魏新:世界十年巨變,唯有變革未變

即使有一項金礦式的“原創性核心技術”，要想基業長青，還要靠人、靠管理。方正的命運改變，自魏新入主后一系列大刀闊斧的改革開始

1990年代初，中國有過一次“下海”潮，很多公務員和知識分子就此轉換了自己的人生軌跡。我跟他們有著相似的人生轉折，只是機緣不同。世紀之交，我因為組織安排而“被動”下海。10年之后，我所接手的這個虧損企業發展成布局四大產業、資產近500億的投資控股集團，這也是我當初始料未及的。 1999年10月，我以北京大學校辦產業管理委員會副主任的身份進入方正。首先是在香港上市公司方正控股(00418.HK)任執行董事，處理方正集團和子公司之間的歷史遺留問題，同時列席整個方正集團董事會，代表學校監管集團工作。2001年正式出任方正集團董事長。 當時的方正絕對可以用“內憂外患”來形容:內有多年高層人事爭斗的沉疴，“地方割據”的困擾，外有股權變動“改朝換代”的危機。同時，主營業務增長放緩，加上早期盲目多元化失敗，導致整個集團出現虧損。 上任初期，我有“誠惶誠恐、如履薄冰”的感覺。倒不是因為沒有企業管理的經驗而怯場，畢竟早年師從厲以寧教授，多年從事教育經濟學的研究和教學，關于企業管理、財務等理論上的儲備還是充足的，而且企業管理牽扯到的管理藝術、人際關系處理，這本來就是我的強項。當時主要是覺得身上擔子很重，方正依靠王選老師發明的激光照排技術曾經創造了輝煌業績，它不僅是國家高科技產業的一面旗幟，是北大的驕傲，而且承載著“產學研”探索實踐的重任。要讓當時身陷泥潭的方正重新煥發光彩，重塑輝煌，不僅不容易，而且責任重大。 當時最迫切的事是結束方正的動蕩，建立起穩定的領導班子，走上健康的路子。這個撥亂反正的過程，我大概用了三四年時間。2000年，主要是做調研，研究戰略。2001年，我把一份調研報告提交董事會審議，確定了方正“專業化基礎上有限多元化”的戰略走向。這一年，方正集團通過一場方正科技股權爭奪戰，初步解決了內外紛爭。也是在這個時候，我說服董事會，將股權保衛戰中與我們并肩作戰的李友和他的團隊引入方正集團。李友在2003年開始擔任方正集團執行總裁，現在是方正集團的CEO。目前負責方正旗下IT、醫療醫藥、房地產等幾大產業發展的高管方中華、馮七評、余麗等也都在那一時間先后進入方正。還有從西門子過來的謝克海，現任集團高級副總裁兼首席人才官，他把方正整個人力資源體系建立起來。到2004年，管理班子已經穩定下來，之前平均兩年一次的“人事地震”就此停息，這些人才的加盟對方正今后的發展起到了至關重要的作用。 之前的調研中，我發現方正雖然已經有了十多年的發展，也不乏輝煌業績，但在管理上非?；靵y，校園文化濃厚，一個規范的現代企業應有的職能部門和制度基本都是欠缺的。這和方正脫胎于一個校辦企業有很大關系。學校是培養人才和創造科研成果的地方，更需要民主自由;而企業追求利潤最大化，管理必然要相對集中。局面初步穩定之后，我首先在集團上下明確，方正應該按照一個規范的現代企業的管理模式來治理，隨之2003年方正的股權改制也給這種新企業制度的建立創造了必要條件。2003年，李友為首的執行班子在“控制權上收，經營權下放”的大原則下，開始了整個集團的“五個統一”，即統一財務管理、統一人事管理、統一投資管理、統一品牌管理和統一內控管理，這樣一整套管理體系的建立，成為方正集團發展為現在的多元控股格局并在未來持續壯大的根基。 與此同時，方正集團新的多元化產業布局也在2002年開始啟動。