間。但商業(yè)地產(chǎn)從始至終沒得到過政府任何優(yōu)惠政策，不管是房產(chǎn)稅、按揭貸款成數(shù)還是利率。我們希望更多開發(fā)商能生產(chǎn)出社會上需要的產(chǎn)品，而不是制造泡沫，生產(chǎn)過剩、空置的產(chǎn)品。更多同行的加入會提高商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，只有通過市場競爭才會讓行業(yè)整體水平提高。