雖然方正早先的多元化嘗試以失敗告終，但多元化卻是一條不得不走的路。從長遠看，擁有核心技術的激光照排市場盤子小，而且已經過了高速增長階段，延伸出的PC業務又因為不具備核心技術而難有大的作為，這樣的未來和人們對方正的期待是不相符的。我們所做的是對于之前失敗的經驗教訓予以總結，制定新的戰略，即專業化基礎上的多元化。一方面是對于該進入哪些行業進行系統規劃，同時找專業的人來操作。 在方正原先的主業IT領域，我們是通過并購向產業鏈高端延伸，先后進入PCB和芯片這兩個利潤空間更大的上游產品領域。今年通過與宏基的合作，再度加大轉型力度，向IT服務深入探索。新布局的三大產業金融、醫療醫藥和房地產也各有其邏輯。進入金融領域主要是搶占金融牌照這種不可再生資源，同時為多元產業發展所需的資本運作提供便利。從2002年開始，我們先后收購了浙江證券等一系列金融資產，現在證券、投行、期貨、基金、信托等各種牌照已經基本齊全，這個金融事業群不僅自身贏利豐厚，而且對方正進入其他產業都有很好的支撐。同時，方正充分利用北大醫學部的研究和人才資源，布局醫療醫藥。初期我們收購了西南合成、大新藥業等制藥企業，接著和北大聯合創辦北大國際醫院集團，如今依托這個平臺正努力構建起集制藥、設備租賃、健康管理、醫療信息化于一體的醫療醫藥產業鏈。房地產也是從接手北大資源集團開始介入，在土地資源儲備上已經具有一般企業沒有的優勢，剩下的就是摸索自身的開發模式，尤其是借助北大的教育資源和我們在醫療醫藥、IT、金融等方面的積累，將其整合到地產項目開發中。即便是鋼鐵這樣偶然進入的產業，也可以起到充實資產，改善財務報表的作用，通過我們的經營管理扭虧為盈后，還可以支持IT等高科技產業的研發投入。 方正重啟多元化的初期，正是“多元化”備受質疑的階段，我們沒少為這個挨板磚。當時的輿論將王石從多元化戰線退回專業化的房地產發展作為成功案例，而將多元化失敗的德隆作為典型反面案例，得出多元化就是“死亡陷阱”的片面結論。銀行也一度因此收緊了我們的貸款額度，尤其是2004年，也因為我們擔保的一個兄弟企業出現虧損，銀行壓了我們20億元的貸款，日子過得相當艱難。我當時就指出，多元化和專業化孰優孰劣沒有定論，而且在國外也都有成功的例子。至于多元化是不是能成功，最關鍵還是看你有沒有一套適應多元產業發展、與之相匹配的管控體系。方正用自己5年的實踐證實了這一點。 到2009年，方正集團年收入達到480億元，利潤總額25億元，凈資產210億元，基礎產業布局已經完成，即將迎來快速發展的階段。2009年，我們制定了新三年戰略規劃，計劃用三年的時間實現方正集團從產業集團向投資控股集團的轉型。預計到2012年，集團轉型完成，四大產業整合到位，方正將會進入一個爆發性增長的階段。 總體而言，我們現在處于一個新的過渡期。一方面是經過6年的管理權集中后，集團要將經營管理權重新下放到日益龐大的IT、醫療醫藥、金融、房地產四個產業集團，他們能否延續和發展集團原先的管理模式，形成各具特色的運營體系，是一個新的挑戰。同時，IT、醫療醫藥、房地產三個產業都還需要在產業鏈整合上繼續完善，后兩項還沒有進入大規模贏利階段，雖然它們在未來都意味著上千億元的收入空間。 看得更遠一點，方正集團的規模將呈幾何式增長，我們也不排除國際化發展的可能，但是方正始終秉持一個觀念，就是把企業利益和社會發展總體利益一致起來。在看得見的未來，方正要能夠對中國經濟的發展和社會發展起到好的作用。